面试流程思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

一、如何准备经理人招聘面试？

1-确定关于候选者的信息来源

乔哈里窗四象限

公开区：我知道他人也知道的信息

面试之前，研究简历

隐藏区：我知道但他人不知道的信息

面试期间，当面提问，发现候选者在简历中没有透露的东西

盲区：我不知道但他人知道的信息

面试之后，联系推荐人，深入了解候选者

未知区：我和他人都不知道的信息

试用期内，发现候选者没有展示出来的素质

2-设定理想候选者的条件并筛选简历

2.1拟定一份必备条件清单

如何确定录取候选者的标准？

依据自己的判断，从头开始进行招聘流程

依据职位描述来确定

主要任务

主要职责：对主要任务的细化

什么是必备条件？

学历和培训、语言技能、以前从事过的工作类型、熟悉的商业领域、承担过的职责、出国经历、目前薪资水平等

2.2 依据必备条件筛选简历

避免以偏概全，错失千里马

3-准备面试讨论要点

3.1 应提出哪些问题？

提出

对这个职位的必要了解

必备技能

避免

对未来同事的描述

简历中的错误、遗漏

3.2 利用职位描述准备问题，主要职责一般总结了应聘者不可或缺的资历

二、如何进行经理人面试？

1-面试时应该讨论哪些话题？

是否真正具备能够胜任该工作的素质

能做

必须知道些什么？

完成这份工作&amp;预测和解决问题所需要的技能

相容

人际关系&amp;价值观：性格是否适合公司和空缺职位，能否融入团队，能否领导团队

想做

空缺职位是否与候选人的个人志向和职业理想一致？

2-如何获得你想要的信息？

为面试创造一个良好的开端

介绍面试流程并征求候选者的意见

三条黄金法则

避免过于直接的问题

关于领导力问题不要直接问，要在谈话中由对方突出自己的领导能力

始终围绕考察“能做”、“相容”、“想做”

帮助候选者展示真实的自己

问开放式问题，但不要过于宽泛

如过去某段工作经历的主要贡献是什么？

不问封闭式问题，对方不容易畅所欲言

问题集

Good

你最严重的的一次工作失误是什么？

迫使候选人回顾并总结

从长远来看，你有什么样的职业发展规划？

确认志向，是否与职位匹配

Bad

你有哪些学术方面的成就？

简历里已经包含

你如何进行管理？

过于宽泛

你知道如何授权吗？

过于封闭

如何做记录？

经历

个性

3-如何结束面试？

三个话题

自我评估

你经常因为什么挨批评？

帮你了解有可能在候选人身上遇到的难题

哪些方面经常有人寻求你的意见或寻求你的帮助？

在过去的生涯里，你在哪个领域取得最显著的进步？

快速评估自身优势

扫雷式话题

有没有什么事没有提到过，而现在应该知道的？

避免以后失望

辞职原因是什么？

子主题 1

志向与贡献

你认为你可以为这个职位做出什么贡献？

给候选人一次体验自己被录用的机会

这份工作与你的个人和职业目标匹配度如何？

你认为你哪些弱点会成为你在我们公司就职的最大阻碍，原因是什么？

探讨未来角色，一起规划前进的道路

你对变革有什么看法？

Bad

你最大的三个缺点是什么？

过于含糊，也不能引导出没有提及的话题

你认为自己在十年之内会有怎么样的发展？

无法将他的能力与公司联系起来

结束前想清楚候选人是否胜任

不胜任

告知原因

胜任

推荐对方这份职位，说服对方接受（约20分钟）

确定接下来的安排

如果有结论了，不要给候选人2周之内给答复这种回答

三、如何结束招聘面试？

1-如何评价你作为面试官的表现？

准备工作是否到位

研究简历和职位描述

设定理想的候选者条件

准备好问题

面试期间是否注意到：

讨论节奏和内容

候选者的能力、团队合作能力

候选者之前作出的贡献、遇到的挑战

候选者内心的志向

面试结束是否做到：

谈论空缺职位的情况

决定候选者是否胜任

说明接下来的安排

2-如何利用好应聘人的职业证明人？

向证明人询问什么信息

面试期间给出的答案的真实性

面试期间未探讨过的信息

前任上司的评价

流程

准备工作

列出需要核实的具体要点+征得候选人的同意

询问证明人的情况

姓名、职务、与候选人的关系、认识多久

核实信息真实性

如学历、主要职责

评价

重要贡献、留公司的前景、离职原因、基本专业能力、管理风格、人际关系、品格、个性

结束2问

回到当初，你还会录取这位应聘者吗？

如果你是我，你会聘请这位应聘者吗？

3-如何撰写面试报告？

整体印象

沟通表达能力、回答问题的连贯性&amp;简洁性、外语能力

能做

确定的能力

相容

个人素质、团队精神、领导能力、价值观等

职位匹配度

是否符合必备条件、是否想做？

优势和劣势

是否胜任

建议未来面试官该如何考察？

4-如何挑选最优秀的应聘者？

主要标准

担负过的职责

给出不同的星星数

能力和素质（要符合必备条件）

每项素质给一颗星

经验

担任过必备条件一致的职位给一颗星

想做

基于你的判断给星星数

其他

学历可由经验弥补

薪资可以谈

友善的天性不是必备的

四、明确用人需求

如何确定招聘计划

招聘需求产生原因

员工离职或调动，岗位空缺

根据年度计划和人员预算

业务变化，现有人员无法满足需要

预测招聘需求

依据对员工动态的及时把握

退休、生育、合同到期

根据年度发展计划预计

发展方向、速度、规模、市场占有率等进行预见

如何进行岗位描述

作用

帮助用人部门确定岗位的任职要求

帮助HR理解用人部门的需求

帮助应聘者确定是否适合该岗位

标准

基本信息

岗位名称、所属部门、直接上级

岗位目标

岗位存在原因、干什么以及要达到的结果

主要职责

工作范围和相应责任

具体任务

细化的工作内容

工作环境

无特殊则不需要提

如何确定任职要求

包含内容

知识和技能

专业技能

专业知识技巧、专业经验、技术掌握程度

关键技能

沟通能力、协调能力、领导能力

其他技能

语言能力、计算机应用能力

教育培训

学校、专业

职业培训、技能证书

其他要求

身体健康

性格方面

工作经验

性别外貌

三条原则

从岗位实际出发，避免要求过高或过低

结合公司文化、组织结构、人事关系等情况

要从未来业务需要出发

五、做好面试前的准备

面试准备的重要性

你希望从面试中获得什么信息？

通过哪些问题获得？

如何根据这些信息筛选应聘者？

做好面试时间和场所的安排

筛选简历的方法

基于职位描述和岗位要求，找特定信息，如计算机专业

寻找工作所需要的特定技能和经验，如快速消费品销售经验

寻找不能录用的理由

简历前后矛盾

期望薪资过高

需重点关注的信息

应聘者工作衔接出现的空档

一年中换3次或以上的应聘者

教育背景与工作经历的相关性

面试问题生成4步骤

设计素质配比表

好处

面试重点集中在工作要求上

面试过程更加客观公正

回忆起来更加准确

避免购买无效技能

将动机加到素质配比表

是否已做好了自我发展的准备

更看重薪酬还是机会？

是否愿意接受艰苦但对成长有帮助的任务

是否为自己的努力设定了目标

职业规划和付出的努力

成功赢得挑战后是否感到高兴

谈谈你过去最成功的一次经历

将考察要素进一步具体化

配比表上的要素含义越具体，设计问题的过程越有效

生成面试问题

测试型问题

行为型问题

15个以上，挑选在简历里没有答案的问

通知注意事项

查看日程，确保时间不冲突

尽可能给对方可供选择的面试时间

说明需要带的材料

估算好面试时间

开场

主体部分

给提问时间

对工作选择施压

面试结束环节

面试后自我总结

六、行为事例STAR法

定义

行为一致性原则：过去的行为是未来行为最好的预测

核心要素

情况/任务-Situation/Task

候选人所面对的情况，或应对的任务

行动-Action

候选人针对某个情况或某项任务，所采取的措施

承担的角色

具体采取的步骤

行动的过程

采取行动所用的工具或方法

结果-Result

候选人行动所产生的效果

辨识不完整的、假的行为事例

缺少核心要素里的任何一项

含糊叙述、主观意见、理论或不切实际的叙述

跟进技巧

问题集

缺情况或任务

请描述当时的情景

当时的环境因素是什么？

当那件事发生，最令你难忘的是什么？

缺行动

你具体干了什么？

请详细描述你是如何做的

你首先做了什么..其次做了什么？

具体描述你在那个项目中的角色

具体采取了哪些措施

缺结果

结果如何？

那个问题最后处理的结果是什么？

你得到了什么反馈？

那么，你能举一个实际发生的例子吗？

七、在面试中恰当的提问

提问的误区

连续使用封闭式问题

面试者无法表达自己

开放式问题范围太大

时间无法把控

面试者无从回答，提供无效信息

复合式问题

面试者会挑选容易的或最后问题进行回答

引导式问题

如何使用行为型问题及测试型问题

行为型问题（做了什么？）

特征

多问如何、怎样、什么

尽量含有最好等形容词

针对候选人的行为

漏斗技巧

提出相对宽泛的问题（提供线索）

谈谈你目前的工作

你去年最主要的成绩是什么？

哪部分工作让你感到头疼？

具体化的问题（谈谈具体的问题或事件）

你做了些什么呢？

你个人的具体职责是什么呢？

在搬迁过程中，最困难的事情是什么呢？

非常具体的问题（探寻细节、判断真伪）

那么，你是怎么做的？

他们是怎么反应的？

针对他们的反应，你是如何应对的？

测试型问题（会怎么做？）

特征

如何..你会怎么做？

要点

根据该招聘岗位本身会面临的矛盾、问题和冲突设计问题

明确考察目的

如是否从自身找原因、是否有主动沟通意识、能否坚持原则

对可能出现的情况，心中有数，根据不同回答进行追问

如何判断候选人的回答？

如何进行追问

恰当的追问时机

对事件描述不完整

讲述自己的想法和感受

口头表达前后不一致、口头和身体语言不一致

描述细节不清晰

不清楚候选人行为的对象

追问技巧

利用沉默追问

如候选人对回答有信心，不会再做补充

非语言式追问

目光、肢体语言

插话式追问（适合针对内向型候选人）

然后呢？

后来呢？

怎么样了呢？

重复式追问

用疑问语气重复候选人回答的最后几个词或词组

澄清问题式追问

如你能详细解释一下什么是更加重要的工作的含义吗？

八、做出正确的选聘决定

如何评价你作为面试官的表现

好处

有助于做出正确的决策

成长为优秀面试官必经的过程

系统化方法

面试前

是否研究了职位描述以及简历？

是否了解职位应具备的素质？

是否精心准备了需要问的问题？

面试初期

是否花了点时间让候选人放松下来？

是否把面试程序告诉了候选人？

面试主体阶段

是否讨论了候选人的技能、动机以及职业抱负？

是否对候选人带有某种偏见？

是否花费了一些时间讨论这份工作？

是否在恰当的时机提出了恰当的问题？

是否观察了候选人的身体语言？

是否将候选人的关键信息记录了下来？

面试结束

是否确认了候选人简历中没有遗漏的地方？

如果再主持一次这样的面试，会做哪些变动？

四类偏见

因相似而引起的偏见

第一印象产生的偏见

近因效应引起的偏见

晕轮效应引起的偏见

如何评估和整合搜集到的信息

素质配比表

需考虑候选人的工作经历与申请职位的相似程度

如何进行背景调查

目的

核实简历上或面试得到的信息

降低用工风险

提高招聘准确度

规避法律风险

防止商业间谍

步骤

征求候选人的同意

拟定要核实的要点清单

存在的疑问

无法在面试过程中得知的信息

与证明人沟通

客观评价证明人提供的信息

辨别是否属实