《授权:如何激发全员领导力》
2021-04-03 18:02:01 3 举报AI智能生成
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授权读书笔记纲要
作者其他创作
大纲/内容
对短期表现的评估有效
带来“诱导式麻木”：免除了下属努力思考，做决定，有担当的必要性
“自上而下”的领导模式为何吸引人
设定目标：追求卓越，而不是减少错误
审视以往，对未来进行估量
重启：清除老旧观念，为改变注入全新思想
在一张卡片上，让小组成员以\"当我考虑下放决策权时，我担心……\"为开头完成句子
将卡片贴在墙上，让大家留下看法
当大家再次聚集时，分类并排列这些担忧，然后开始攻克它们
寻找“掌控”的“遗传基因\
案例：圣塔菲号核潜艇的船员用3个名字和来访者打招呼
用新的行为举止开启新的思维方式：\"三名原则\"
给员工提供早期反馈意见
让大家对目标有更清晰的认识
简短的早期谈话提高工作效率
它将被动追随者转变为主动领导者
追随者：比如，我们可不可以
领导者：比如，我计划……
追随者和领导者使用的不同短语
“我计划……”流程
需要立即做的决定，先由你做出，然后让团队评估其可行性
如果做决定的时限充裕，请求团队先给出意见和建议，然后做出决定
如果做决定的时限能延后，要求团队一定要给出意见和建议。不要草率达成共识
帮助团队开启思考模式
克制提供解决方案的冲动
节省时间成本
明确“谁负责各部门表现”的问题
消除备忘录流程的好处
消除“自上而下”的监管体系
当下属沉默，领导不了解其计划时，领导会有干预的冲动
当领导能听到下属的真实想法时，他更容易闭上嘴巴让下属执行计划
将想法说出来
它传达：是我们掌控自己的命运而不是其他人或机构
这种做法产生“敏而好学，不耻下问”的风气
拥抱检查人员
掌控：通往“领导者-领导者”的桥梁
如：飞机着落，两位空姐开门，一位读操作纸条，另一位复述一遍，再操作
谨慎行事，可以消除“惯性”错误
谨慎行事
给下属更多的决策权，他们必须接受培训来获得更高水平的技术能力
圣塔菲号的行动纲领：我们每天要坚持做什么？虚心求教
当决策错误建立在技术问题上时
虚心求教
从简单的转变开始，比如会议前，提前布置需要思考的任务
保证大家知道自己所参加的会议是决策会议
不要概述，请证实
如果下属不了解你的意图，怎么可能成功
不间断地重复一个信息
引进新东西时，有人能明白，有人需要时间才能明白
必要性
强调愿景
改变动机问题
阐述目标
修改意外事故应对机制的其他方面
如何做到
规定目标，而不是做法
才能：通往\"领导者-领导者\"的一大支柱
它不意味着保护员工不必承担自己行为的后果
它是说，给你的员工所有可用的工具去获得人生目标
建立信任并照顾你的员工
说明我们是谁及为什么而战斗，比如，在每日计划表上添加“历史上的今天”
用你的丰富经历去激励员工
用一些措施强化指导原则，让大家感受到它们的存在
指导原则必须准确地反映组织所遵循的原则
将指导原则作为决策标准
行政程序妨碍了即时性认可
即时性认可指认可必须立即给予
用即时性认可去强化期望的行为
将本书的这一章作为阅读材料分发组员
讨论\"着眼于长远目标\"的概念和想法
和领导团队一起制定更长远的组织目标
阅读共同制定的评估报告并找出里面关于成就的表述
让员工写出恰当的个人目标
与员工进行谈话，确保其目标明确且可测量
方法建议
着眼于长远目标
如果员工遵循领导错误的命令，可能无法达成目标
鼓励质疑态度而不是盲目服从
阐明：通往\"领导者-领导者\"的另一个支柱
授权：如何激发全员领导力
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