《卓有成效的管理者》读书笔记
2020-03-31 14:57:58 2 举报AI智能生成
《卓有成效的管理者》彼得德鲁克，本书注重方法和工具，讲述如何进行自我管理，成为卓有成效的管理者。
作者其他创作
大纲/内容
什么是卓有成效
本书的主题
本书的主题是关于如何自我管理才能成为卓有成效的管理者
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者
在一个知识型组织中，固然需要经理人，同样也需要能做出贡献的“专业人才”，来担任需要负责、决策，并拥有一定职权的职位
在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策
大部分的一般经理人员，其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他所管辖的范围内，他是一位管理者
不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求卓有成效
管理者必须面对的现实
1. 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作
3. 管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，或者是管理者本人的上司
一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言
4. 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外
在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而看不到外部的情况
对外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键
什么是卓有成效
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段
管理顾问的卓有成效
第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权利
第二，最有效地管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作
人人都具有做好该做的事情的能力
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段经历，这一训练使他们工作起来能卓有成效
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。学习习惯就非得反复地实践不可
卓有成效的五要素
1. 有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方
2. 有效的管理者重视外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作
3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处
4. 有效的管理者集中精力与少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
5. 有效的管理者必须善于做有效的决策
卓有成效的五要素
1. 掌握自己的时间
管理者有效性的基础
- 记录时间
- 管理时间
- 统一安排时间
时间对管理者的压力（时间是怎么耗用的）
如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的
如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。与知识工作者建立关系尤其费时
在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流
组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少
组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚
诊断自己的时间
第一步，记录时间耗用的实际情形
时间记录方法不必赘述，可用小册子或其他方式记录
重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记
每月定期拿出来检讨
第二步，做有系统的时间管理
1） 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助
将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消
对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方组织有无贡献。如果都没有，简单谢绝就可以了
2） 第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
“授权”的意义，是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事
3） 还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是管理者在浪费别人的时间
这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色
消除浪费时间的活动
1） 首先要做的是，找出由于缺乏机制或远见而产生时间浪费的因素
应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现第二次，就绝不应该再让它出现第三次
一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理
2） 人员过多，也常造成时间的浪费
因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了
3） 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全
其表现就是会议太多
4） 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全
信息不对等
统一安排可自由支配的时间
时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
集中方法
有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作
还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务
另一个常见的办法，是每天下午都排定一段时间，在家里办公
集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何使用
对事件的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断地做时间纪录，定期对这些记录进行分析，还要根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限
2. 我能贡献什么
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面
直接成果
销售和利润就是直接成果
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应
培养与开发明天所需要的人才
一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己
重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
重视贡献的人能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变
如何使专业人员的工作卓有成效
专业人员的产出
一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果
他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果
知识分子有责任让别人了解自己
所谓“通才”
他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果
有效的人际关系
4项基本要求（而着眼于贡献，正可满足这些条件）
- 互相沟通
- 团队合作
- 自我发展
- 培养他人
3. 如何发挥人的长处
用人所长
选人
有效的管理者用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人
他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处
绩效
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求
真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做什么，再来“苛求”他做些什么
组织
一个人不可能只有长处，他必然也有短处，但是我们可以设置一个组织，使得身在其中的人的弱点不至于影响到其工作和成就
换言之，我们可以把组织设置的有利于充分发挥员工的长处
用人所长的原则
第1个原则，管理者要将自己管辖下的职位都设置的合情合理
一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计
一旦发现某职位设计不当，就立刻重新设计，而不去设法寻找天才来担任，组织的好坏不是由天才来验证的
只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织
第2个原则，职位的要求要严格，而涵盖要广（工作内容多样化）
衡量自己
合理的职位，是对具有才干的人的挑战。职位的要求往往会随情况而变动，只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新要求
一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据
知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位，甚至是否适合此类工作。因此，知识工作者是否适合某一职位，只有靠实际的工作绩效才能印证
衡量组织
某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素
一位年轻人在某一组织也许颇有贡献，而换到另一组之后，说不定完全不行了。而前后两个组织，表面上看来也许完全相同
因此，一位知识工作者出任某一职位时，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织
第3个原则，在用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
有效的管理者早在决定将某人安置于某职位时，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位
与众不同的考评方式
第一步，列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照
第二步，检讨4个问题
1） 哪方面的工作他确实做得很好？
2） 因此，哪方面的工作他可能会做的更好？
3） 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4） 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
a. 如果愿意，理由是什么？
b. 如果不愿意，理由是什么？
正直的品格
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事
所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者
第4个原则，用人之所长的同时，必须容人之所短
二战时期，马歇尔将军曾一度替自负的巴顿将军辩护，其实马歇尔本人并不喜欢巴顿那种少爷型的军人性格
但也并非完全不顾一个人的弱点，在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点
马歇尔将军任命一个人出任某个新职，从来不考虑此人在原单位“如何重要，如何缺少不了”
如何管理上司
要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
若能在上司的长处上下功夫，协助他做好能做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效
有效的管理者常问：“我的上司究竟能做好什么？他曾经有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”
向上司提出建议时，应关注“建议”中的各相关方
充分发挥自己的长处
有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来
人的性情往往是事情成败的关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去
如何用人之长
不仅是态度问题，也可以从实践中获得改进
我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己
4. 要事优先
卓有成效的秘诀
善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）
一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力
碌碌无为的原因
第一，他们低估了完成一件任务所需的时间
第二，一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后
第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都会跟着受阻
跳出昨天的行动和决策
每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补或跳出昨天的行动和决策
把昨天遗留下来的、不能产生成果的工作尽量减少
有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务
先后次序的考虑
确定先后次序的重要原则
- 重将来而不重过去
- 重视机会，不能只看到困难
- 选择自己的方向，而不盲从
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
优先与延缓的问题不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正
有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项
5.做有效的决策
决策的五个要素
1） 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象
一位有效的管理者，第一步总是先从最高层次的观念去寻求解决方法
2） 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”
所谓“边界条件”，即最低限度应达到什么目标？应该满足什么条件？
边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的
边界条件往往不容易找出来，而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同
3） 仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
通用汽车案例P160：“我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中”
4） 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：
谁应该了解这项决策？
应该采取什么行动？
谁采取行动？
这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？
5） 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
有效的决策
个人见解和决策的关系
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集实事开始，而是先有自己的见解。凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解
管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择
反面意见的运用
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
第二，反面意见的本身，正是决策所需的“另一方案”
只有一种方案，失败的机会必高
如果在决策的过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地
第三，反面意见可以激发想象力
想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力
是否做决策的两项原则
- 如果利益远大于成本及风险，就该行动
- 行动或不行动，切忌只做一半或折中
总结与结论
内容前提
- 管理者的工作必须卓有成效
- 卓有成效是可以学会的
内容回顾
1. 掌握时间
要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况
然后是，分析时间记录以及消除不必要的时间浪费
接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重
管理者也许得采用一种检查表，每隔几个月检查一次
2. 注重贡献
第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上
这一步是培养管理者的自省：为什么组织聘用他为管理者？他应该对组织有什么贡献？
管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”
3. 发挥长处
第三步，充分发挥人的长处，这个步骤，基本上是一种行为的态度问题
充分发挥人的长处，需要“边做边学”，需要通过实践才能掌握
4. 要事优先
要事优先，记录和分析的对象是“管理者应该努力促成的事情”
所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标
5. 有效决策
有效的决策，重心在于合理的行动
本书提供了一些明确的标准，这些标准可以起到方向性和指导性的作用（决策的五要素）
有效的决策，在本质上是一种行为的规范
目标与方向
自我提高
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要
管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯
有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在
管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定随时提高
组织的挑战
由专注于问题转而重视机会，由只见人之所短转而能用人所长
对于知识工作者，光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值
补充：关于德鲁克及他的管理理论
“德鲁克学说”的现实意义
1. 对功能社会重要性的信念
一个功能社会需要各种可持续性的组织贯穿于所有部门，这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营，他们很在意自己为社会带来的影响以及所做贡献
2. 对人的关注
德鲁克笃信人的潜质和能力
3. 对绩效的关注
经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去
成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致
4. 对自我管理的关注
一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效
但是首先，卓有成效的管理者必须能够自如地掌握他们自己的想法、情绪和行动
内在意愿在先，外在成效再后
5. 基于实践的、跨学科的、终身的学习观念
德鲁克崇尚终身学习，因为他相信经理人必须要与变化保持同步
要坚持不懈的问自己：“你下周一打算有哪些不同？”
德鲁克在2001年给明日管理者的建议
第一课，他们必须学会对自己负责
第二课，也是最重要的，要向上看，而不是向下看。
管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？”
最后一课，必须修习基本的素养
不是学一些相关课程，而是与实践经验有关
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