可复制的领导力思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

员工的执行力=老板的领导力

领导 vs 管理

领导：尊重和信任

管理：害怕的感觉

提升领导力

1. 建立信任

2. 建立团队

3.建立体系

制定标准，引进技术

4. 建立文化

宏大的企业愿景

《游戏改变世界》- 游戏改变领导力

1. 共同的目标

2. 清晰明确的规则

大家认可，人人遵守

优化管理规则

团队的奖励机制

财务结算方式

授权方式

3. 自愿乐意参加

4. 及时反馈

每个人的内心都希望得到群体的认可

每个团队的成员，都需要来自老板，同事的反馈

即是对成员工作的肯定，也是对员工本身的肯定，为员工的将来指明方向

如何布置工作

交代要干什么任务

提问：做什么

提问：为什么

提问：什么问题需要汇报，什么问题需要自己决定

提问：如何做，是否有更好的方案，可以做的更好

改善人际关系

利用沟通视窗，改善人际关系

最终成员与管理达成尊敬和信任的关系

沟通四象限

1. 公开象限：自己知道，别人知道

例如：明星，球赛，天气等等

2. 隐私象限：自己知道，别人不知道

不好意思说

出现问题就应该及时指正解决，因为不好意思而不说，下次可能会造成更大的错误。

dds(deep dark secret) 正面沟通，避免误解

dds(deep dark secret ) 每个人都有自己的最深处不想告诉别人的事，需要留一定的空间，不要随便打听，但是工作中不要制造太多DDS，否则压力会很大。

忘记说

不要主观的去认为组员已经了解了某些事情的重要性，其实可能是我们自己陷入了知识诅咒，可以让组员去叙述事情的重要性。

“知识的诅咒”：你觉得自己说明白了，但是对方根本没有听懂的原因

妈妈觉得对孩子的爱不用说就行，天天就唠叨，但是孩子却认为妈妈不爱我，爱的是隔壁的孩子

公司的员工的做的很出色，老板却吝啬对员工进行精神上的奖励

3. 盲点象限：别人知道，我不知道

在别人指出自己的盲点时，第一反应可能是生气，反击，不承认

比如自己的一些缺点，或者跟自己的认知对立的事物等

这个时候，我们需要客观地从侧面推敲，验证他人所说的如若属实，自己就应该接纳吸收改进

4. 潜能象限：别人知道，我不知道

缩小隐私象限

周例会确定要做的，可能要做的，可以让下属整体大致规划这周的安排

如何布置工作

这样做的效果，避免做重复无用的工作，比如推到重来

不仅仅局限于工作，可以谈谈生活和爱好，扩大公开现象

缩小盲点象限

恳请反馈

做完一件事，与下属一起复盘

1. 内容主要说说好的，优秀的点

2. 做的不足的，如何改进

3. 对以前的点进行记录

根据记录，并入清单手册中

这样做完之后，和下属之间达成尊敬和信任的关系

管理三大角色

上层领导

如何工作

通过别人来完成工作

最重要的责任

培养下属的成长

工作中的问题

凡是不要亲力亲为，要给员工空间成长

员工成长的过程中，犯错很正常，老板主动承担责任，一起面对错误

领导者（如：李云龙）

营造氛围提升绩效

体现的是精神，核心价值观

激励士气，拉拢人心

需要考虑的问题

做任何一个事对整个团队情绪会产生怎样的影响

是否充分调动了员工的积极性

是否为员工提供了很好的规划和培训

中层管理

管理者

规范规则

按照规则做事

完成团队指标

负责团队中的大小事务

下层执行

使命必达

无论什么情况，都需要保证最后的结果

理清关系，打造团队一致性

对于团队，应该提倡“我们在一条船上” “我们是一支球队”

大家聚在一起为了进步，为了赢得最后的顺利

日常管理中，随时随地向员工传达团队的目标

最好的时机就是任何一个员工需要反馈的时机

两种场合可以强调团队一致性的好机会

1. 员工离职时

虽然工作能力很强，单其在工作方向和发展目标跟我们整个团队不大一致

这样就是一致性标准把离职员工很团队划清界限

天下没有不散之宴席

即使某个员工离开团队，大家也还是朋友，也会祝福彼此获得更好的发展

2.发奖金时

对于工作努力的员工，可以光明正大的发奖金表示肯定，让员工产生荣誉感

你做的工作和我们团队的房展方向一致，因此得到奖励

把员工为公司做事，变成为自己做事

前员工是熟人，而非路人

善待前员工的好处

1. 给现有员工示范的作用

2. 维护企业的口碑

3. 为企业带来新的发展机遇

如何善待前员工

1. 建立前员工联盟

2. 投资创业员工

用目标管人

什么叫目标

对个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对企业来说，是推动企业发展的最大驱动力

让人朝思暮想，时刻不忘，而且一想起来就热血沸腾，为达到目标不断努力，甚至浴血奋战

团队目标三类型

1. 方向型

团队奋斗的方向

比较模糊，但能鼓舞人心，一般由公司高层制定

2.过程型

团队近期可以达到的效果

具有一定的逻辑性，结构性也比较强，一般地由中层管理者执行，需要充分收集方方面面的资料进行参考，对实际各部门的你能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型进行明确的划分

3. 理性清晰的具体目标

具体的数据指标

分发给具体的成员，用于指导成员的日常工作，一般地由基层执行层制定

四大难题

1.成员参与度不足，执行积极性不高

整个目标管理过程以成员为主导

在目标管理过程中必须进行充分的目标对话

管理者和员工在目标管理中低位平等

必须确认这个目标是双方认可的

2.资源匮乏

使用突破性思维方式寻找解决问题的方法

3. 目标拆分不合理

获取方向性目标后，拆分为具体的目标，管理者一定要保证团队成员的目标和方向性目标是一致的

4. 目标总在变化

理解企业的决定

提前准备预案

明确量化目标

SMART法则

1. S-Specific(明确具体)

必须明确具体，团队成员才能充分理解，才能具体操作

2. M-Measurable(可量化)

必须制定一个可以衡量的数据目标

3. A-Attainable(可接受，可实现的)

制定的目标必须要被成员所接受，不能成为摆设

4. R-Realistic(相关性，符合实际)

综合考虑市场：竞争对手，产品竞争力，消费习惯。。。。

5. T-Time-limited(时间限制)

给出具体达成目标的时间

目标公式

动词+任务+指标+目标

1. 利用目标书写公式写出目标

2. 列出阻碍目标实现的因素

3. 列出帮助目标实现的条件

4. 写下个人特征，做到知人善用

例如：聪明，善于交际，乐于思考

5. 按照执行，管理，领导者三种角色，列出各自要做的事情

学会倾听

兼听则明

倾听不能止于听，这个过程中还需要对信息进行分析，给出积极的回应

“骂人的资本”建立感情账户

通过认真倾听，建立感情账户之后，无论何时跟员工沟通都会变得非常顺利

倾听三步骤

1. 深呼吸

静下心来，保证倾听者的情绪的稳定，把注意力集中在对方说话的事情上

2. 提问

适当的提出一些问题，对方才愿意做更多的交流和沟通

1. 封闭性问题

指只能使用|类似“是”,"不是"这种简单的词进行回答的问题。可以造成心理催眠的效果

2. 开放性问题

针对相关的事情做进一步的描述，可能是更加具体的某一个方面

3. 复述

对倾听的结果进行确认叫做复述

沟通漏斗

管理者整理书面的目标，到传达目标，成员接受目标，执行目标，反馈目标。最终可能仅有20%的意图被理解并实施

所以就需要确认环节

沟通技巧

肢体动作比语言更重要

管理者倾听时需要注意的肢体动作

1. 目光接触

2. 手势

3. 腿部动作

4. 空间距离

避免沟通时出现的肢体动作

1. 无精打采

2. 夸张的手势和点头

3. 谈话时看手表，坐立不安或者摆弄头发

4. 交叉双臂或者紧握拳头

5. 言语和面部表情不一致

6. 避开对方的目光

7. 过于强烈的眼神接触

8. 转动眼珠

9. 皱眉和其他不开心的表情

用认同化解对方时空的情绪

对方情绪失控的时候，有效处理方法是 “反映情绪”，通过一系列询问让对方意识到自己的情绪状态，线要处理情绪，然后再处理手头的事情

面对情绪失控的人时，想办法询问的方式，让他说“是”。这样情绪慢慢滴就会缓和下来，以为他从回答中找到了认同，这个叫做“导入效应”现象

及时反馈

目的：让员工尊重你，信任你

通过正面的反馈，引爆你的团队

零级反馈：无动于衷

二级反馈：给与表扬

三级反馈：给与表扬并说明具体原因

负面反馈，对事不对人

失败的“三明治”反馈

1. 先表扬员工平时工作做的不错

2. 再指出员工在现阶段工作中出现的问题

3. 告诉员工改进之后会达到的成就

缺陷：员工或许会选择性的接受那些表养性的词汇，可能不太能感知到这个是负面反馈

四个流程

1. 准备事实

事实胜于雄辩

2.谈话

1. 设定情况，可以让员工第一时间感知到这次谈话的主题，避免低效

2. 给予反馈

BIC，把一件事的事实，产生的影响以及造成的后果一次性说给员工听

1. Behavior(事实)

实际已经发生过的行为

2. Impace(影响)

已经发生的事情对周围的人和事情产生的影响

3. Consequence(后果)

在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果

3. 鼓励和倾听

利用前面降到的沟通技巧以及表扬等积极的反馈手段，稳定情绪之后再进行谈话

4. 商讨改变

这个环节可以让员工多发表意见

另外要把谈话的成就感归功于员工而不是自己

3. 行动总结

值实现目标的具体步骤，把反馈结论落实到具体的行动上

4. 跟进计划

一次优质的反馈，有较大的可能产出全新的行动方案

有效利用时间

领导者要做的是通过培养员工去解决具体问题（找准关键要务）

管理工作分为两类：1，管人；2，管事

GTD(Getting Things Done)

通过工具来防止“瞎忙”，按照事先安排好的时间点进行任务处理

1. 收集

罗列“待办事项”列表

2. 整理

分类处理，定时清空

可立即完成的任务

不可立即完成的任务

3. 组织

对于不可立即完成的任务，进行制定计划和方案

行动清单，下一步具体的行动

等待清单，委派给别人的工作

未来清单，延迟处理未设置具体的完成时间

4. 回顾

每周进行清单回顾，检查和更新步骤，确保GTD系统的正常运行

5. 执行

按照清单进行执行

头脑风暴

1. 明确本次需要讨论的具体问题，一定要详细

2. 线不着急发言，针对这个问题每个线构思，把自己的想法记录下来

3. 各自称述

做出正确高效的决策

六顶思维帽

1. 白色思考帽

中立而客观。集中精力于客观的数据和事实。

2. 绿色思考帽

寓意创造力和想象力

3. 黄色思考帽

乐观积极说出项目的好处

4. 黑色思考帽

要求人们使用否定，怀疑，质疑的看法，合乎逻辑的进行批判

5. 红色思考帽

可以表达自己的情绪，可以表达直觉，感受，预感。可以说出自己的直觉判断，这事是否可行。不必阐述原因

6. 蓝色思考帽

负责控制和调节思维过程

会议质量的影响

1.达成共识

2.决策质量高

3. 会议气氛融洽

4. 执行有效