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华为团队工作法-读书笔记

2021-04-11 16:09:11   2  举报

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AI智能生成

华为团队工作法-读书笔记

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大纲/内容

人才选配之道精准选择，合理配置

选人要有尺子：建立岗位用人标准

看人要有慧眼：STAR行为面试法

确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求进行评估

涉及每个不同岗位的面试问题，简历面试题库

对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗，这些人员包括各级管理者和中高级专业人士

STAR行为面试法

Situation 面试者过去工作的背景情景

Task 面试者在过去曾经承担的工作任务或角色

Action 面试者在过去工作中具体的操作和执行

Result 面试者过去曾经做出的成绩

德才兼备：找到匹配企业核心价值观的人才

面试问题的选择要点

选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题

问题的巅峰性

从细节处分析真实性

规避面试官的自我保护心态

团面

设定挑战性的工作目标

直截了当地纠正

人才融合：融入才能创造价值

基层新员工的思想导师制

高级管理人才“降落伞”计划

专人融入计划

职责

子主题 3

人才评估之道既要评价业绩，也要评价能力

干部任用之道既要任人唯贤，还要动态管理

人才成长之道效率为先，效果为王

企业育才要因材施教，学以致用

因材施教

学以致用

人才加速成长的四大方法

企业领导人是“培训校长”

中高级人才都是“教练员”

聚焦重点，快速突破

训战结合

横向人才培养：快速复制各类关键性人才

收集问题

由业务表现最好的人归纳出取得成功需要解决的8-9个一致性的关键问题

培训准备

把问题和解决方案编写成案例和课件，并试讲教学

实践培训

采取实战模拟培训，分组讨论案例，成果比拼，培训结束后答辩，以此检测培训效果

纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队

人才培养与管理者晋升资格挂钩

不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔

育才效果作为干部领导力的考核指标

把育才效果作为考核干部领导力的一项指标，纳入干部胜任力（任职资格）体系中

育才效果与个人成长和利益挂钩

新员工培训的“721”法则

新员工融入华为的三个阶段

引导培训：导师先行

岗前培训：植入文化基因

在岗培训：深入一线

给每位新员工配备“指导员”

指导员的考核与评估

指导员的激励政策

文化锻造之道道术合一、知行合一方能成就事业

企业文化的植入，必须从管理层做起

文化与制度不能两张皮

文化是制度之母，制度是文化的载体

文化与制度融合的“三板斧”

明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观

使命就是企业存在的意义和目的

愿景就是企业10年以上的远景目标

核心价值观就是3-5条企业必须遵循的基本价值准则

把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家容易看得懂、理解得到位

在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方就要进行调整

具有自我批判精神，才能不断自我进化

把企业文化传递给客户和合作伙伴

薪酬激励之道四位一体，动态迭代

四位一体的薪酬体系

固定薪酬设计的要点

岗位价值

胜任能力

外部竞争力

变动薪酬设计的要点

决定因素

组织绩效

就是指集体绩效，如公司、部门、团队、项目等的绩效都属于组织绩效

个人贡献

指个人绩效考核的成绩

设计变动薪酬时常犯的两个错误

奖金满天飞

没有将组织绩效和个人贡献联动

长效激励的设计要点

福利设计的要点

符合国家和地方法律法规的要求，包括各种保险、各种基金等

面向企业文化的建设，如各种有助于改善团队氛围，有助于加强公司文化建设的活动经费等

利用TUP进行长期激励

让激励有效果的两大底层要素

获取分享制

期望值管理

薪酬激励的常见误区及其解决方案

误区一：究竟要不要采取“底薪+提成”的激励模式

误区二：绩效目标奖的高低究竟如何确定

误区三：如何解决“内部公平性”和“外部竞争性”之间的矛盾

新老员工薪酬矛盾的解决方法

通过奖金的方式解决

通过签约津贴的方式解决

通过长效激励的方式解决

按照贡献确定薪资

全面激励之道点燃内在驱动力

建立多重赛道，让员工快速奔跑

建立多条专业发展通道，激发员工驱动力

牵引员工能力发展，促进员工职业晋升

让人才在良性约束下自由发挥

让听得见炮声的人来呼唤炮火

建设年轻人喜欢的组织氛围

高成长中小企业适用的综合激励方案

健康成长之道让组织长期充满活力

例：营销岗位

无经验的工作者

请举例说明，你如何解决与父母之间发生过的一次重大冲突或矛盾

请举例说明，你如何解决与室友之间发生的重大冲突或矛盾

举一个例子，谈谈你是如何从失恋中走出来的

有经验的工作者

营销策划能力

请举例说明一下，过往一位关键客户的需求是什么

主要竞争对手是谁

竞争分析的过程和判断结果是什么

对本行业发展趋势是如何判断的，为什么

客户关系方面

用一个最典型的例子说明你是如何拓展一位新客户的

再举一个例子，说说你如何维持和老客户之间的关系

关键客户流失的原因是什么？请举一个你遇到过的最典型例子

成交签单能力方面

近期成功拿下的一个最大订单是什么

你在这个项目中主要做什么

在业务洽谈中，你的主要竞争对手是谁，你才去了什么策略，最终的销售业绩如何？

新六脉神剑

客户第一，员工第二，股东第三

因为信任，所以简单

唯一不变的是变化

今天最好的表现是明天最低的要求

此时此刻，非我莫属

认真生活，快乐工作

华为的薪酬组合

固定薪酬

工资

变动薪酬

绩效奖金

单项奖

长效激励

TUP

虚拟股权

福利

法定福利

差异化福利

华为股权激励评估的四个基本维度

岗位价值

基于责任

文化/价值观

基于价值观的认同

绩效成绩

基于贡献

能力发展

基于任职状况及可持续性发展

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