精益招聘思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

招人

愿景

愿景、企业价值观与企业文化

人力资源管理的深层目标是培育和贯彻企业文化

企业文化与员工职业愿景

所有优秀人才的终极职业目标有且仅有一个：让自己变得更优秀

招聘：企业文化的传播过程

招聘工作的核心人物是向求职者传播企业文化

性格与领导力

小结

原型

误解之一：企业在就业市场中的定位

全球中高端人才市场已经全面进入卖方市场，企业已成为招聘过程中事实上的弱势方

招聘人员应当以服务意识来行使管理职能

误解之二：招聘活动的责任分工

业务部门永远比人力资源部门更了解在一个具体职位上需要什么样的人

撰写招聘广告的常见误区

必要内容

职位名称

职级（Level）

职能（responsibility）

职称（title）

职位所在地

工作职责

职责总结（summary）

硬性任务（task)

软性任务（soft task）

职位要求

可选内容

公司名称

公司介绍

招聘类别

职位编号

发布时间

不推荐内容

职位所在部门

招聘人数

薪资水平

禁止内容

性别和年龄

种族/民族

体貌特征

婚姻家庭状况

宗教信仰

小结

在高端人才全球性紧缺的大背景下，企业已经成为招聘过程中的弱势方

招聘人员需要用服务意识来管理招聘工作

对具体岗位招聘效果负责的应该是业务部门，而不是人力资源部门

招聘广告的撰写要建立在对招聘需求细致沟通的基础上

招聘广告的写作水平直接决定了招聘广告的点击率和投递率，从而基本上决定了招聘的速度

招聘广告对于职位要求的描述应该符合量化及行为化的特点

招聘广告是企业文化和雇主品牌的载体，招聘广告的水平对企业在求职者心目当中的形象有很大影响，需要避免出现歧视性内容

贝塔

招聘速度：招聘的首要衡量标准

招聘质量是不可靠的主管标准

招聘速度对于企业发展具有重要意义

招聘时间直接决定了招聘工作的投入产出比

启动时间（time to slate，TTS）

量化原则

行为化原则

小批量多次原则

招聘广告发布和推广

在企业官方网站具有一定流量的前提下，官网招聘页面是综合效果最好、对企业文化和形象最具正面作用的招聘广告发布渠道

简历的收取和存储

招聘的迭代

小结

最有效的招聘方式是统一搭配使用各种招聘渠道

招聘速度是衡量招聘的最重要标准

每一种招聘渠道都有其优势和劣势

企业需要将建立数据化并沉淀在人才库中

业务经理的预期和招聘广告都需要通过测试来迭代

数据分析

招聘数据分析的基础：ATS（Applicant Tracking Systems ）

招聘KPI的设计和管理

KPI-1:启动时间（TTS）

指从业务部门向招聘人员提出招聘需求到招聘人员对招聘广告进行大规模推广之间的时间长度

主要用于衡量招聘人员对业务部门的需求相应速度和需求挖掘能力

原则上不超过2周，其中包括2-3个工作日撰写和发布招聘广告，以及其余的7-8个工作日进行启动测试迭代

一般可以将创建职位的日期到确定第一个面试的日期（非面试的日期）之间的时间差算作TTS

KPI-2:招聘时间（TTF）

描述的时间段指从业务部门提出招聘需求到招聘完成并和意向求职者签约的过程

用于衡量招聘的速度

计算方法是用正式和求职者签约的日期减去只为创建的日期

KPI-3:雇佣时间（TTH）

指从业务部门提出招聘需求到员工入职之间的时间

计算方法：用TTF加上签约后的入职时间

KPI-4:招聘职位点击量（JDC）

指招聘广告发布在某一渠道后的总浏览人数，是一种最直观的衡量招聘渠道能力的数据

KPI-5:招聘职位申请量（JDA）

指招聘广告在某一渠道发布之后求职者主动提交的简历数量

衡量招聘渠道的重要指标之一

KPI-6:招聘职位申请率（JDAR）

指从点击量到申请量的转化率

KPI-7:招聘成本（CPH）

指每招聘一个员工造成的平均花费

衡量招聘活动的投入产出比

招聘成本等于年度招聘总支出除以总职位数

指最终招聘的员工的简历来源构成和每种来源所占的百分比

KPI-9:签约率（OAR）

指公司发出offer以后求职者的签约比例

用于衡量公司offer本身的吸引力，以及公司品牌在人才市场上的整体竞争力

签约率等于签约总量除以发出的offer总量

KPI-10:业务经理满意度（HMS）

指一个职位招聘完成之后，业务经理对整个招聘过程的满意度，可以在招聘完成之后请业务经理在调查问卷中打分取得

通常取决于两方面

对最终签约求职者的满意度

对招聘过程中招聘人员服务的满意度

精益招聘：定义

精益招聘就是以IT系统为基础，以数据分析为决策依据，以传播企业文化为核心任务，在保证基本招聘质量的前提下，以最快速度、在最大广度为企业筛选符合企业文化和企业长期发展战略的人才

小结

当企业进入规模化招聘阶段，需要对招聘过程进行量化的数据分析

招聘时间（Time to fill,TTF）是衡量招聘的首要KPI

精益招聘是指在保证基本招聘质量的前提下，以最快速度在最大广度上为企业招聘人才

育人

用户界面

用户培训的目的

反复的单纯任务执行对于员工经验和技能的增长，几乎没有太大帮助

人力资源和财务资源一样是具有时间成本的

导师制：经验的传承

技能培训：员工成长的推动力

技能培训的主要目的是帮助员工挖掘、发展潜力，而不仅仅是为了更好地完成现有工作

领导力培训：看不见的软实力

在构成领导力的各种因素中，职权是最无力的一项

职业发展培训：企业和员工的良性互动

在职业发展培训加晋升的过程中，通常不可避免地会有三种特殊情况：

员工在不断晋升的过程中，最终会被推向一个无法胜任的岗位，这就是管理理论中著名的”彼得理论“

在某个人能力和经验不断快速增长的情况下，有可能暂时没有合适的空缺职位

随着公司规模的不断扩大和公司存续时间的不断增长，在很多（事实上几乎是所有）公司的人力资源管理实践中，职业发展的路径和规划都逐渐被固化了

任何按照事先设定的条条框框来培养员工的行为，最终都只会抹杀员工的创造力和企业的整体创新能力

培训的形式和载体

入职培训

专项培训

座谈会式培训

小结

企业培训的核心是发展和贯彻企业文化

长期反复的任务执行对于员工经验和技能的增长没有明显好处

培训是公司帮助员工成长的主要方式之一，也是在内部发展和贯彻企业文化的有效载体

培训不需要拘泥于传统的授课方式，可以采用多种形式多重维度进行

不同培训形式具有不同的针对性，应该搭配使用

培训应该和员工的职业发展紧密结合起来

用户体验

技术人员

逻辑驱动

线性思维

自豪感

产品人员

用户驱动

规划思维

微管理

市场人员

创意驱动

发散性思维

沟通偏好

销售人员

目标驱动

以“人”为导向的思维

执着与信任

行政人员

小结

优秀创业团队成功的动力往往是自下而上的

人才的成长过程是痛苦的，优秀人才大多对此有充分的心理准备

提倡享乐主义对公司和员工都没有好处

员工的终极工作体验是与公司共同成长

不同背景的人身上会带有明显不同的职业习惯，以及由职业习惯带来的优点和缺点，因此职业发展和成长的路径也不尽相同

公司所有提高员工工作体验的措施，都应该定位于帮助员工成长

留人

测试

被授权者的视角

工作态度

主动型

被动型

任务执行

自激励型

外部激励型

任何类型的员工对公司都是有价值的

授权者的视角

授权必须建立在合理的预期设定之上

授权的原因

事情太多，需要下级的人承担更多任务

下级的人成长了，原来的事情太简单已经不能满足其个人成长的需要

任何授权都是有风险的

授权管理的风险

被授权人能不能完成这个任务

授权者需要考虑被授权者是否有能力完成相关任务

授权者也需要考虑组织内是否有足够的资源帮助被授权者完成相关任务

创业公司通过授权管理来留人的精髓：通过持续不断地测试，确保每个人在每个阶段都待在合适的位置上，从而最大限度上留住人才

九宫格模型

授权管理的风险控制

只有在公司形成能上能下的文化，才能从根本上保证每个人都在合适的位置上

小结

看一个创业公司最终能走多远，只需要看看公司离开CEO能否正常运转

授权管理是针对创业公司绩效管理最有效并且唯一正确的方法

由于创业公司业务发展迅速，人力资源状况随之处于显著的变化状态中

从被授权的视角来看，授权管理需要考虑被授权者的个人能力水平、行为模式以及职场性格

九宫格模型是一种衡量个人以及公司人力资源变化状况的重要工具

“能上能下”的文化对于公司进行测试化的授权管理至关重要

只有公司发展的每一个阶段都能为每一个人找到合适的位置，才能从根本上把人留住

有机增长

人力资源树

衡量人才与职位：ABC模型

所有团队成员或者员工按照能力分为：

A类员工：工作能力和潜力俱佳的员工

B类员工：工作能力和潜力中等的员工

C类员工：工作能力和潜力较差的员工

职位按照对于公司业务的重要性分为：

A类职位：对于公司具有重大战略意义的职位，一旦该职位上的员工出现过失，将会对公司造成明显的影响

B类职位：对于部门或者业务线具有重要作用的职位，一旦出现过失将对部门或业务线造成影响

C类职位：一般执行类的职位，即便出现过失也不会对公司或部门产生大的影响

ABC模型的匹配度映射

行：员工素质列：职位要求

A

合格

超合格

B

不合格

合格

超合格

C

不合格

合格

支撑

修剪

嫁接

小结

对创业公司来说，“乱管”往往比“不管”危害更大

纯粹从人的角度来看，公司会产生一种树状的拓扑结构，即“人才树”

ABC模型可以衡量每一个岗位上的人才匹配度，通常与九宫格模型搭配使用来完整呈现公司的人力资源状况

创始人在公司早期阶段最主要的作用是“支撑”

公司发展的过程中，需要管理团队不断“修剪”

在人才流动的过程中，管理团队需要采用类似于“嫁接”的方法保证团队磨合的成功，并促进价值创造和创新

病毒式增长

雇主品牌

雇主品牌就是讲给员工和求职者听的公司愿景

雇主品牌是公司和创业者在人力资源方面应该进行的首要投资

雇主品牌的主要对象是员工和求职者

雇主品牌故事中的愿景就是企业价值观中的员工利益部分

社交招聘

大部分公司社交招聘项目失败的三方面原因

在没有雇主品牌的情况下就使用社交媒体进行招聘

对社交媒体本身缺乏专业的认识

缺乏将社交流量转化为数据量的能力

人力资源时尚

小结

高企的人力资源更迭率使得创业公司在依靠传统的人力资源方面进行管理的过程中困难重重

建立雇主品牌是企业人力资源病毒式发展的第一步

雇主品牌就是针对潜在求职者和现有员工的企业愿景和价值观故事

只有优秀的雇主品牌加上合理的社交传播方案才可以帮助企业实现人力资源的病毒式发展

拥抱人力资源时尚可以帮助企业提高管理水平，并拉升雇主品牌

实战

天使轮

从创始人到联合创始人

创始团队的人数

联合创始人的选定

价值观的一致性是选定联合创始人的首要标准

彼此之间异常熟悉或者完全不熟悉的团队成功率相对较低

股份和权责的划分

创始团队股份分配的核心是权责的分配

从创始团队到核心团队

公司早期的招聘策略

小结

创业公司的创始人最好只有1个

包括创始人在哪的联合创始人最好是2-4个

股权分配应采用一股独大或相对平均的分配方式，完全平均会造成严重问题

早期团队的选人标准中，价值观的匹配是最重要的一条

创始人需要遵循一条路线，有策略地说服联合创始人加入

A轮-B轮

应对流失

快速扩张中的规模化招聘

小结

A轮-B轮的创业公司在人力资源方面的主要问题都是由公司快速扩张带来的

创始人要警惕并慎重对待早期员工掉队的问题

为应对融资后的大规模招聘，公司应该重点依赖于员工推荐和自主招聘，同时混合搭配尽可能多的招聘渠道，在最大广度上解决招聘问题

C轮后

人力资源制度建设

企业文化的传承

小结

创业公司在C轮后通常进入相对稳定和成熟的阶段，如何将管理正规化是这一时期人力资源管理当中的主要问题

创业公司的制度建设要处处体现和维护企业文化

创业公司的企业文化需要从制度和人两个渠道不断传承

人力资源管理职能细分

子主题 1

预算

HR Planing

人力资源规划

预算

职位和薪酬设计

Design of Work&Compensation

采购

招聘

Recruting

维护

薪酬管理

Compensation Management

保价增值

培训

Training

分配使用

绩效管理

Performance Management

分配使用

人力资源配置

Staffing

求职者细分人力资源

子主题 1

经验

任务执行

任务执行能力

技能

学习任务执行

任务完成质量

个性

遗传作用环境作用

领导力

价值观

环境作用

忠诚度主人翁意识

从创始人愿景到企业价值观

子主题 1

个人财务自由

利益最大化

股东利益至上

解决市场问题

提供优质的产品和服务

客户利益至上

创建伟大企业

追求高超的企业管理水平

员工利益至上

实现社会理想

积极发挥社会责任

社会利益至上

个人职业愿景与求职意愿

子主题 1

维持生活

薪资水平和升迁机会

工作体验

工作环境和工作内容

个人成长

知识、经验和技能的积累

社会理想

企业及职位的社会价值

业务经理与招聘人员的分工和协作

子主题 1

业务经理

提供需求撰写广告

面试

职责谈判

部门培训

招聘人员

协助撰写和发布广告，搜索人才

筛选简历安排面试

薪资谈判

入职手续入职培训