俞军产品方法论
2020-06-23 10:08:35 0 举报AI智能生成
读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
1.什么是产品经理
1.1 历史上的产品经理
消费时代的产品经理，偏营销
软件时代的产品经理由管理逐渐分为三类
产品市场经理、产品经理、项目经理
1.2 不一样的互联网产品经理
互联网时代特性一：信息复制分发的边际成本低和用户量大
互联网时代特性二：快速迭代、数据和AB测试
互联网时代特性三：体验设计价值增大
1.3 产品经理做什么
四大工作职能
需求、生产、销售、协调
产品工作属于强实践性的社会科学
用户模型-产品经理要研究用户行为及其背后的原理
基于现实世界
通过行为分析背后的意识
宏观背景和微观场景
先天基因和后天社会影响主观认知和偏好，具体场景影响人的选择
交易模型-交易是最需要关注的
2.企业、用户、产品
2.1 企业、用户与产品的关系
企业通过“产品”作为媒介，以创造“用户价值”的方式，有选择地和用户进行价值交换
2.2 如何理解用户
用户的定义
用户不是自然人，而是需求的集合
用户的五个属性
异质性
每个用户特点千差万别
情境性
情境能够影响用户的选择
可塑性
人的认知是随环境和社会不断变化的
自利性
最求个人效用最大化
有限理性
用户虽然追求理性，但对理性的认知难免有偏差
人脑思考的系统1和系统2
如何理解用户的行为
一阶段：用户本身的认知和偏好，加上情境的影响
二阶段：激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程
三阶段：得出期望效用最大化的结果，再影响用户的行为，促成用户的使用
四阶段：实际体验结果再修正主观认知和偏好，以影响下一次行为
如何理解用户价值
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
2.3 如何理解产品
好产品应该有效用、有利润、可持续
2.4 如何理解企业
本质上，企业就是要发现市场获利机会，并做到生产效率高于市场
发现市场获利的机会
洞察
利用信息不对称
试错
信息不完备原理
偶然性
信息不确定性
企业持续：生产效率高于市场
靠权威，权威的员工加上专业的知识
组织效率
共同目标、共同理念、共同知识、运行机制都影响着组织效率
发展和生存
发展和生存是企业的两条腿，交替运行才能长久。生存三要点：环境选择、替代成本、效率
企业做产品的产出
财务绩效、认知、团队、无形资产
互联网企业的角色变化
由追求利益最大化逐渐变为追求社会价值
詹森生产函数
Q=Fr（L，K，M，C：T）
创造价值
五大路径
劳动创造
分工创造
交易创造
新技术创造
制度创造
2.5 如何更好地用产品进行“价值交换”
产品即交易，交易是广义的，付出预期代价交换预期收益
发生在交易中的价值是主观的
提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力
对自我认知的认知
对给定目标的批判性思考
参照系
成本
不确定性决策
概率（风险决策）
非货币价值（跨效用决策）
外部性
时间性（跨期决策）
从用户角度，如何更好地和用户进行“价值交换”
直接成本、交易成本
从企业角度，如何更好地和用户进行“价值交换”
生产成本、交易成本
3.交易
3.1 交易与交易模型
什么是交易
产品即交易，付出预期代价交换预期收益
为什么需要交易，交易能创造价值
什么是交易模型
交易模型也是商业模式，是多边关系平衡的利益创造和利益分配模式
产品经理为什么要关注交易
产品经理服务于企业，企业的一切行为也应该围绕“让交换行为更多地发生”
方法一：持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值
方法二：创造和更高效率地创造这些用户价值
方法三：持续降低生产成本和所有交易成本
方法四：企业行为的权重，按影响用户行为的ROI排序
方法五：维护企业生存能力和可持续发展能力
产品经理需要理解经济学的四个概念
3.2 效用
效用是什么？
效用是欲望的满足程度
主要包含两个原理：边际效用递减原理、最大化效用原理
效用的多样性和无限性
效用来源于欲望，欲望又是多样且无限的
产品效用与用户欲望的不对等性
原理：KANO模型
底线需求
KANO模型中的基础需求，是必须要有的
够用就好
过分追求反而用户无感
越多越好
KANO中的期望需求，没有也无所谓，但越多越好
惊喜
KANO中的亮点需求，用户想不到的
产品是一组约束条件下的一个效用组合
产品通常是为了解决特定用户在特定场景下的特定需求问题
3.3 边际
边际效用与边际效用递减
边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。
边际的含义是额外增量。
边际效用递减是指随着获得的数量增加，每单位带来的额外满足程度越来越低。
边际成本
在一定量级以内边际成本会随着数量的增加而减少，超过一定量级边际成本会随着数量的增加而增加。
边际利润
边际利润是指在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。
3.4 成本
机会成本
当特定资源用于A用途时，而放弃的其他用途的最高收益，称为该资源在用途A下的机会成本。
交易成本
什么是交易成本？
指完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。
交易成本的本质是，用户付出但企业没收到的成本，以及企业付出但用户没收到的成本。
为什么产品经理需要关注交易成本？
对交易成本的理解和分辨有助于产品经理更清晰的思考成本和交易模型。
交易成本的来源
有限理性、投机主义、不确定性与复杂性、少数交易、信息不对称、气氛等。
交易成本的分类
市场型交易成本
搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本。
寻价(议价和比价）成本和决策（决策和订立契约）成本。
实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本。
管理型交易成本
政治型交易成本
降低交易成本的例子
商品标准化、智能手机的普及减少了排队带来的交易成本、线上化、抽成，工资还是买断制。
边际成本、固定成本、可变成本、沉没成本、平均成本、会计成本等。
3.5 供需定律
供需定律是描述市场供需和价格变化的基本规律，供大于求时价格下降，供小于求时价格上升。
前提条件是其他条件不变，而现实中其他条件一直在变。
3.6 相对价格
相对价格=（直接成本+交易成本）/效用组合。
提升效用或降低成本都可以使相对价格降低。
人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。
4.决策
4.1 理性决策
人类的决策天生就是不理性的
信息获取能力有限
信息处理能力有限
禀赋偏好导致的个体差异
环境的不确定性导致决策偏误
理性决策的三要素
理性的信念
与真实世界一致的信念，是对自我认知的认知
理性的目标
特定约束条件下的价值（总效用）最大化
理性的行动
在特定目标下，寻找最优解决方案
决策就是选择，是对各方利益地权衡
决策的目标：价值最大化
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
新体验最大化
加速新要素的应用和普及
旧体验最小化
本质上是选择旧体验最差的被替代品的用户
使用上述公式去思考产品相关的用户，有助于提升预判和决策的准确性
用户价值判断的权衡视角
替换成本最小化
包含认知成本、获取成本、使用成本
认知成本包含品类、品牌、美誉度认知
获取成本包含渠道获取、下载成本
使用成本包含交互视觉成本
认知成本包含品类、品牌、美誉度认知
获取成本包含渠道获取、下载成本
使用成本包含交互视觉成本
尽可能降低用户的替换成本，或提升用户的流失成本（变向提高竞品的替换成本）
4.2 常见的决策方法和误区
数据决策
通过数据分析结论
逻辑决策
也是讲理决策，结论靠逻辑推理而来，如果对方认知水平不足，逻辑决策的成本就远大于数据决策
主观判断决策
最难的决策，没有数据和逻辑支撑，只能用关键变量、用户模型和交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断
建议：有一个想法时，记录下来，用过往经验去证伪，如果无法证伪，就假设成立并存储。以后的新思考或新信息，拿出来匹配一下，就可能有所得
常见的决策误区：认知偏误
归因偏误
常见的归因偏误
自利偏误
成功归因于自己，失败归因于外部因素，团队成功归因于自己多过其它人会归因的程度
正面效应与负面效应
对喜欢的人，好事归因于内在，坏事归因于外部环境；对厌恶的人，好事归因于外部环境，坏事归因于内在
群体归因偏误
把个体的特质当成所属群体的特质，把个体的行为当成所属群体的偏好
终极归因偏误
把问题归因于整个群体，而非群体中的个体
基本归因偏误
解释他人行为时，过度归因于内在特质，而非外在环境
避免归因偏误：三维归因理论
（情境）特殊性
行为人在不同的情境下是否变现不同
（他人）一致性
其它行为人在相同情境下表现是否相同
（个人）一贯性
行为人在不同时间是否表现相同
锚定效应
锚定效应是指为不熟悉的事务估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触的无关数值作为“锚”，估值结果会大大倾向“锚”
类似的偏误现象
幸存者偏差
过度关注某些经历后幸存下来的人事物，忽视了没有幸存的（沉默数据），造成结论偏离实际
峰终定律
在对一项事物进行体验后，只有峰值和结束时的体验印象最深。典型案例：宜家的1元冰激凌
框架效应
同一资讯以不同方式呈现会使人的想法不同，例如一个行为将导致三分之一的人死亡和保护三分之二的人活下来
禀赋效应
指人们在拥有或即将拥有事物或资产时，对其估值会比没有时高出许多，因而不愿失去或放弃
心理账户
每个消费类别有单独的心理账户，分配单独的预算和参照点，解释了在不同事物上的花钱矛盾现象
损失厌恶
同等数值的收益和损失相比，损失更难以接受；损失的负效用大约是收益的正效用的2.5倍
选择性注意
人们常常倾向于忽略不符合自己期望的东西，只看到自己期望的东西
类似的偏误现象
选择性观察偏误
受前置条件影响，筛选了部分样本，以偏概全
观察者偏见
由观察者个人的动机和期望导致的偏误
观察者期望效应
由于观察者期待某种结果，下意识操作试验或诠释资料
受试者期望效应
由于受试者期待某种结果，下意识扭曲了回报内容
刻板印象
指对某人或某一类人产生的比较固定的、类化的看法
类似的偏误现象
光环效应
外群体同质性偏见
认为自己的个性、情绪、行为是多边的，而其他人是一成不变且可预测的
首因效应
第一印象
自我中心偏误
信念偏误
决策类偏误
常见的决策误区：偏离方法论的个人主义
只分析组织特征很难得到真相，必须从特定情境下差异化的个体样本中抽象出“用户模型”
4.3 能落地的决策才有价值
推动决策落地的方法
合法性
理性说服
提出符合逻辑的观点和事实依据来证明合理性
鼓舞式诉求
商议
交换
个人式诉求
逢迎
试压
联盟
决策落地的技巧：议程设置
首先，必须设定要讨论问题的轻重缓急，即媒体议程
其次，媒体议程在某方面影响公众观念或与之发生相互作用，即公众议程
最后，公众议程在某方面影响政策制定者所重视的事物，即政策议程
伤人伤己，谨慎和少用，只有确信目标本身已是理性的最优解时才宜适用
4.4 权衡决策问题举例
5.产品经理的选拔与成长
5.1 产品经理的选拔
产品经理选拔的一些误区
产品经理的分类
非标准化职业
天赋高低分类
A类：有深度思考能力或超强同理心
B类：逻辑清晰且有产品心
C类：不适合做产品经理
产品经理的高低分级
产品负责人的更换
如何培养好的产品经理
有潜力
有成长性的产品性岗位
产品经理对企业的价值
产品经理的价值=经验等级x平台匹配度x智慧等级
面试产品经理
一、围绕一个他做过的事深入提问
二、问一件他不熟悉的事
判断产品经理的管理能力
人际能力
决策能力
判断产品经理的专业能力
批判性思维
同理心
用户模型
产品技能熟练度
判断产品经理的潜力
自省
学习意愿和学习能力
高成就动机
5.2 产品经理的成长
成长关键标准
视角一：用户模型和交易模型
视角二：科学方法、人文关怀和实践精神
视角三：批判性思维
前五年的成长
从大量产品迭代中验证和思考
加入一个有产品心的小团队
从0到1
做深做透
做宽做杂
大用户量
商业闭环
团队建设
五年后的成长
专业路线（权衡决策，交易模型）
管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）
业务路线（知识和经验的积累；to B）
做新产品或创业（高风险，高收益，ABCD轮融资）
出海
成长环境
不利环境
有利因素
逻辑
经验
同理心
异见
数据
适合产品经理读的书
找工作
职业发展路径
价值和价格
产品岗位的价值
天赋高的产品经理要多换业务
跟企业谈薪酬
能力弱的产品经理怎么找好工作
应届生找工作时，业务、平台、带你的人，哪个更重要
选择人才质量长期正向上升的企业或部门
产品经理与传统行业
目标与代价
附录：俞军产品认知迭代史。
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