授权：如何激发全员领导力

前期思考，如何形成领导者-领导者模型

1.当上级确定目标而给予我广阔的自主权去考虑具体做法时，我得变现时最好的。而对于已经敲定的任务，我无法很好的应对。实际上后者让我感到恼怒，而且导致我关闭大脑。从智力上讲，这是浪费和缺乏成就感的做法。

2。当长官离职，团队业绩下滑，我们认为离职长官是一名优秀的领导者却不曾有人认为他在任期内没有好好的磨砺部下导致的恶果

3.你的组织会因为离职后发生的事情而对你尽心表扬或者批评吗？

4.管理者是否会因为下属的成功或离职而被奖罚？

1.他很牛，新来的好差

2.他是在涸泽而渔在杀鸡取卵？

5.当一个组织因为长官离职而变得糟糕，这反应了离职长官的那些信息？

6.你提问时为了让你了解问题还是让他们了解问题

7.追求卓越还是避免犯错

作为一个组织的终极目标让人感觉到乏力

不犯错误的最佳方式就是不做任何事情或任何决定

8.避免发生错误是大家的工作重点

创业者心态

9.减少错误是我们在追求卓越的道路上的附带利益，卓越不是贴在墙上的一条句人生信条，他说我们在饮食睡觉等诸多方面的态度，

没有愿景的组织和不相信团队愿景的员工都会在震荡的低谷死去，而光明紧跟其后

10.我需要让所有人看到最终使命，便铭记这一崇高的使命，当所有人牢记我们正在从事什么和我们为什么而奋斗的时候，我们会为这个目标倾注自己的一切，至于之前只为不犯错误的态度和想法是截然不同的，

经典摘要

第一部分：重启

最有发言权的人是距离用户最近的人

1.不要将情报移到决策权身边，而将决策权移到情报身边，

跑不动的时候，就先摆动起胳膊

2.用新的行为举止去开启新的思维模式，

看可复制的领导力后补充

3。简短的初期谈话可以使工作更有效，

4.使用我计划...的语气将被动追随者转变为主动领导者，

释放员工和下属

5.抗拒提供解决方案的冲动，

6.消除自上而下的监督体系，

7.将想法说出来，包括上级和下属，

8.拥抱检查人员，

产品和运营的互信或者不互信也是类似。感情是上任何的意见相左会是信任或者理解上的感受，容易产生情感矛盾。但是底层上大家其实在为最优策略在努力。大家的出发点，路径，方案的不同而殊途同归。我们应该欢喜和祝贺，我们有一起努力的伙伴。

9.不相信的意思是我认为你可能报告的是某个信息，而你的内心深处相信的是其他信息。信任仅仅是人类关系的一种特征而你的看法是否最有利于圣塔菲号，实际上是完全不同的一个问题，对于圣塔菲号最优策略，我们应该考虑的是敌方潜艇的物理特征，时机，距离和动向，这些是战争时期的特征，与信任毫无关系，，

10。以优异的表现完成检查是追求卓越的自然结果，而不是一个目标运行和战术层面的卓越，以及随着世界为国家服务的决心才是最重要的，如果我们是卓越的，并时刻做好准备，顺利通过检查完全不在话下，

向我展示完整的思维过程，并对他们的计划进行可行性分析，

为什么不一起告诉我你计划的理由

11.你在报告我计划的时候，你知道我担心什么吗？

主动的释放而不是等待命令或方案

关于。。。我计划。。。

12.我计划。。。。因为根据。。。。另外我已经做好如下准备。

13.你是否喜欢帮助人们获得正确答案，我曾经也是如此，而且还让事情变得更糟糕，

14.仅仅给出一个指令，而不阐述背后的思考过程是起不了作用的，没有捷径可走，

1.如果是一个需要立即作出的决定，希望你作出决定，然后要你的团队扮演站在角色对立面的红队，并评估决定的可行性，

2.如果作出决定的时间还算充裕，请求团队先给出意见和建议，然后作出决定，

3.不要强迫团队草率达成共识，因为这样会损失不同的观点和反对票，珍惜不同的意见，如果所有人都想和你想法一样，那你就不需要他们了

15.克制提供解决方案的冲动，

16.当问题出现的时候，你是否认为你只需要将所有的事情管理得更仔细就可以，

17.你应该如何为整个团队创造一个更开明的决策空间？

18.你是否无意间发出过削弱下属拥有权和责任感的信息呢？我们曾经就是如此，

你们部门将自行监管本部门和每项工作的截止日期，你们负责把工作完成，而不是我，

19.备忘录并不是硬性要求，把工作踏踏实实完成才是硬性道理，

监督者对于获取目标没有任何实质性的事情，他们只不过根据事实来判断流程出错的时候，

花精力去优化工作流程，本身会使组织更有效率，而花精力去监督工作流程会使组织的工作效率降低，

20.不要一味的遵守流程，而忘记我们设计流程的初衷，

21.对于什么事情是最重要的，员工往往缺少洞察力，

22.把想法说出来当他们都沉默不语，并且我不了解他们将下来的计划是什么的时候，我才有想要干涉的冲动，

具体问题具体分析是好的，而僵化是思维，是自大的表现，

23.每个人在贝壳内工作，而不是充分协作，

如果我们在某些领域的工作做法非常的吸引和专业，我们会将检查人员看作拥护者并与之分享这些好做法

如果我们在某些领域的工作做法非常的糟糕，并且需要帮助，我们会将检查人员看作获取相关信息和解决方案的有效途径，

24：拥抱检查人员，

第二部分：掌控

拥抱检查传递的是我们自己掌握自己的命运，而不是其他人或机构，

拥抱检查在检查环节获得了高分，随着时间的推移，我们的学员学到了很多，而且在工作上越来越专业，同时也继续展现出虚心学习的渴望，

这种做法产生了敏而好学，不耻下问的风气，而不是讳疾忌医，

1.增加监督人员也许能阻止第2个第3个断路器不符合流程的方式关闭，但是阻止不了第1个断路器操作的失误，

任何行动之前，操作人员需暂停片刻，说出用动作示意他将要做的事情，然后他就可以开始实际操作，

2.提醒船员们提高专注度，对于犯错误的数量似乎没有任何积极的作用，

3.有权无才，将制造混乱，

4.事情在变好之前将变得更加糟糕，

5.当我们的核心原则编撰为行动纲领和一整套指导原则，

6.虚心求教是每个人每天必须要做的事情，这是我们统一和联合所有行为的一个基本点，

我们每天要坚持什么？我们虚心求教，

训练意味着被动接受，是知识摆布我们，我们参加训练，我们被训练。虚心求教是主动的，是我们自发的行为，

为什么我们使用虚心求教，而不是训练这个词？

7.圣塔菲尔号行动纲领，

我们是在工作，但是我们通过工作比如维修状态的变更，演练来学习，所以当我们工作的时候，即使是野外日，我们也在虚心请教，

你如何看待事物会产生很大的影响，我们不把任务看成是累人的工作，而是把它看成一个学习的机会，

听上去像文字游戏，我们仍然做了同样的事情，只是换了一个名词而已，

8.如果所有的时间都在虚心教。工作如何按时完成呢？

日落的时候发现自己比日出的时候更优秀

当你虚心求教的时候，你是工厂生产出来的一个成品，当你帮助他人虚心求教的时候，你是工厂的一个机器，

9.建立一个虚心请教和才能的工厂

虚心求教的目的是要提升员工的技术能力，

提升技术能力，使该组织有能力将更多的决策权分配给员工，

员工决策权的提升会自然而然的带来更多的参与感，积极性和首创精神，

10.虚心求教，无论任何地点，任何时间，

11.如果（   ）管理层有权利做（    ）的决策，那么我们公司将会更加有效率，

改善公司状况的一种组织措施，就是提高员工独立自主学习的时间，不要简述，请求证，

12.你可以问员工一个非常实在的问题，每个星期你花多少分钟独立自主的学习，不是被命运，不是被指挥，

可以用过去事物的影子来刻画未来，让他们准确刻画出我们想要干的事情是困难的，

王公兵听着并认为自己明白你说的话，其实并不明白，他们对你说的内容不能形成一副完整的画面在他们的脑海里，他们不明白这个东西究竟是如何运行的，他们并不是故意欺骗你，只是不能描述出你正在描绘的东西，

我们需要不间断及前后一致的重复一个信息，

13.人们说理解你谈话的内容，实际上他们根本就不理解。强调愿景，

14.给予员工目标，让他们自己去思考适宜的做法，

第三部分：才能

虚心求教，可以维持我内心的平衡并提升洞察力，

最终获得更高的生产力，气势和效率，

1..鼓励每一个人制定自己的个人目标，

2..激励常在用你自己丰富的经验去激励员工，

1.建立信任并照顾你的员工，

2.深度挖掘并释放隐藏在指挥权内部的潜在能量，发掘其优势并消除阻碍其发展的因素，

3.每个人都有责任保护下属的首创精神不被扼杀，

4.用及时性认可去强化期望的行为

5.鼓励质疑，

6.终极目标是全面而有序的释放，不是授权，

第四部分：阐明

斯蒂芬科维登上圣塔菲号后，写了《第八个习惯》

作者：大卫 马凯特

书名不应该叫“授权”授权是典型的领导者-追随者模型

我最喜欢书中的词叫“释放”，释放颠覆了授权。释放+协助将缔造出持久的团队卓越

书中240页是总结

个人总体感悟

这种颜色是自己添油加醋

授权：如何激发全员领导力