PMP 项目管理第四章
2022-04-25 10:15:09 0 举报AI智能生成
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项目管理 pmp 第四章 学习笔记
作者其他创作
大纲/内容
对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程
资源分配
平衡竞争性需求
研究各种备选方法
为实现项目目标而裁剪过程
管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
定义
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
明确项目与组织战略目标之间的直接联系
确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺
作用
项目发起人
项目经理与发起机构合作编制
编制人
最早：制定章程时
最迟：项目启动后 人民
人们项目经理的时间
概念
商业需求
成本效益分析
商业论证
市场需求
组织需要
客户要求
技术进步
法律要求
生态影响
社会需要
引发编制依据
商业文件
定义项目启动的初衷
合同（外部客户做项目通常使用）
谅解备忘录
服务水平协议
协议书
意向书
口头协议
电子邮件
其他书面协议
形式
协议
政府或者行业标准
法律法规要求
市场条件
组织文化和政治氛围
组织治理框架
相关方的期望和风险临界值
影响因素
事业环境因素
组织的标准政策、流程和程序
项目组合、项目集和项目的治理框架
监督和报告方法
模板（如项目章程模板）
历史信息与经验教训知识库
外框
组织过程资产
输入
组织战略
效益管理
关于项目所在行业以及项目关注的领域的技术知识
持续时间和预算的估算
风险识别
专家判断
亲和图
头脑风暴
焦点小组
访谈
数据收集
冲突管理
引导
会议管理
人际关系与团队技能
是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
意义
会议
工具与技术
由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
u 项目目的；u 可测量的项目目标和相关的成功标准；u 高层级需求；u 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；u 整体项目风险；u 总体里程碑进度计划；u 预先批准的财务资源；u 关键相关方名单；u 项目审批要求u 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；u 委派的项目经理及其职责和职权；u 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
记录内容
项目章程
项目启动前
高层级
项目过程中 补充记录
低层级
记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
假设日志
输出
制定项目章程
是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
应对不断变化的项目环境
足够强大
范围基准
时间基准
成本基准
基准化
随时更新
确定基准前
变更申请
确定基准后
更新
要求
其他规划过程所输出的子计划和基准
其他过程的输入
政府或行业标准
法律法规要求和（或）制约因素
垂直市场（如建筑）和（或）专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系
组织的结构、文化、管理实践和可持续性；
基础设施（如现有的设施和固定资产）。
根据项目的特定要求而裁剪组织的标准流程的指南和标准；
项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。
项目管理计划模板
变更控制程序
监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求
范围成本，进度与绩效测量基准
历史信息和经验教训知识库
u 根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出；u 根据需要制定项目管理计划的附加组成部分；u 确定这些过程所需的工具与技术；u 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；u 确定项目所需的资源与技能水平；u 定义项目的配置管理级别；u 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；u 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
11.2.2.2章节
核对单
5.2.2.2章节
10.2.2.6章节
规划阶段结束 执行阶段开始
启动之后 快速举行开工会议
小型项目
执行过程开始后 举行开工会议
大型项目
每个阶段都举行开工会议
多阶段项目
项目开工会议
区别：启动会议
说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息
n 范围管理计划。见 5.1.3.1 节。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。n 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。确定如何分析、记录和管理需求。n 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。n 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。确定如何规划、安排和控制成本。n 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。n 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。n 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。n 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。确定如何安排与实施风险管理活动。n 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。n 相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
子管理计划
见 5.4.3.1 节
见 6.5.3.1 节
进度基准
见 7.3.3.1 节
基准
描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求
变更管理计划
描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
配置管理计划
经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
绩效测量基准
描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
开发方法
确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
管理审查
其他组件
组件
项目管理计划
制定项目管理计划
是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
贯穿项目全过程
发生环节
记录所有变更请求的状态
·4.6.3.3章节
变更日志
4.4.3.1章节
经验教训登记册
特定里程碑的计划实现日期
6.2.3.3 章节
里程碑清单
绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息
10.2.3.1章节
项目沟通记录
含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始与完成日期
6.5.3.2章节
项目进度计划
把产品需求连接到相应的可交付成果
5.2.3.2 章节
需求跟踪矩阵
册提供可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息
11.2.3.2章节
风险登记册
关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息
风险报告
项目文件
是实施整体变更控制过程的输出
批准的变更请求
u 组织的结构、文化、管理实践和可持续性；u 基础设施（如现有的设施和固定资产）；u 相关方的风险临界值（如允许的成本超支百分比）。
u 组织的标准政策、流程和程序；u 问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪；u 问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果；u 绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；u 变更控制和风险控制程序；u 以往项目的项目信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库）。
进度计划软件工具
工作授权系统
配置管理系统
信息收集与发布系统
项目管理信息系统(PMIS)
项目经理
项目团队成员
参会方
开工会议
技术会议
敏捷或迭代规划会议
每日站会
指导小组会议
问题解决会议
进展跟进会议以及回顾会议
会议类型
技术与工具
可交付成果
工作绩效数据
记录和跟进所有问题的项目文件
问题日志
纠正措施
预防措施
缺陷补救
变更请求
项目管理计划更新
活动清单
需求文件
相关方登记册
项目文件更新
可更新任何资产
组织过程资产更新
指导与管理项目工作
显性知识
隐性知识
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
整个项目期间
项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入
项目团队派工工单
资源分解机构
在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
u 组织文化、相关方文化和客户文化。u 设施和资源的地理分布。团队成员所在的位置有助于确定收集和分享知识的方法。u 组织中的知识专家。有些组织拥有专门从事知识管理的团队或员工。u 法律法规要求和（或）制约因素。包括对项目信息的保密性要求
u 组织的标准政策、流程和程序。u 人事管理制度。包括员工发展与培训记录以及关于知识分享行为的能力框架。u 组织对沟通的要求。方群体的知识，非正式沟通更加有效。u 正式的知识分享和信息分享程序。
知识管理
信息管理
项目管理知识
是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
贯穿整个项目的项目管理活动
工作绩效信息
12.2.3.2章节
u 项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；u 基础设施（如现有设施、设备、组织通讯渠道）；u 相关方的期望和风险临界值；u 政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）；
u 组织的标准政策、流程和程序；u 财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；u 监督和报告方法；u 问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决，以及行动事项跟踪；u 缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪；u 组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库
备选方案分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
数据分析
决策
工作绩效报告
成本预测
进度预测
监控项目工作
审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审
贯穿项目始终
估算依据
资源可用情况
进度和成本数据
挣值报告
燃烧图/燃尽图
CCB或发起人审批
影响基准
项目经理做主
不影响基准
u 识别配置项。u 记录并报告配置项状态。u 进行配置项核实与审计。u 识别变更。u 记录变更。u 做出变更决定。u 跟踪变更。
变更控制工具
投票分析
独裁型决策制定
多标准决策分析
变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定
变更控制会
span style=\
实施整体变更控制
是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件
可验收的交付成果
效益管理计划
为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。
12.3.1.4章节
采购文档
u 项目或阶段收尾指南或要求u 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
u 管理控制；u 审计；u 法规与采购；u 法律法规。
u 文件分析。u 回归分析。u 趋势分析。u 偏差分析。
会议用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
目的
其他相关方
收尾报告会
客户总结会
经验教训总结会
庆祝会
最终产品、服务或成果移交
u 项目或阶段的概述；u 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；u 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；u 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；u 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
最终报告
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
经验教训知识库
结束项目或阶段
内容
第四章 项目整合管理
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