销售不可不知的采购思维

销售是青春饭

销售简单-干一年就懂

过时的销售模式，不适应竞争激烈的市场

销售模式-客服型销售

投资过大，对于大多数中小微企业不合适

怎么办？ 靠产品，靠创新，靠品牌

打造团队销售能力，给产品赋能，即使产品一样，卖产品的人也不一样；在产品同质化严重的情况下，卖不卖得出去，是否能够卖得更贵，关键是人。

性价比最高的方法

产生误区的原因

销售的误区

有的人认为“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”是销售能力，但其实这只是一种态度。

有的人认为勇闯、敢拼和坚持是销售能力，但其实这只是一种精神。

有的人认为会逼单是一种销售能力，“再不下单明天就要涨价”，但其实这只是一种套路。

有的人还认为能说会道舌绽莲花是一种销售能力，但其实这仅仅只是销售的最初级阶段。

甚至还有人认为能忽悠客户是一种销售能力，例如原本就值30元的东西你能哄客户60元拿下，这就更不是销售能力了，本质上这叫骗子。

误区

筛选并评估客户价值的能力

破冰并建立客户信任的能力

挖掘并引导客户需求的能力

匹配并呈现客户方案的能力

评估并解决客户顾虑的能力

真正的销售能力

销售能力

直觉-这是天才型销售才有的权利

看到的知识表层，不是内里逻辑

客户数量还不够大

以偏概全

以客户的业务为中心，以客户的采购流程为中心。

不要卖，和客户一起买

怎么获取销售能力

所谓采购流程，准确来说应该称之为采购决策流程，指的则是参与采购决策的角色们（批准者、决策者、影响者、执行者）决定到底将订单下给谁的决策过程，主要反映的是采购者们的心理关注点变化，并且推动着采购程序的发展（事实上采购程序就是采购流程的外部体现），它是不公开不透明的（因为参与采购决策的人们可能自己都意识不到采购流程的存在），而且几乎每家公司的采购决策流程都遵循着相同的逻辑。

1）客户的采购阶段，是可以倒流的。譬如到了第三个阶段时才发现供应商的潜在风险无法被克服，需要引进新的供应商，此时就会倒流到第二个阶段，去重新评估新的供应商方案。这三个阶段只能够略过，但无法跳过。譬如客户在之前已经做过相同采购了，他对于方案非常清晰，那么方案评估这个阶段自然就可以略过去。但是对于一个之前从来没有评估过方案的客户，他是绝对不可能做出决定的。假如客户当前处于需求开发阶段，那促销确实有可能吸引客户去观望你，但是马上下单，不可能。假如客户当前处于方案评估阶段，那么促销几乎没有任何意义。假如客户当前处于风险评估阶段，促销就可能是有用的，可以促使客户下决定。 假如客户之前已经采购过了，他可以略过需求开发和方案评估阶段直接进入风险评估阶段，那么也可能是有用的。

2）客户的采购阶段，是可以倒流的。譬如到了第三个阶段时才发现供应商的潜在风险无法被克服，需要引进新的供应商，此时就会倒流到第二个阶段，去重新评估新的供应商方案。

3）在客户的采购阶段当中，销售介入得越晚（或者介入得越少），取得订单的概率就越低。譬如当客户身处第三阶段你才介入，而且没有办法把客户回流到第一阶段的话，大概率你只会是陪跑。这种情况，再牛的公司也没有办法例外。

采购阶段重点

由于B2B业务的复杂性，大多数客户其实并不清楚自己到底有哪些问题，又或者即使他知道了自己的问题，也并不清楚应该通过什么方法去解决。这就是为什么沃尔沃的销售总是会告诉你安全是最重要的，而宝马的销售却总是会告诉你拉风才是最重要的。假如我们错过了客户的需求开发阶段，我们就很难再去引导客户朝着我们想要的方向前进

在B2B的场景下，大家总是容易陷入一个误区，那就是默认客户的需求是非常明确的

客户心理层面的不适应，客户要么觉得你傻，要么觉得你不专业。

客户这个时候需求还没确定好呢，他能评估什么？当然就是最容易评估的价格了

假如你默认客户的需求已经明确，那就是想强行拉着客户进入方案评估阶段，这个时候容易发生两个问题：

客户的关注重点一直在发生变化

采购三段论-尼尔.雷克汉姆客户从有朦胧的想法到最终确定采购，总是要经过三个阶段，分别是需求开发，方案评估和风险评估。

采购流程

-需求

成本也就是预算客户需要付出多少来解决这个问题，需要知道的是成本和价格是不同的

-成本

采购第一阶段

方案评估1阶段-思考采取什么具体的措施去解决他的问题，更准确的说，此时客户只有期望，只有客户自认为的能够解决他问题的大概构想，他不会过多关注供应商提出的方案。简单来说，就是客户现在更关注的是买不买，而不是怎么买。

正解-以满足需求为前提，采取的最高效或最优成本解决客户问题，实现客户目标的方案，才能叫做方案。

有问题才需要解决

这个问题，客户必须承认

方案必须要有可测量的改进效果

注意要点

方案的误区

方案评估2阶段-1.已经决定要买，现在重点考虑怎么买。譬如我有哪些措施可以采用，哪些备选供应商，供应商的方案到底能不能满足我的要求，解决我的问题？2.对于需求的关注度下降，但也会在评估方案的过程中，继续修正需求；3.对于风险的关注度上升；风险是和付出成正比的，这个阶段，客户开始需要付出了，不管是样品费，快递费，开模费还是对应公司内部人员的时间和精力，他需要开始考虑我的这种付出，是不是会有对应的汇报。我们再开头提到了一个问题，说为什么白送样品他也不要，就是因为如此。（但再客户需求开发阶段，他反而会乐意接收免费样品，因为此时他需要大量的外部信息去行程自己的需求）；4.客户在第二阶段对于价格得关注度降到最低，这个阶段主要考量的是技术层面，而不是商务层面；

采购第二阶段

老板代表公司做出某些承诺

加入客户已经到达采购的第三阶段，这个时候无论你再怎么努力，成功概率都会非常低。作为销售这个时候你应该怎么办？1.果断放弃；2.尽量把客户拉回需求开发的第一阶段，譬如-是否可以花五分钟讨论一下项目的具体情况？

采购第三阶段

论述采购三阶段注意要点

此时我们重点展示的，就应该是我这个人，对于客户的业务，市场的情况和行业的动态等到底是有多少了解，到底是多能够帮助客户确认需求

第一阶段-这个销售懂我吗？他足够专业吗？他是否能够帮助我明确需求？

此时我们重点要展示的，就应该是产品，以及阐述产品可以如何实现对方的采购目标

第二阶段-这个产品怎么样？能否承载得了解决方案？能否解决实际问题？

此时我们重点要展示的，就应该是公司，因为只有公司才有资格和能力与客户一起承担风险。

第三阶段-这家公司行不行？愿不愿意，以及有没有能力和我共同承担风险？

站在供应商的角度，我们再客户的不同阶段，应该重点呈现不同的东西；绝大多数公司，旺旺忽略了第一个阶段中人这个因素的重要性，这就造成了非常大的问题，就是客户的采购流程和你的销售流程脱节，客户想谈自己的需求，你却一味的谈公司和产品，双方根本不在一个频道上，没有共同语言。

三阶段中客户关注重点

什么是销售流程？指的是企业紧密依托客户的采购流程进行销售行动，并最终产生销售结果的过程。

销售流程

1.未意识到需求-尽管需求无时无刻都存在，但客户意识不到自己的需求

2.处于隐含需求阶段，开始对现状感到不满，但未必会采取行动

3.开始感觉到痛苦，现状即将或开始造成巨大影响，客户开始感觉到痛，并意识到改变现状的重要性和急迫性

4.形成明确需求，客户处于明确需求阶段，并逐渐形成改变现状，解决问题的构想

5.可行方案评估，客户开始深化构想，并进行方案的可行性评估，包括改进目标，可行路经和具体措施

6.最终决策评估，客户开始进行决策评估，包括正想价值评估，负向影响评估和成本评估

采购六流程

当前供应商有什么问题吗？

产品质量情况足够稳定吗？

目前市场上的竞争激烈吗？

交货会有不及时的情况吗？

组织内部会有效率不高吗？

销售层面，应用SPIN的难点问题PROBLEM QUESTIONS

问题-我们有个客户，曾经遇到了什么样的问题；

影响-这个问题，后来带给他什么样的影响；

人物-这个影响，主要是针对谁的;

方案-我们最终提供了一个什么样的方案；

价值-这个方案给客户带去了什么样的价值；

评价-原本受影响的这个人，是如何评价这个方案的；

如何写出别人感兴趣的案例

营销层面，通过案例让客户共鸣

未意识到需求

当前供应商有什么问题吗？（难点问题）----当前供应商的XX问题有造成了什么影响吗？（暗示问题）

产品质量情况足够稳定吗？（难点问题）----质量不稳定的情况下线客户有投诉了吗？（暗示问题）

目前市场上的竞争激烈吗？（难点问题）----市场的竞争激烈引起了多少利润率和销售额的下滑？（暗示问题）

交货会有不及时的情况吗？（难点问题）----XX零售商对于货期的要求很严格，供应商交货不及时的问题是否曾经有过被罚款？（暗示问题）

组织内部会有效率不高吗？（难点问题）----当前组织内部的效率不高有没有带来什么影响？（暗示问题）

暗示客户-再不行动，你的这些问题就要有严重后果啦

销售层面采用SPIN里的暗示问题

以案例的形势存在，只不过将重点放在影响上

营销层面，通过说案例让客户感到痛

处于隐含需求

怎么量化？影响有多严重，痛就有多深，只要我们量化了影响，自然也就量化出了痛。举个简单的例子：客户当前的供应商价格比市场平均水平高了5%，但就是因为这5%客户可能会丢失明年100万的订单，此时客户的痛就是100万

帮助客户量化痛

为什么许多人即使有了痛但依然还是不行动？原因很简单，他不知道这个痛能治，或者不知道这个痛应该怎么治，或者以为治愈这个痛需要耗费的成本很高。以美国加征关税为例，这件事情痛吗？肯定痛，但为什么只有很少一部分人要么寻求东南亚供应链，要么寻求转型到其他市场？就是因为许多企业主根本不知道应该怎么办，于是就只能一天天地拖下去。因此站在销售的角度，就是要让客户知道“你有病我有药”，你现有的供应商成本太高了，没关系我的成本低；又或者你就是那个客户的现有供应商，没关系我们可以一起来做降成本的工作，这些都是在帮助客户建立起如何解决这个痛苦的想法。

帮助客户建立解决这个痛的构想，并且让客户相信，你能够帮助他解决这个痛苦。

开始感觉痛苦

帮助客户设定一个目标，量化我们的价值，实现目标的方法，具体应该怎么干

目前、路径、措施

形成明确需求

销售目前一方面和对方的方案评估人员把最终方案敲定下来

另外一方面要开始积极地接触客户的决策层了，譬如问对方不知道是哪位负责项目接下来的缓解，不知道是否方便引荐一下，以推动项目的进展，争取把采购流程对东到最后一个流程

可行方案评估

帮助客户消除对风险的顾虑，放大决策的价值

风险，价值，成本

最终决策评估

应该怎么做

客服型销售

产品型销售

销售能够以更好更新的方法帮助客户理解存在困难，问题和机遇。简单来说，销售必须足够专业，能够当一名病人信得过的医生

销售能够向客户提供解决其问题，实现其目标的更好更新的方案。简单来说，销售所给出的解决方案必须有针对性，有差异化

销售能够在供应组织乃至于供应链的上游扮演客户保护者的角色。简单来说，销售接触客户不是为了卖货，而是为了帮助客户解决问题

顾问式销售

顾问式销售是“不要卖，和客户一起买”；那么价值型销售则是“不要卖，和客户一起卖”了顾问式销售强调的始终还是个人的技能，而价值型销售强调的则是整个组织的力量：如何调动组织的资源为客户实现全面增值

价值型销售

备注：也并不是踏上的台阶越高就越好，就例如假如你想买一辆车，这辆车的各项参数你都已经非常清楚了，你就想销售马上给你一个最低的价格，此时销售再过来想要“挖掘你的需求”，你反而会觉得对方厌烦

销售的四个发展台阶

就是客户认为最大的价值来自于产品本身，这种采购在标准化同质化的行业最为普遍

内在价值采购者

就是客户认为最大的价值来自于解决方案而不仅仅只是产品本身（尽管产品也是解决方案的载体）

外在价值采购者

客户采购的已经不是产品和方案，而是一种组织层面的能力

战略价值采购者

三种采购类型

销售不可不知的采购思维销售就是要在五厘米的宽度钻出100米的深度来