项目管理
2021-08-19 09:47:25 5 举报AI智能生成
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项目管理思维导图
作者其他创作
大纲/内容
项目管理
十、项目沟通管理
沟通方式
内外部、正式非正式、垂直水平、官方非官方、书面口头、言语体语
项目经理与相关方之间的沟通贯穿于项目生命周期的始终
规划沟通管理
规划沟通管理是根据相关方的信息需要合要求及组织的可用资金，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要你作用是识别和记录祥光放的的最有效率且最有效果的沟通方式
有效沟通
有效果的沟通是指以正确的形式，在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生的正确的影响
乔哈里窗
自我意识的发现-反馈模型
四个区域
开放区、隐秘区、盲目区、未知区
书面沟通的5c原则
正确的语法和拼音
语法不当或拼写会分散注意力，还有可能扭曲信息含义，降低可信度
简洁的表述和无多余字
间接且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性
清晰的目的和表述
确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容
连贯的思维逻辑
规划沟通管理需要考虑
谁需要什么信息和谁有权接触这些信息
他们什么时候需要信息
信息应储存到什么地方
信息以什么方式储存
如何检索这些信息
是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等
产生沟通障碍的愿意
不同的相关方对项目目标的理解不同
人力、设备、材料等资源的竞争
人员之间的个人冲突
对变化的抵制
沟通技术
简化运用语言
擦爱去视觉辅助手段
积极倾听
有效的反馈
情绪控制技术
沟通方法
交互式沟通
在两方或多方之间进行多项信息交换
推式沟通
把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方
拉式沟通
用于信息量很大或受众很多的情况
会议管理
1、准备并发布会议议程
2、确保会议在规定的时间开始和结束
3、确保适当苍禹哲受邀并出席
4、切题
5、处理会议中的期望、问题和冲突
6、记录所有行动以及所分配的行动责任人
十一、项目风险管理
风险敞口
未加保护的风险，也称风险暴漏
非事件类风险
变异性风险
项目所依赖的关键条件或制约因素出现异常改变，就会出现变异风险
变异风险可通过模拟技术进行风险定量分析，评估其概率和影响
模糊性风险
对未来可能发生什么，存在不确定性
项目韧性
项目遭遇风险或受到扰动时
维持状态的能力
迅速回复的额能力
通过适应来更好的应对未来不确定性的能力
风险的分类
已知风险和未知风险
已知风险
实现能够识别和分析概率及影响的风险
未知分享
已知=未知风险
实现能够识别该风险，但是不知道风险发生的概率或影响
未知-未知风险
事先无法识别的风险（第一个未知），无法知道发生的概率和影响（第二个未知）
应对此类风险的资金来源是管理储备，由高层管理者掌握，不含在基准中
内部风险和外部风险
内部风险
技术分类
技术：采用的技术过于复杂
绩效和可靠性：绩效目标脱离关系
在实施过程中改变采用的技术或标准
项目管理风险
估算：估算错误
计划：项目计划质量不高
沟通：项目沟通差
时间和资源分配不当
项目管理原则使用不当
外部风险
组织内部风险
资源：项目之间资源冲突
资金：项目资金不足或中断
优先级：组织内各项目的优先级不清晰
项目目标内部不一致
组织外部风险
市场：同货膨胀
法规：法律变化
客户：业主变更
不可抗力：地震、洪水、暴乱
劳工问题，不可预料的罢工
政府更迭
商业风险和可保险风险
商业风险
可保险的风险
风险分解结构
技术风险
管理风险
相关方风险态度
风险偏好
为了预期的回报，愿意承受不确定性的程度（主观意愿）
风险承受力
组织或个人能承受的风险程度和数量
风险临界值
结合偏好和承受力，相关发那个表现出来的对风险的态度，通常用风险临界值表示，低于临界值，相关方会接受风险
识别风险
头脑风暴法
德尔菲技术
根本原因分析
核对单分析
假设分析
鱼骨图
系统或过程流程图
专家判断
假设条件和制约因素分析
SWOT
提示清单
战略框架
层级图
实施定性风险分析
评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行为提供基础的过程
实施定量风险分析
实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程
目的：产生量化风险信息，来支持决策制定，降低目的的不确定性
决策树分析
在若干备选行动方案选择一个最佳方案，在决策树中，用不同的分支来代表不同的决策和事件，即项目的备选路径，每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险。
决策树分支的 终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果
规划风险应对
应急计划
弹回计划
权变措施
风险应对策略（负面机会）
上报
规避
转移
减轻
接受
风险应对策略（正面机会）
开拓
分享
提高
十二、项目采购管理
采购合同的基本类型
固体总价合同
总价加几粒费
总价加经济价格调整
成本+固体费
成本+激励费
成本——奖励费
招标文件
信息邀请书
报价邀请书
建议邀请书
采购工作说明书
工作大纲
交付方式
DBB
总承包模式
特许融资模式
十三、项目相关方管理
相关方管理概念
相关方管理应解决
相关方分析
相关方权益/利益方格
相关方登记册
相关方参与度评估矩阵
一、项目管理引论
项目管理的前世今生
项目的定义
为创造独特的、产品、付无或成果而进行的临时性的工作
特征
独特性、临时性、不确定性
最终产品的成功和项目管理过程的成功是两码事
项目为单元的精细化管理模式
以项目为单元
矩阵结构
面向战略
资源优化模式
组织级项目管理
战略
企业阶段性奋斗目标
子主题
项目组合
为战略而组织在一起的项目
项目集
相关联的被协调的管理的项目
项目
为实现具体目标而计划的工作
项目管理的目标
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组
项目管理知识领域
项目和运营的区别
独一无二、时间有限、革命性、责权不均衡、临时性组织、效果导向、风险、针对性计划
运营
重复多次、持续不断、渐进性、责权均衡、稳定性组织、文鼎性组织、效率导向、经验、标准话规范
裁剪
需要考虑什么
范围、进度、成本、资源、质量、风险之间的相互制约
项目环境
组织文化
相关方需求
裁剪什么
49个过程
过程的输入、工具技术、输出
生命周期（阶段划分）
开发方法（增量/迭代/敏捷）
项目管理商业文件
项目商业文件
项目商业论证
项目效益管理计划
商业文件的负责人
组织负责人、项目发起人、项目经理
项目可行性研究
可行性研究包含的内容
市场研究
技术研究
效益研究
项目可行性研究的作用
商业论证中的财务测量指标
静态评价法
不考虑资金的时间价值，即不计利息
投资回报率
投资回收期
动态评价法
复利计算
折现计算
二、项目运行环境
事业环境因素&组织过程资产OPA
事业环境因素EEFS
内
愿景、使命、价值观
企业内部的软硬件条件
外
法律、法规、标准、规范
市场、经济、自然环境
组织过程资产OPA
模版、手册、指南
流程、政策、程序
知识、经验、校训
数据、信息、资料
组织治理框架
规则、政策、程序
项目、项目集、项目组合
项目管理办公室
PMO的三种类型
控制型
不仅支持服务、还提管控要求
指令型
完全控制，直接领导
支持型
模版、工具等支持
培训、顾问等服务
三、项目经理的角色
项目经理影响力范围
成员
项目团队成员、管理团队成员、项目经理、职能经理、客户、相关方
项目经理、项目管理团队、项目团队、客户、职能经理、分包商、供应商
工作的维度
向外看
客户/供应商
想上看
公司领导
向后看
总结经验
向下看
团队成员
向里看
职能部门
向前看
更新计划
项目经理的能力
角色
技术项目能力
领导力
战略和商务管理
领导力风格
放任性领导
变革性领导
交易型领导
服务型领导
交互型领导
执行整合
过程层面
梳理、裁剪、配置49个过程在项目中的使用
认知层面整合
梳理、裁剪、配置10大知识领域，应用已有知识，积累新知识
背景层面整合
梳理、裁剪、配置跨组织、跨行业、跨文化等环境因素
整合与复杂性
复杂性的三个维度
不明确性
出现问题、缺乏理解、造成困惑引起的不确定性
系统行为
组成部分与系统之间的依赖关系
人类行为
不同个体和群体之间的相互作用
四、项目整合管理
整合管理
资源分配
研究各种备选方法
平衡竞争性需求
为项目目标裁剪过程
知识领域之间的关系
制定项目章程
是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目发布，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
三个标志意义
项目执行组织与发起组织之间建立起伙伴关系
项目的正式启动
正式授权项目经理使用组织资源
项目章程有发起人亲自编织或与项目经理合作编制
章程由发起人签署发布，章程的正确与否由发起人负责，章程如果需要修订也必需由发起人批准
假设日志
假设日志用于记录着整个项目生命周期的所有假设条件和制约因素，假设条件是根据经验对项目所处环境和条件的主管判断，制约因素是项目客观的限制条件
制定项目管理计划
配置管理的对象
产品的功能、组件、文档
项目的基准、计划、文件
组织过程资产（知识、经验、教训）
配置管理的目标
完整性、一致性、可控性、追溯性
整体变更控制
变更请求
修改项目政策或程序
修改项目进度
修改项目范围
修改质量要求
修改项目预算
预防和纠正措施
五、项目范围管理
产品范围
某项产品、服务或成果所具有的特性和功能那个
项目范围
为交付巨头规定特性与功能的产品、服务或成果而必需要完成的工作
支付产品的项目中项目范围包括产品范围
范围管理类型
预测型、迭代型、适应型
收集需求
写出来的-条款
隐藏性-要求
没表达的-期望
数据收集工具与技术
头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照
决策技术
投票
独裁
由一个人做出最终决定、最不民主，但必要时可起到高效决策的作用
多标准决策分析
在相互冲突的多方案中进行选择的决策
目标层
准则层
方案层
数据表现
亲和图
把具有相同特征的需求归类，用不同颜色或不同符号标示，还可建立起需求之间的逻辑关系
思维导图
人际关系与团队
名义小组、观察法、引导式研讨会、用户故事、系统交互图
项目范围说明说包含的内容
产品范围描述、验收标准、项目的除外责任、制约因素、假设条件
创建WBS
把项目可交付的成果和项目工作分解成较小的更易于管理组件的过程
范围基准
范围基准是经过批准的
范围说明说
工作分解结构
wbs词典
工作分解结构wbs
可交付成果
未完成某一过程、阶段或项目而必需产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
子项目
整个项目的一部分
控制账户
是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效
工作包
wbs中最低层次组件，通常表达为可交付成果
规划包
wbs最低层次嘴贱，位于控制账户之下，工作范围已知，但包含的活动或对应的工期和预算当前未知，需随项目深入记忆不确定
wbs分解的100%原则
一个wbs元素的下一层分解必需百分之百的表示上一层元素的工作，不能有重复，更不能有遗漏
wbs的价值
基准的来源、计划的基础、工作的展现、控制的依据、团队的指南
确认范围
需要对质量控制过程和确认范围过程加一区分。前者关注可交付成果满足既定的质量要求，后者关注成果满足客户接受的条件。质量过程通常先于确认范围过程，但二者可同时进行
确认范围的过程是在项目每个阶段结束时都需要及时执行，不应该累计到项目结束
范围蔓延
由项目团队主要增加的额外工作叫镀金
六、项目进度管理
时间的特点
时间不等人
投入有上限
对谁都公平
规划进度额管理
项目进度模型制定
进度计划的发布和迭代长度
进度计量单位和准确度
控制临界点
绩效测量规则
进度绩效测量指标
报告格式
活动之间的依赖关系
强制性依赖
选择性依赖
外部依赖
内部依赖
估算活动持续时间的方法
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自上而下估算、储备分析
制定进度计划
关键路径法
关键路径的作用
推到项目工期要多长
识别哪些工作是关键工作
优化资源分配，最有把握的人负责关键路径上的工作
识别压缩工期时针对的对象
识别出哪些活动由浮动的可能性，有多少
项目中的三种浮动时间
自由浮动时间
总浮动时间
项目浮动时间
七、项目成本管理
成本的分类
直接成本、间接成本、固定成本、可变成本、机会成本、沉默成本、全生命周期成本
挣值分析的两个指数
进度绩效指数
成本绩效指数
挣值EV的应用难点
百分比法
里程碑法
50:50法则、20:80法则、0:100法则、材料消耗法
挣的进度
完工进度：项目原定的完工时间
挣得进度：从项目开始到pv应该等于当前日期ev的持续时间
实际时间
从项目开始到当前日期的持续时间
计划的完成速度
完工预算与完工进度的比值
八、项目质量管理
项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求
质量管理水平的5个层次
TOM:全参与的质量管理文化
DIX:质量融入规划设计
QA:检查结果和纠正缺陷来控制质量
用户发现缺陷：代价最大，伤愈合口碑受损
九、项目资源管理
冲突的5种解决方法
撤退
缓和包容
妥协
强迫命令
合作解决问题
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