绩效管理
2019-10-24 10:23:14 1 举报AI智能生成
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人力资源管理师—绩效管理
作者其他创作
大纲/内容
绩效考评指标与标准设计
绩效考评指标体系设计
知识要求
绩效考评指标
内容
不同对象范围
组织
分支主题
个人
根据被考评者的工作性质，根据岗位横向分类的结果来确定
按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分，最多不超过两个层次
按岗位在生产过程中的地位和作用划分：生产、技术、管理、服务四大类
国外企业先把企业工作分为监督和非监督工作，再制定监督者用和非监督者用，非监督者分为，高级人员、一般人员和推销员三种具体的绩效评价标准书，在明确岗位工作的类别、性质和特点，从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等，最终建立起员工个体的绩效考核考评指标体系
不同性质
品质型
大量重复的用于企业单位招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评等
行为过程型
反应员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系
工作结果型
作用
战略的落实与达成、改善组织的内部管理、指引员工的行为朝着组织正确的方向上来
来源
指标设计的前提和基础
组织战略和经营计划
首要来源、指引作用、前提、必须通过其来实现
根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的指标是关键绩效指标
部门职能与岗位职责
通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作
适用：与战略目标、年度经营计划的联系并不是很密切的部门和岗位，绩效可根据部门职责与岗位职责来提取。
绩效短板与不足
原则：要什么、考什么；缺什么，考什么
设计原则
针对性、关键性、科学性、明确性、完整性
合理性
绩效指标要准确反映考评对象的绩效
适用高管
科学引导员工的行为
独立性
可测性
最基本特征
指向的变量有变异性，即考评产生不同的考评结果
指标本身的特性与该指标在考评过程中的现实可行性共同决定了指标的可测性
能力要求
绩效考评体系设计
方法
要素图示法
将某类人员的绩效特征、用图标描绘出来，加以分析研究，确定需考评的绩效要素
特点
按需要考评程度分档，少而精原则选取
调查表中评价要素和指标的需求程度的判定
分为三档，绝对需要考评，较为需要考评和需要考评。 五档，需要考评的程度极高、较高、一般、低、几乎不需要等
工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础
推销员绩效考评体系
销售额及其增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率等五项
问卷调查法
具体步骤
采集资料
列出指标初步筛选
准确界定
确定问卷具体形式、对象、范围、具体步骤和方法
设计问卷
发放问卷
回收问卷
个案研究法
若干代表性人物、时间岗位确定体系
形式：典型性人物研究和典型资料研究
要求：选择人物和材料时，即可选择成功也可失败，也可结合
面谈法
个别面谈、座谈讨论
经验总结法
头脑风暴法
程序
工作分析/岗位分析
理论验证
进行指标调查，确定指标体系
进行必要的修改和调整
考评前、考评后
绩效考评标准的设计
绩效考评标准
类型
绩效考评标准由标志和标度构成
标度：揭示各个级别差异，测定的单位标准
评价标准基础部分，与评价的计量与体系有密切关系
常见的考评尺度
量词式、等级式、数量式、定义式
定义式
优点
更为具体并有针对性的有效提高考评的客观程度，实现考评的行为引导作用，应用越来越广泛
缺点
制定方法较为复杂
标准就是衡量事物的依据和准则。 绩效考评标准是对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度
定量准确原则
考评标准的起止水平应是合理确定的
各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表
选择的等级档次数量要合理，控制在3-9
先进合理原则
以多数员工（70%-80%）能达到的水平作为评定标准
突出特点原则
不同岗位以及承担本岗位工作的所有被考评者的素质结构的特点而制定
同样指标不同岗位要求不同
简明扼要原则
绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，尽量使用大众化语言和词汇，表达力求简明扼要尽量避免适用专业性强的术语及模棱两可的词语
绩效考评标准量表的设计
名称量表
类别量表，最低形式，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义
数字并没有序列型、等距性、可加性
等级量表
位次量表，根据事物特性和分类原则，类别只有序列型，数字具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的
3、2、1只构成3>2>1的位次关系，但没有规定各数的距离相等
等距量表
比率量表
考评指标标准的评分方法
自然数
可以只设定一个自然数，也可多可自然数选择，可以采用百分制和非百分制
系数
函数法、常数法
关键绩效指标的设计与应用
关键绩效指标
定义
KPI，绩效管理新模式
检测宏观战略决策，根据宏观战略决策提出有可操作性的战术目标，转化为若干个考评指标，借用指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈
核心
众多考评体系中提取重要性和关键性指标，是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新兴的激励约束机制，力求将企业战略目标转为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强核心竞争力，持续性提高企业的经济和社会效益。不仅是一种检测手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具
建立KPI体系的意义
激励约束企业员工行为的新型机制，发挥战略导向的牵引作用
将员工个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具
彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，激发员工斗志，调动积极性、主动性、创造性
KPI体系与一般绩效体系的主要区别
设定目的
原因
绩效管理的参与者对绩效考评结果并不清楚
参与者即使知道从什么方面进行也不知道衡量标准
由于考评对象和范围的多样性，增加了考评指标选择的难度
选择原则
重要性
全过程看，不提取并设定KPI，无从提高组织与员工个人的绩效
管理者，把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要
被考评者，明确努力方向和清晰地目标地位，知道做什么和达到什么程度
基本特点
集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值
采用KPI指标和标准突出员工的贡献率
明确界定关键性工作产出即增值指标的权重
能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析
原则
整体性
完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系
增值性
对企业发展举足轻重，对公司整体价值和业务重点产生重要影响，使目标不断增值
连接个体绩效与组织绩效的桥梁
标准有明确界定和简便易行的计算方法，利于管理人员采集获取和处理
可控性
指标的前进落后，熟知的大小高低，应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平
关联性
时间和空间上具有相关依存性
提取方法
目标分解法
平衡积分卡设定目标方法，建立财务和非财务的综合指标，对指标进行监控
完成工作
关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标
将滞后的财物价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来
关键分析法
多方信息，关键点
分析成功的关键绩效模块
标杆基准法
行业领先、最具影响力或竞争力企业的关键绩效行为作为基准深入研究，建立标准，提出改进具体程序和步骤
参考企业的三种情况
本行业领先的最佳企业
国内领先的最优企业
世界领先的顶尖企业
提取程序和步骤
利用客户关系图分析工作产出
内部客户、外部客户
好处
将个体与团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识
更清晰的显示团队或员工对整个组织的贡献
直观、全面深入分析，员工与团队的工作产出，不会遗漏较大的考评项目
应用范围广
提取与设定绩效考评的指标
smart
要求
提取指标时关注性质和特点
根据关键指标设定考评标准
区分
指标：什么样；标准：做得如何，怎么样，完成多少
审核关键绩效指标和标准
修改和完善关键绩效指标和标准
常见问题与解决方法
绩效监控与沟通
绩效监控与辅导
绩效监控
内涵
始终关注下属各项活动、按计划进行，纠正各种偏差。是绩效管理最直接发挥作用的环节
任务
不断沟通给员工支持，修正工作任务实际完成情况和目标之间的偏差
记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息
目的
始终关注员工绩效，通过个体绩效水平来改进部门和组织的绩效
在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。绩效监控的内容和目的有高度一致性
具体内容
绩效计划环节中确定的考评要素、指标和目标
监控过程中得到的信息
不同性质、类型等，监控具体内容不固定
绩效辅导
概念
绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作，不偏离组织战略目标，并提高绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程
基本问题
帮助员工学会发现自己
发现员工存在的问题，及时指导，培养所需技巧和能力
与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展目标的任务，遇到困难时提供支持
营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围能从过去经验中学习
为员工提供学习机会有机会与不同的人工作
绩效监控的关键点
管理者领导风格的选择和绩效辅导水平
管理者与下属之间绩效沟通的有效性
绩效考评信息的有效性
绩效辅导的时机与方式
时机
当员工需要征求你的意见的时候
当员工希望你解决某个问题的时候
当你发现了一个可以改进绩效的机会时
当员工通过培训掌握了新技能
方式
指示型辅导
针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予他们有关怎样完成任务的具体指示，一步步传授完成任务的技能，跟踪员工执行情况
方向型辅导
员工基本掌握完成任务的技能，但仍会遇到问题无法处理或掌握了具体方法，但需主管进行大方向引导
鼓励型辅导
对具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入到具体的细节，只需要给予他们鼓励和适当建议，使员工充分发挥自己的创造力
绩效沟通
绩效管理的核心。对问题和机制存在问题的实质性面谈，着力寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法
上下级之间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的过程
绩效计划沟通
目标制定的沟通
蓝图-目标-部门发展目标
目标实施的沟通
完成目标的措施手段、资源条件进行沟通
绩效辅导沟通
将问题解决在执行过程中，而不是在事后
管理者通过报表、文件、检查、汇总等方式，对员工的工作绩效目标执行情况及时了解跟踪计划进度，出现问题挫折时，主管及时跟进，找出解决方法，提供支援帮助
要求员工不仅有好的绩效也要有好的过程，对员工实施目标的手段进行监督
绩效反馈沟通
为完成目标员工分析员工
完成员工，分析完成的原因
绩效改进沟通
管理者与员工之间提出绩效改进目标，为绩效改进提供基础的依据，同时制定绩效改进方案
区别对待不完成目标计划的员工
知识能力不足——安排辅导
经验不足——安排锻炼
自身态度——批评教育，必要时惩罚辞退
外部——完善制度、流程和机制
检查改进效果
改进目标是否明确
措施是否落实
效果是否明显
检查信息通过沟通即时反馈
设定共同认定的绩效目标
旅行目标职责的过程中不断勘误、提高
考核思想深入人心，考核结果令人信服
绩效沟通的方式
正式
管理制度规定定期沟通
正式的书面报告
简单易行，提供文字记录，避免额外的文字工作
浪费大量时间，单向信息流动
管理者与员工之间的定期会面
一对一
信息交流的最佳机会，有助于建立亲切感，培育团队精神鼓励团队合作
注意事项
鼓励员工进行自我考评和报告，再进行评论或提出问题
管理者留出足够的时间让员工有机会发表看法
管理者注意记录重要的信息
管理者参加员工团队谈话
群策群力最好方式之一
涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队会议的话题
更多时间和更大复杂性
要明确会议重点，控制会议进程
做好书面的会议记录
注意
会议形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费
沟通频率是管理者需要考量的另一个重要问题，管理者应根据每个人的情况安排绩效沟通的频率，团队会议充分考虑员工的工作安排
非正式
员工与管理者在工作过程中的信息交流过程，及时性，最主要的沟通方式，可以通过网上留言也可以书面
不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
绩效计划阶段
就绩效目标和工作标准经渔渔安宫讨论后达成一致
管理者做好辅导员，知道和帮助下属制定好计划
绩效执行阶段
员工汇报工作中的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法
主管人员对员工的工作与目标计划之间出现偏差进行及时纠正
绩效考评和反馈阶段
对员工工作进行公正合理和全面的评价
主管应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一阶段改进重点
考评后绩效改进和在职辅导阶段
跟踪了解整改措施的落实情况并提供相关支持
经常性关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差及时纠正
将整改的落实情况纳入到下一轮绩效考评的数据收集中，做到闭环管理
绩效沟通的技巧
态度坦诚
沟通具体，获得与绩效有关的具体信息
让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作
看到问题和成绩，鼓励多余批评，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则
多亲听，少说多听
沟通及时
沟通有建设性，帮助员工更好的调整自己，达成目标
绩效考评方法应用
绩效考评方法的比较与误差的控制
绩效考评的效标
含义
评价员工绩效的指标及标准，为了实现目标对个人或集体的绩效应达到的水平要求
类别
绩效考评方法
种类
比较
不同的绩效考评方法的比较
绩效考评方法汇总表
绩效考评误差的识别
分布误差
宽厚误差
评定结果是负偏袒分布，大多数员工被评为优良
评价标准过低
主管为了缓和关系、避免冲突，给下属过高评价
采用主观性强的考评标准和方法
在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通
护短心理
对已经付出努力的员工进行鼓励，希望提高薪资水平低的的员工的薪酬待遇
认为考评过于严格，不利于激励员工
尽量避免长久消极的影响
对优秀业务骨干即使有失误也要保护
考评结果过宽过松，使绩效较低的员工滋生侥幸心理。不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向
不利于个人绩效的改进和提高，使业绩优秀的人受到伤害
苛刻误差
严格、偏紧误差，评定结果正态分布，大多数员工被评为不合格或勉强合格
评定标准过高
惩罚那些难以对服不服管理的人
迫使有问题员工辞职或有计划的减员提供有说服力的证据
压缩提薪或奖励人数的比例
应当严格执行上级对优秀者的评估标准
考评结果过于苛刻，对组织来说容易造成紧张的组织氛围
增加工作压力，涣散员工的士气和斗争，降低工作的满意度，不利于提升业务骨干的积极性、主动性和创造性
集中趋势和中间倾向
居中趋势，评定结果相近，都集中在某一分数段或员工都评为一般，没有真正体现员工之间实际绩效存在的差异
评估标准不明确，主管在评定中的平均心理
造成绩效管理的扭曲，好人不好，强人不强，弱者不弱，某些人的考评结果偏高而某些人偏低
晕轮误差
考评者带成见或凭最初最近印象来评定员工绩效
缺乏明确想进的评价标准
考评者没能按照评价标准进行评定
纠正
建立严谨的工作记录制度
评价标准要制定的详细、具体、明确
对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提升，提高考评的技巧技术水平
将考评结果与实际绩效的误差大小作为对于考评者评价的重要内容之一
个人偏见
优先和近期效应
优先
根据下属最初的绩效信息对其考评期内的全部表现做出的总评价，用前期的信息替代全部“以偏概全”
近期
根据下属最近信息，近期代替全部“以近待远”以时点代时段，“只见树木不见树林”
信息资料的局部性、片面性，制约和影响了绩效考评的正确性和准确性
必须掌握全面资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价
自我中心
按照自己对标准的理解评价，偏离标准
具体表现
对比偏差
对比不同
相似偏差
寻找相似
与晕轮效应误差相同，纠正的方式也相同
后继效应
记录效应，因上个月考评结果影响下个月考评
考评者不能认真的按照考评标准，对每个员工独立的进行每一次的评价
训练考评者一次制评价全体员工绩效的某一方面，在评价另一方面，最后汇总结果
评价标准误差
标准的科学性、系统性和精确度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用
考评工具失常的原因
考评标准不明确、不清楚、不规范
结论
评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因或上述所有的其他六类绩效考评种常见的误差和偏误，基本上属于主观性的问题
避免考评者误差的方法
以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系
从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，有效避免各种考评误差和偏颇的出现
侧重点放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立行为和成果为导向的考评体系
为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参加
企业单位必须重视考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，是他们不断的增长极小考评和相关管理理论知识，掌握考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立的调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题
应当重视绩效考评过程的各个环节的管理
思想理论上，提高考评者与被考评者的认同度
绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度
绩效考评的评定要素指标和标准上，提高其精确度
绩效考评的全过程，提高企业全员对事前事中事后的关注度
考评者的培训
使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用
统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解
使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中各种表格，并了解具体的考评程序
避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能消除误差和偏见
帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
主要内容
考评者误区的培训
主观错误，考评误区有哪些怎样防止
关于绩效信息收集方法的培训
讲座，录像，依靠上级观察和员工口头回报
考评指标的培训
人力资源部门
如何确定标准的培训
提供考评的比较标准或参考的框架
考评者如何理解影响结果
进行绩效标准培训师实现绩效管理中程序公平的前提
考评方法的培训
绩效反馈的培训
面谈技巧，关系到绩效管理系统能否达到预期的目标。
考评者效能培训RET
通过向考评者传授每种绩效维度的意义、每一种维度代表的工作行为以及每一种行为的效果，来改进考评者准确评分的能力
建立工作期望（如何设定绩效目标和召开目标设定回忆的方法）
通过观察收集资料并记录行为形成稳健的方法
指导员工改善绩效的方法
考评绩效的方法
各种考评者无趣的形成原因和避免这些错误的方法
绩效考评反馈的方法，即反馈面谈的程序和解决分歧的方法
企业提供的技能开发计划
时间
管理者刚到任的时候
管理技能培训的重头戏
进行绩效考评之前
采用实际范例作为培训的教材，非常有效
修改绩效考评办法之后
发布宣讲
日常管理技能培训的同时
具体形式
与日常管理技能培训同时进行的形式
不超过一周
直接授课，讲解绩效考评员李和现行制度和技巧等，5小时实战现场培训
独立课程的形式
接受过一般性的基础性技能培训的人员
2-3天
实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结
360度考评方法
产生与发展
20世纪40年代，选士兵。50年代工作岗位分析、管理人员能力评价、筛选与安置。80年代跨国公司人资管理与开发的重要工具之一
强调全方位客观的进行考评，注重最终成果和行为过程、个人努力程度等，考评更客观全面反映员工实绩
优缺点
全方位、多角度，得到评价比较科学、客观、误差较小
不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征（个人潜在的深层次特征）基于胜任特征
强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更加和谐的工作关系
匿名评价，消除考评者的顾虑。客观的进行评价，保证结果有效性
充分尊重组织成员的意见，有助于良好的工作氛围，激发成员创新性
加强管理者与组织员工的双向沟通，提升组织成员的参与性
促进员工个人发展
综合评价，定性比重大，定量评价少，经常与KPI相结合使评价更全面
信息来源渠道广，但并非总是一致的
增加收集和处理数据的成本，信息量大
处理不当引起紧张氛围，影响工作积极性，带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等问题
实施程序
评价项目设计
需求分析和可行性分析，决定是否采用360
编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷
培训考评者
组件360考评者队伍
对选拔出的考评者进行：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果方法、反馈评价结果的方法等的培训
实施360考评
实施考评，对具体的实施过程进行监控和质量管理
统计评价信息并报告结果
对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，提高被考评人员对评价目的和方法、可靠性的认可度，具体可采用讲座和个别辅导等培训方法
企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（促进职业生涯发展）的行动计划
反馈面谈
确定面谈的对象和成员
有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，提高绩效，完善个人职业生涯规划
效果评价
确认执行过程的安全性
评价应用效果
总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统
注意问题
确定并培训专门从事360考评的人员
实施选择最佳时机，在组织面临士气、过度、走下坡路时，不宜采用360
上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评意见真实可靠
使用客观的统计程序
防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为
准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响
对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任意考评者的评价意见，上级评价除外
不同的考评目的决定了考评内容的不同，缩影注意的事项也有所不同
基于信息化的绩效考评
依托企业内部网安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持，允许内部人员登录，可以设计个性化的绩效帮助，进一步提高了人资部门的工作效率，使人资部门优化了业务处理流程和信息访问方式，从而获得了更加快捷的事务处理速度，并且网格化绩效管理系统缩短了其他部门以及其他地域的员工向人资部门提交相关信息所需占用的时间，节省了一笔客观的经费总额
基于信息化的绩效考评的优势与不足
优势
克服地域差异
简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性
保持了整个考评过程的适时性和动态性
降低考评成本，利与资源共享，形成行业规范
增加绩效考评的保密性
不足
受公司信息化影响大，操作困难，存在信息安全隐患
基于信息化绩效考评系统
构建
绩效考评后台系统
搭建组织构架，绩效考评的基础
构建考评体系，适时调整
明确考评权限
设定运算方法
管理考评结果
绩效考评实施系统
主要功能
支持绩效数据的录入，帮助考评者对对象进行打分，计算绩效考评分数
定量性质的指标
客观数据支持
定性类指标
工作能力和态度
绩效结果分析系统
管理人员可以查看下书记肖了解其优势与不足帮助改进
将绩效结果作为培训晋升和奖金发放的依据
每位员工可以对自己的绩效进行分析，查看各项指标得分和评价，匿名原则
实施流程
考评体系构建
人力资源部门、信息部门及相关领域的专家，进行系统架构的设计
重点工作：将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚
实施绩效考评
考评结果分析
及时反馈
如果员工认为有问题可以向绩效管理部门申诉，保证结果准确性
管理者而言，查看自己绩效结果的同时还对下属员工的绩效进行比较
考评结果的反馈与应用
绩效面谈的类型
单项劝导式面谈
单项指导型，根据工作说明书
双向倾听式面谈
无严格的程序和格式
步骤
下属回顾总结自己的工作、上级主管根据下属的自评报告提出自己看法总体评估、主管再听取下属的意见，给下属充分发表意见的机会，意见不同也允许下属保留自己看法
主要缺点
难以向备考者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工 对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大
解决问题式面谈
活跃、开诚布公有效交流的环境和氛围
对下属提出困难和问题，应当抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法
帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标
有一定难度，需要组织相关培训，提高考评者的管理技艺和水平
综合式绩效面谈
一次面谈中，灵活变通面试形式
一箭双雕
绩效考评结果
应用范围
招募和甄选，是招募计划的重要依据
用于人员调配
用于人员培训和开发决策
将员工实际评价结果与职位要求相比较，发现员工在某一方面存在的不足而导致不能胜任，可以培训弥补
企业对未来变化考虑，结果不具备未来所需技能和知识时要培训
结果作为培训的小标，评价结果衡量培训的效度
确定和调整员工薪酬
最主要的一种用途
强调公平性和发挥激励作用
效标作用
计算人员选拔的预测效度
用于培训评估
运用于人员培训的决策
对培训效果进行评估
效益差额法
美，加里贝克尔
反馈体系设计
绩效管理系统重要的子系统，收尾阶段，承上启下的转换
绩效反馈面谈程序
营造和谐的面谈氛围
说明面谈的目的、步骤和时间
讨论每项工作目标考评结果
分析成功和失败的原因
与被考评者讨论考评的结果，围绕优势不足、存在困难、计划期内亟待改进的问题进行讨论，达成共识
与被考评者围绕培训开发地热专题进行讨论，提出培训开发的需求共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标
对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议
双方达成一致在绩效考评表上签字
面谈的技巧
考评者摆好自己的位置，双方应具有共同目标的交流着，同向关系，完全平等，面谈是沟通
正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处
提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实，提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺
鼓励被考评者参与讨论，发表意见核对结果是否合适
针对结果，与被考评者协商，提出未来计划期望的工作目标和发展计划
具体应用
基于绩效考评的培训开发
员工培训从管理方面看
计划
确定目标、内容，进行需求分析
实施
选择方法、方式、具体实施的过程
评估
成效的具体测定与衡量
员工培训从需求分析看
战略
确定企业对员工的总体需求，将员工培训与企业发展的总目标密切相连
组织对员工需要角度，运用工作分析方法，确定员工要达到良好的工作绩效，将员工培训同企业的各项具体目标相联系
针对每个员工所完成的工作任务的好坏
基于绩效考评的薪酬调整
薪酬等级变动
与个人岗位等级挂钩
奖金额度的确定
复杂、KPI的基础上确定总体薪酬额度，再根据部门考核得分确定奖金总额，再根据个人考评得分确定最终奖金额度
绩效矩阵
绩效管理系统总结评估
绩效管理系统总体评估的内容
管理制度、绩效管理体系、绩效考评指标体系、考评全面全过程、绩效管理系统与人资管理其他系统的衔接
绩效管理评估的指标
被评估的人数
最基本的一项指标，直接参与到绩效管理制度中的人数
绩效等级的分布
体现绩效考评质量，分数过高、过低或趋中
信息质量
评估考评质量
绩效面谈的质量
绩效管理制度满意度
问卷调查、公平、满意度、准确性
总体成本/收益比
有助于判断绩效管理的实用价值
单元层次和组织层次的绩效
可以使满意度、财务指标，有助于绩效的提升
绩效管理系统的评估方法
座谈法
更详细，可对特定内容进行深入全面的剖析
查看工作记录法
原始记录的方法，查看奖励记录发现绩效考评被利用程度，查看面谈记录了解面谈中存在的问题
总体评价法
总体的功能分析，检查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的情况
是否保障员工绩效目标的实现？是否有利于组织与员工的开发，促进员工职业生涯的发展？绩效管理结果都在哪些方面得到应用？
总体的结构分析，检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶段的实际运行情况
各环节是否有疏漏？每阶段的主要问题？产生的根本原因？
总体的方法分析，检查本系统做菜用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性
误差和偏误表现在哪些方面？如何产生？主要根源？
总体的信息分析
检查本系统运行过程中各种信息的传递手段、方法和渠道是否存在问题？考评者如何采集存储处理反馈信息？被考评者何种方式获得信息？如何利用？
总体的结果分析
检查设计所偶活动和结果的有效性
绩效管理评估问卷设计
最常见最有效
基本信息
问卷说明
主体部分
意见征询
绩效管理
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