得到：跟熊浩学沟通-30讲
2020-04-17 16:52:34 20 举报AI智能生成
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根据得到课程《跟熊浩学沟通·30讲》制作而成。
作者其他创作
大纲/内容
沟通的精炼框架
精炼框架｜人际沟通的“三点三线”
图示
内容
你的内容主旨清晰吗？
标准是，你想讲的全部内容，能否概括成主题句或关键词，那些与主题无关的内容，是否应该删减？
需求
你的沟通对象有什么需求？
你的表达是否切中，或唤起他们的需求？
关系
你做了什么具体的努力，营造了一个和对方友善的对话关系？
内容维度 | 如何成为一个合格的表达者？
在你独立控制的表达中，做减法，用时间和逻辑框架的剪刀，做到内容从无删减，最后一定会使主题突出
在有效对话的场竞争，要大胆地概括对方表达内容的主题。
不需要担心你的总结并不准确，如果不准确，对方会直接修正你
对方一旦修正了，就意味着他会重新告知你，他最重要的关切是什么
需求维度 | 如何击中对方的需求？
让对方的需求得以满足
这样的沟通，对方才会愿意真情投入，才有可能与你产生真实有效的协同
触达对方需求的两种方法
探问
“你问什么想在墙上打一个洞？”“因为我想把全家福挂在墙上”
构建
“买一个顶配的包包，是自信的表现”
构建需求的有效方法
明确自己目前满足的需求维度，并且尝试迁移到其他需求层次
关系维度 | 如何维系人际关系？
沟通、关系与需求
沟通关系的障碍，来自于对方一些心理欲求和关切未被满足
关系的融洽，是因为你满足了你的沟通对象，某种深层次的心理欲求
维护关系的三个动作指引
碰面时尽量赏识别人
对话时发现共同的交织
如果给反馈和建议，尽量让对方有所选择
金句
把关系还原为诉求，是我们理解关系的重要方法
表达，不仅要有内容，而且要有温度
结语：这是我的复盘、启发与邀请
回望
沟通的基本原则
结构
性质
目标
风格
沟通的主脉：原则谈判的ICON模型
利益问题
为什么要？
标准问题
凭什么要？
选项问题
还有什么方法？
替代方案问题
谈崩我还有什么？
应用拓展：说服、辩论与冲突管理
沟通测评与报告
精炼框架：沟通三角
启发
收集成功的经验案例
把成功案例要俗话，简化成的点
在不同情境中检视它、运用它、打磨它
不断思考、改进，同时让框架保持简单
邀请
线下沟通训练
加餐
问答 | 工作中遇到有强烈负面情绪的人，要如何沟通？
如果对方的言语状态非常负面，你可以试着将话语形塑向积极和未来
营造故事现场
真正地去了解对方的需求是什么？
明确需求，然后把问题外化
问答 | 沟通中有哪些常见的坏习惯？
沟通中通常缺乏很多细节信息，要尽量了解事情的全貌
获得客观标准，可以利用规范影响力，请发自己对对方决策的影响
12条沟通习惯负面清单
得到 | 跟熊浩学沟通 | 30讲
发刊词：你得这么谈，做事才不难
重要性
我们都需要沟通
洞察
话术不是重点，机制才是关键
本课程特色
不教话术，教机理
所有话术，本质上都是各种各样的情景性知识
它需要和具体情景贴合，和具体对象匹配
一句话再诱惑，换了对象和情景，就不一定奏效，甚至适得其反
能量不足的时候，不要开启任何重要的对话
因为控制情绪需要大量地消耗能量
节流
注意去留意和思考，情绪管理的能量维度
延伸：怎样锻炼和获得（心理）能量？
开源
不教你闲聊，或聊天
闲聊或聊天，我们有个规范定义，叫无目的沟通
我们教“目的沟通”：如何通过有效的对话与互动过程，实现自己的目标
本课分为四大部分
沟通原则
沟通主脉
沟通拓展
本课目的
帮助你建树沟通原则、通晓沟通主脉、拓宽沟通场景、掌握沟通纲领
结构 | 定“事”之前，先定“势”
从细节行为而不是策略框架出发，是一般人常犯的错误
一般人沟通时，往往先考虑细节，而把策略、格局、情势这些大问题完全忽略
沟通的定义：为了实现具体目标而进行一场有效的对话
结构：权力的机构
决定权在对方：说服
举例：销售 VS 客户
说服的本质，是控制力的匮乏
因为无法控制，于是便只能施加影响
说服领域最优影响力的作品：《影响力》
举例：“双十一”
决定权在他方——辩论
辩论的本质是在影响第三方
举例：同事之间有分歧，上司决策、辩论比赛、法庭判案
决定权在双方——谈判
决定权既不在对方，也不外置于他方，而是由对话双方共享
所谓谈判，其实是决定权被分享的一个决策过程
调节的本质实际上是协助沟通的服务，是谈判的升级
它是从一个更宏观的位置出发，不仅为一方争取利益，而是为双方创造价值
通过专业的冲突管理技艺，来帮助人们定分止争
你需要判断一下，到底是谁求谁，谁更需要谁，据此，再选择沟通的方法
性质 | 沟通中最容易忽视什么？
真正具有挑战性的沟通场景，是包含分歧的情景
人们在沟通中通常很容易盲视沟通的性质（分歧的性质）
分歧可以分为两大类
利益的分歧
我们对有形价值承载物的争夺
挖坑（谈判部分）
最常见
认同的分歧
BRAVE模型（型塑自我精神的重要力量，构成人的核心认同内容）
信仰（Beliefs）
仪式（Rituals）
忠诚（Allegiances）
价值观（Values）
情感上的重要经历（Emotionally Meaningful Experiences）
如果这五个维度遭受冒犯，就会感受到认同分歧的强烈冲击
分歧的处理方式
\"你们这种讨论状态，能解决你们的分歧吗？\"
让争吵的双方意识到对话的理性目标
“我不想听道理，我想听故事。”
故事，可以把一个“敌人”，重新还原为一个活色生香的人
认同的解决不依赖讲道理，而依赖叙事
目标 | 如何正确地设定沟通目标
为每次沟通设定目标（你想通过这场沟通实现的价值与成果）
设定目标的两个功能
设定目标可以为沟通提供理性、清晰的指引，从而匡正我们的行为
设定目标的另外一个功能，是对氛围的影响和行为的诱导
杀价（X），交易（Y）
风格 | 你属于哪种沟通类型？
托马斯-凯尔曼冲突风格模型
过于典型4 种的性格都不好
纵轴是自我利益，横轴是和他人的关系
合作型人格
别急着分割存量，而是邀请对方，通过合作思考来创造增量的可能
即：着眼于利益的协同和创造
风格无对错，但策略有高低
谈判是一种妥协的艺术
谈判不是妥协的艺术
妥协无非是在得与失之间的腾挪
谈判是一种共赢的艺术
只有合作才能创造价值的增量
合作不是一种性格，是一种能力
人们的风格会受到情景的影响（处于强势 or 处于弱势）
沟通的核心主脉
利益 | 谈判为什么会进入僵局？
哈佛谈判理论（原则谈判理论）
所有的谈判沟通，都是由四个基础要素构成（ICON 模型）
利益要素
标准要素
选项要素
替代方案
挖掘利益的观念和方法
冲突解决不等式
利益不等于立场
利益是谈判对象内心真正的诉求
立场是你设想、揣测、认为的对方想要什么
“立场”是你自以为是，你的潜意识或意识当中所包裹的执念
这里的“立场”不是通俗意义里的“立场\"
利益是“我要”，立场是“我觉得你要”
不要成为利益的终结者
把利益和立场分开
经验与执念
经验多，有时是我们的优势，但有时也会成为我们的障碍
提问 | 如何用提问打开沟通僵局？
听力的三角形
正确的提问
封闭式问题
通常是典型的立场性思维
开放式问题
5W1H
谈判中尽可能用开放式问题
原则1：保持开放式提问
横向提问收集利益信息
eg：“还有别的吗？”
纵向提问挖机理
eg：\"为什么？”
提问是一种天真的能力
聆听
如何在谈判中有效地聆听？
听力觉醒
hearing：物理震颤，影响我们的耳膜震动，听觉系统收到的声响
Listening：把你的注意力，主观关切，投射到听力上来，接收你需要听到的声音
我们需要把注意力给听，这样才能接收到更多的信息
积极聆听本质上市保持和言说者的应和，与对方同幅震动
如果在积极聆听的状态中，你看上去被动，其实你正在主动构建一个更为健康的对话氛围
听觉的正念｜如何校正自己的的听觉习惯
听觉的正念，就是保持自己的”听“不被分别心干扰，让意识只关注在当下
两个基本原则
不比较
不判断
反馈 | 如何反馈才能恰到好处？
几种常见的反馈方法
逐自反馈
缺点
在情绪极为喷张的时候，不能用
不能证明反馈者真正听懂了
适用于对客观信息的确认
同义转述
用不同的话复述对方的内容
对概念的迷思可以在过程中被澄清
尽快——周四前
重要——优先级提高
意义形塑
主动地介入对谈判意义的控制
语言是透明的，可以被你注入不同的颜色
在对话现场，谁有能力为话题和语词注入内涵，谁就可以占据主动
型塑 | 如何在沟通中引导对方？
意义形塑的目的，是在整个谈判局势中带领话题的方向，让对方忘了他自己的意思，按照自己的意思来
现在这个时代，任何产品都可以被重新定义，你可以反复逼问自己：什么才是我这个产品的崭新定义？
重新界定你的产品，你的产品也会被重新点亮
选项 | 为什么你想不到解决问题 ？
定额心智：认为价值增量是恒定的，这会让双方进入所谓的零和博弈
商场如战场
一旦你关心输赢，就会关心多少
而一旦你把多和少对立起来，你自然就进入了定额心智的思考模式
谈判不是战场
更不应该用输赢来标定谈判的成效
用更加积极的词，比如更好的、有效率的、具有创造性的......
除了钱，可以把更多的资源纳入谈判中（曝光、站台、宣传、账期......）
需求永远是多面和立体的，发现了别的，合作的空间就更大了
打包｜不是分饼，而是把饼做大
利益分类即处理方式
共同利益（一荣俱荣）
处理方式：合作
不同利益（只有其中一方在意）
处理方式：交换
冲突利益（双方需要博弈）
处理方式：博弈
打包：满足对方需求，再要求对方让步，Give and take，是“打包”的关键
创造 | 如何提出有创造性的解决方案？
创意和决策要相互独立
把创意看成一个单独的目标
只有这样，你才能用平权的讨论方法，然头脑风暴持续
头脑风暴的正确方式
在头脑风暴的过程中，前面不能让讨论停止
不要判断、评价，不要刚刚有一点点方案就做决定
好的想法通常在比较靠后的位置才会出现
标准｜有利益冲突，如何让对方让步
三种影响力
正向影响力
负向影响力
规范影响力
通俗：是非；应该这样做
法律、先例、规则、惯例
替代方案｜谈判崩了，你还能怎么办？
底线是一种立场性思维，当你设定僵硬的底线时，整个对话的过程将会失去共创的弹性
在谈判中让你变得强硬的力量，不是自己的市场地位、产品品质，而是你清楚的知道，你有一个很好的替代方案
替代方案的品质决定了你在谈判中是否需要强硬
在对话的过程中，你要不断寻找到自己最好的那个替代方案，用这个替代方案来和谈判正在发生的局势比较，动态地调整自己谈判的身段和协商的策略
底线不是“自认为”的
底线是市场上其他竞争对手能提供的最低价
小结 | 谈判是这个时代最重要的沟通方法
社会生活的很多方面，都在日趋扁平化，在沟通领域也同样
谈判，其实就是这个扁平化社会的手，是这一切得以落地的行为能力
学习谈判，是在学习如何彼此尊重，相互协作，平等联合，交互赋能
“说服”这个观念，本身就没有把双方放在对等的位置上
总结
谈判中的第一个核心要素：利益
谈判中的第二个核心要素：选项
沟通的应用拓展
说服
你什么时候需要用到说服策略？
说服是投射你的影响
说服的边缘策略
辩论
如何扭转他人的偏好？
辩论是优化你的思虑
冲突管理是处置沟通中的障碍、麻烦与摩擦，从而让你更自如地应对更为纷繁复杂的立体沟通情景
如何提升决策的品质？
思考更清楚，表达更明确
政策辩论框架的四个核心步骤
需
需求，确定麻烦
根
根属，寻觅原因
解
解决，评估效应
损
损益，衡量得失
结构调动 | 如何不开口，就能控制别人？
冲突解决专家视角的关键之处，是“处理人”
影响人的心智
管理人的思路
控制人的情绪
强化人的执行
对人施加影响的两类控制方法
一、看得见的结构
言辞、行为
二、看不见的结构
氛围、环境、座次
情绪控制 | 马上要发火了，怎么办？
一旦发现自己要发飙，可以通过命名与打分加以处理，让自己的情绪得以缓解
一旦你发现人们即将进入冲突，你最简单、最快速的反应方式就是召唤时间，然自己能够暂时离场，用时间来对抗即将崩溃的情绪
所有重要的谈话都非常消耗能量，想要控制情绪，你需要足够的能量，所以沟通之前应该做好能量的补给
问题外化 | 如何在对立状态下，维持好关系？
问题外化就是把人跟问题拆分，问题外化后，你与对方就成为了可以协作的共同体，一起面对共同的问题
抑郁症：“这种不开心是什么时候来到你生活中的？”
多动症：“上课的时候，总有一个小东西在干扰你，就像一只小恐龙”
合作：“可是我就是缺这么一万块，我们一起想想怎么解决这个问题吧”
想要把问题外化，首先要确定共同目标，然后移动问题跟人的相对位置，最后与对方共同面对这个外化的问题，一起想办法
人是人，问题是问题，对事可以清晰有原则，对人应该尽量的弹性和友善
有效承诺 | 都谈好了，怎么让对方说到做到？
人们会履约，这不仅是道德和伦理的要求，同时也是让大脑节省能量最经济和最简单的生物本能
能够让赌坊履行他们承诺的三个方法
当着第三方做公开承诺
开始，哪怕从一个小小局部，让自己的承诺开始履行
在履行过程中，讨论可能出现的意外，以及应对策略
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