管理者5步走
2020-11-18 20:14:27 3 举报AI智能生成
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管理者5步走“定目标、配资源、追进展、拿成果、给评价”
作者其他创作
大纲/内容
团队实战管理
定目标
一切管理工作都要围绕目标展开
没有目标是一切管理问题的根源
刚做管理者，会遇到哪些问题？
现象1：员工很努力但业绩不好
现象2：刚组建的新团队没有凝聚力
现象3：培训员工总没有效果
现象4：老员工主动性不高
现象5：招人留人很难
什么样的管理者最不受欢迎
工作目标模糊
说不清任务
朝令夕改
不管过程只要成果？
过程该怎么管？
绩效首先源于清晰的目标
团队工作效率低：往往是工作内容偏离了核心目标
总有解决不完的问题
到底什么才是管理
管理就是决定做什么，以及谁来做的过程
强调人是管理者可用的最重要的资源
管理最基本的定义：决定要做的事情，并且通过对资源的有效利用，来完成这些事情
管理是通过他人来完成工作，管理是持续帮助下属成功
进行人员优化以降低成本-领导的目标（就是正常的管理行为）
留人vs裁人
根据目标做的事情
创业者把自己管好，每个阶段要做什么？
管理的唯一目的，就是达成组织目标（最高级的目标）
能持续地达成目标，并达成组织正确的终极目标就是对的、好的管理方式
到底什么是目标？
目标：指想要达到的境地或标准
目标【让所有人】看得见
目标作用
指引工作方向
凝聚关键资源
激发团队斗志
提供决策参考
提供评价依据
目标管理最普遍的3种问题目标要：清晰、有效、承诺
目标不清晰
说清楚做什么？什么时间点完成？完成的标准定义？
目标无效
目标没有承诺
组织因目标而存在能把一个组织凝聚在一起的是目标
组织目标要清晰且简单，而且一定要强调时间
管理就是不断追求确定性
目标的本质是一种评价
目标评价
短期评价→工作日报
中期评价→年度目标
长期评价→使命愿景
制定目标不仅能给员工明确的工作方向，更能给员工一套清晰有效的工作评价标准
区分管理型目标和经营业型目标职场原点：提升持续完成业绩的能力
经营型目标是最高级别的目标
一个人能否成为合格的管理者需要具备哪些基本素质
总能抓住阶段重点
当你成为管理者之后，要面临的最重要的一项考验
善于利用碎片化时间
善于发现人的长处
总能把任务说清楚
关注实际成果
什么是实际成果？
管理是手段、不是目的。管理是成本，不是成果
企业目的：只有一个创造顾客
尽可能让产品让更多人使用
企业应该设定绩效和成果目标的领域先确定每个领域中要衡量的是什么？以及衡量标准是什么？
1、市场地位
2、创新
更好就是
3、生产力
4、财力资源
5、利润率
6、管理者绩效和培养管理者
正常团队：一把手，二把手，二把手的二把手
7、员工绩效和工作态度
8、社会责任
目标设定原则：smart
Specific:具体的
Measurable:可衡量的
Attainable:能够达到的
Relevant:相关的
Time-bound:有时限的
根据目标管理行动而不是根据行动调整目标
经营型目标收入利润，成本质量
管理型目标工作流程、方法效率
经营型目标是不能动摇的
按照工作流程规划阶段目标
新业务也需要经营目标和里程碑节点
目的是唯一的，手段是多样的
根据目标倒推子目标
先胜再战：一流团队（指哪打哪）边走边看：普通团队（打哪算哪）
经营型目标来自上级
不直接产生业绩的部分，经营目标怎么设定？如果领导也定不好经营目标，我该怎么办？可以定好目标领导确认
管理的第一件事情“拿目标”
每个人的工作成果由直属上级评价，你真正要做的不是自己制定目标，而是从直属上级哪里拿目标
第一步：向直属上级请示经营目标
第二步：请直属上级授权自己制定目标☆
第三步：请直属上级确认制定的目标
每个部门都为企业的最高目标做贡献
创造资源→使用资源
管理型目标服务于经营型目标
管理只对绩效负责，企业的绩效包括效益和效率两方面
①所有管理都要为经营目标做贡献
②根据经营型目标不断优化管理型目标
③目标发生冲突时以经营目标为主
④管理型目标的作用是提高资源利用率
让个人目标和团队目标保持统一 （团队目标保证个人目标实现）
全面理解员工的个人目标人越多效率越低我们经常一厢情愿地对员工好，却很少了解员工最想要什么
战略管理方向+节奏
计划管理目标＋资源
流程管理人+事
组织管理权利＋责任
目标坐标图
待完善
激励员工的根本前提：让员工拥有明确的个人目标
员工想获得什么样的评价
我们能给员工什么样的评价
完成约定目标95%→胜任完成约定目标105%→优秀完成约定目标115%→卓越
全面了解员工
未来半年，哪些能力希望得到提升？
在个人收入方面，明年有哪些小目标？
给未来三个月，设计一个业绩里程碑，你认为多少合适？
在家庭生活方面，有哪些特别想改善的地方？
你认为自己是否做好了晋升一级的准备？
在咋们行业，有没有你特别欣赏的偶像大咖？
在咋们公司，有没有你特别认可的同事？
管理者的第一职责
给下属一个清晰有效的目标
给下属一个价值感十足的理由
给下属一套坚决执行的流程
岗位流程
每一步必须要做完什么
每一步必须要做到什么
每一步如何验收成果
新任主管每日清单
①向每个成员确认工作目标
②帮相关员工做好优先级决策
③检查每个成员的目标进度
④抽查相关标准的执行质量
⑤观察每个成员的工作状态
⑥与遇到困难的员工一对一沟通
⑦向上级反馈进展和主要问题
让每个员工都知道团队目标
经营目标
收入利润目标
成本质量目标
创新增长目标
例会日报
早会宣讲目标
实时更新进展
晚会复盘差距
书面绩效
年度目标签约
年度目标上墙
年度目标复盘
通过团队目标实现个人目标
员工的实际工作-干劲-团队的绩效激励
让员工在长期目标上坚定统一
激励下属挑战高目标
第一步：帮助下属明确真正的个人目标
第二步：根据下属的个人目标推导工作目标
第三步：帮助下属找到完成工作目标的信心
第四步：提升下属在完成工作目标时的执行质量
日常管理应该追求什么？
让员工时刻清楚工作目标
包括个人目标和团队目标这些目标必须具有主次划分以及时间要求
让员工时刻清楚成果标准
包括个人目标完成的进度和质量以及个人在团队整体工作中的位置
让员工能够及时发现问题
尤其是哪些直接影响工作目标的问题确保团队成员按时完成约定目标
让员工最大程度实现自我管理
管理是手段不是目的，管理是成本不是效益做好管理的终极追求是最大程度弱化管理
配资源
制定工作计划的关键是配置资源成为管理者之后的第一项能力就是制定工作计划的能力新任管理者：分解目标、马上行动成熟管理者：分析目标、规划资源
完成任何目标都需要资源
计划就是为实现目标，而寻求资源的一系列行动
工作计划，必胜之道也
人事资源
财物资源
政策资源
管理者是企业最重要的资源
能够形成企业核心竞争力的唯有管理
目标和资源要充分匹配
目标是绝对不合理的，目标是面向未来的预测，不是已经存在的现实
关键不是讨论目标是否合理，而是讨论如何确保目标可以实现
目标：必要性和挑战性。资源：有效性和集中性
管理者为什么要用人所长？管理者为什么要始终抓重点？
有效工作计划的4个要素
团队管理前三步
明确工作目标
制定工作计划
分配工作任务
工作计划最普遍的误区
把目标简单分解给每个人
目标保证措施
既让每个员工清楚个人目标，又让每个员工清楚如何完成目标
经营目标细分化：让每个员工多要清楚完成什么目标
保证措施具体化：让每个员工都清楚怎么完成目标
工作计划的关键点：实现目标的关键措施必须清楚
核心目标
有效期
第一责任人
保证措施
资源主要是掌握在领导手中资源用在效率最高的事情上不要平均分配资源-大忌
直属上级是你唯一要管的人
向下给资源，向上给业绩上司要目标进展，下属要资源支持
领导把更大的目标给你“就是最大的资源”
关于向上管理的普遍误区
我哪有权利去管老板？我这样会不会显得很拍马屁？
我可以独立完成工作，并不太需要上司。上司每天很忙，如果需要他会找我
直属上司的三个作用目标一致是信任的前提
①帮助你与其他人更好地开展协作
②确保你的优先级重点和公司规划一致
③为你提供完成工作目标的各种资源
上司有哪些资源
①上司在工作中有哪些独特的能力和优势
②上司有哪些外部资源是可以争取的？
③上司比我更清楚哪些关键信息？
④上司比我更有权决定什么？
如何向上司争取资源
第一步：根据目标进展判断是否需要争取资源
第二步：根据目标差距分析需要哪些资源
第三步：和上司汇报进展，同时和上司分析需要哪些资源
第四步：用数据给上司信心，并确认资源到位时间
管理上级的核心是争取资源：完成任何目标都离不开资源，上司比你掌握更多的资源
上级管理的核心是信任
理解上司的真实处境
理解上司的职责是什么？
理解上司的需求是什么？
理解上司的底线是什么？
上司的职责【任务】是什么？
①带领团队完成上级交代的经营目标
②为团队制定工作计划，提升团队工作效率
③为团队争取和提供资源，帮助团队解决问题
④培养和选拔优秀人才（接班人）
上司的需求【目标】是什么
①获得更上一级领导的认可
②持续出色完成团队目标
③实现更低的管理成本
④被下属尊重和信任
上司的底线【预期】是什么？
最低目标是什么？
最低标准是什么？
最不能容忍哪些错误？
信任比能力更重要
清楚上司对每件事的最低预期，在执行过程中，总能达到甚至超出这个预期，是建立信任的最佳途径
原则一：和上司建立相融的工作风格
倾听型领导：更适合口头汇报
阅读型领导：更适合书面汇报
管控型领导：喜欢深度参与决策过程，适合多接触
授权型领导：喜欢给员工自主权，适合汇报已经做好的决策
原则二：确保和直属上级相互期待（有反馈）
定期向上上司反馈目标进展
根据目标差距向上司寻找资源支持
使用资源后进一步向上司反馈效果和目标进展
原则三：为上司提供超出预期的信息
大部分新任管理者，都低估了上司需要了解的信息
向上司提供信息，其中包括好的信息，也包括坏的信息，都要坦诚
原则四：让上司感到可靠和诚实
只做可以兑现的承诺
不会掩盖已经存在的事实
不会有意淡化困难
原则五：聚集于最重要的目标
不要让上司的时间，浪费在一些细节工作和小事上，换言之要让上司在细节和小事上充分信任自己。有选择地把上司的时间和资源，聚焦在最重要的目标上
上司的时间是最被低估的资源
上司不忙：管理者没有自己的时间
让上司觉得你重要，所以有时间
向上管理，向下服务
向上管理清单
目标：必须完成那些目标？
优先级：我应该优先处理那些工作？
资源：可以使用那些资源？
评价：可以获得什么样的评价？
第一中情况：总有员工完不成目标怎么办？
①优先保证团队目标可以完成
②工作计划的关键是把资源配到位
③稳定完成目标需要一个过程
第二种情况：检查进度时总找借口怎么办？
①必须让每个员工都清楚胜任标准
②布置工作任务时提醒管理型目标
③复盘差距时请优秀员工分享经验
资源应该给一线员工使用让一线员工拥有确定的资源
客户和成果来自一线
管理的作用到底是什么
有效地获取、部署、应用和控制所有可用的资源（人力、资金、信息、设施、工厂和设备）来实现成果
1、明确目标：团队和个人的核心目标，有时间要素
2、制定计划：根据核心目标、配置所需要的资源
3、监督执行：确保执行过程中，资源被有效使用了
4、优化流程：同样的目标，消耗的资源越来越少了
管理的核心是资源管理
获取-向上管理
部署-制定计划
应用-推动进展
控制-取得成果
基层管理者（客户和成果来自一线）
产品服务的质量、成本，短期的销售额和利润
你所管理的团队通过哪种方式创造成果
一线服务员-通过服务、转介绍
让下属拥有确定的资源
可以给一线员工确定的资源如下让听得见炮火的人做决策-任正非（让下属拥有确定的资源）
培训资源
团队管理类培训
市场营销类培训
基础技能类培训
企业文化类培训
工具资源
客户管理类工具
营销推广类工具
效率提升类工具
项目管理类工具
数据资源
客户分析类数据
营销分析类数据
效率分析类数据
财务分析类数据
预算资源
老客户维护预算
新客户获取预算
技能培训预算
差旅预算
团建预算
决策资源
销售类决策
营销类决策
研发类决策
招聘类决策
奖惩类决策
让下属工作更简单（事和流程的事）
案例1：海底捞3中毛巾擦桌子
蓝色湿毛巾-擦去残渣
红色湿毛巾-擦去油污
白色干毛巾-擦去水珠
案例2：打法
如何成交一位客户？
如何成交多位客户？
如何持续成交多位客户
案例3：流程
完成单位目标需要多少环节？
每个环节需要配置哪些资源？
如何配置资源效率效益最高？
定期站在员工角度思考：这份工作是否太难做了？
追进展
管理就是做好一系列决策如何让管理指令更有效？
让下属始终明白什么是最重要的？
不要让下属猜测你的想法-不要考验员工的悟性，用悟性来评价员工能力，是非常糟糕的一种做法
反复告诉下属：什么是最重要的
哪些事情员工可以自己做主？
哪些事情一定要请示汇报？
工作重要要注意哪些底线问题？
每一项工作任务最迟什么时间完成？
为什么我们经常忽略做决策
区分组织决策和管理决策
在实际管理工作中，比较容易犯的错误就是用组织决策，代替管理决策
战略管理：方向+节奏
计划管理：目标+资源
流程管理：人+事
组织管理：权利+责任
没有完美的决策
无法做出决策的3点原因
①分析过度
②决策疲劳
③信息超载
决策时要重视结果的可能性，而不是结果的必然性
有效决策的5点建议
①明确你想取得什么样的成果
②列举你可以实现成果的方案
③结合可调配的资源与方案的优缺点，给方案排序
④尽可能听取更多人对不同方案的看法
⑤避免拖延决策，给自己一个明确的截止日期
工作日报的6种常见要素
计划目标
实际进展
资源支持
执行重点
成果复盘
相关汇报
工作日报的3种使用场景
早报 →中报 →晚报做计划 追进展 盘成果
管理就是把人和事充分结合如何从根本上提升执行力？
人是管不住的
案例1：管人（依赖人的悟性），你怎么一点时间观念都没有？你怎么一点儿不认真？你能不能主动一点？
没有人喜欢被管理人的想法是会变化的态度是很难改变的
管理组织中的人，其实就是管理人性，也就是管理欲望组织管理的机理在于，基于人性，基于人的动机，基于人的欲望通过管理行为，激发人性天使的一面，抑制人性魔鬼的一面最终实现组织目标，其实质就是激励与约束的问题
管理的本质是用用事管人
管理首先是决定做什么？然后决定由谁来做的过程？
管理始终要为绩效负责，绩效的前提是做好了那些事
案例2：管人（激发人的潜力），早上九点上班，迟到1分罚款100元，按照这6条具体标准检查3遍，每天和我汇报3次进展
案例3:美国西南航空公司，飞在天上的公交车
流程：通过一系列可重复，有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的，可衡量的输出
流程管理：按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理
单位经营目标的达成流程
管事的同时关心人
管理者必须是领导者（基层必须会的领导力）
恐惧：有没有哪些顾虑
资源：是否需要支持
意愿：是否真想把这件事情做好
期望：希望取得什么样的效果
管理要面对事实解决问题
管理不谈对错
复盘工作多谈差距
原因：为什么没有做好差距：怎么才能做好
战略差距：业务方向是否清晰聚焦？阶段目标是否明确
组织差距：是否有合格的第一负责人？权利和责任是否对等
计划差距：是否有明确的保证措施？关键资源是否到位？
流程差距：是否有合格的执行效率？关键环节是否熟练
分析问题坚决定量思维
定性思维
你发现一个方案有问题，然后你说:这个方案不合理。这就叫定性，为什么定性思维要不得？很简单，定性思维会让行动暂停，对工作的推进没有帮助
定量思维
你发现一个方案不合理，然后你说，这个方案在某方面不合理，可以把A改成B，或者再增加一点C会更好。有定量思维的人，注重有效行动，结果也更有效
带团队不用形容词
从根本上提升团队执行力
管理首先是管事，管事的过程中激活人
一线员工执行力差的根本原因
①不知道干什么（目标）
②不知道怎么干（计划和流程）
③干起来不顺畅（培训辅导）
团队执行力的3个基本前提搭班子 定战略 带队伍
明确的事
战略＋打法
战略：一段时期内，重点做什么
打法：一段时间内，重复做什么
匹配的人
能力＋态度
岗位胜任：能力门槛尽可能低
招聘录用：态度标准尽可能高
合理的回报
物质＋精神
物质回报：满足员工的合理需求
精神回报：激发员工的高级需求
员工的能力本质上由岗位设计决定，一流的管理者让下属工作更简单
拿成果
1、一切成果都存在于组织之外组织内部只有人工和成本
组织内部发生的只有人工和成本
工作内容≠工作成果过去一月，你取得了哪些成果？
到底什么算工作成果？你的工作结果是可以为利润有关
如何正确理解工作成果？？？重要重要重要
企业应该设定绩效和成果目标的领域
市场地位
创新
生产力
财力资源
利润率
管理者绩效和培养管理者
员工绩效和工作态度
社会责任
日常管理中，明明是为下属好但他会理解偏差，这种情况怎么办带领下属创造更多的实际成果
改变底层思维方式
标准思维：这项工作有哪些完成标准？
贡献思维：这项工作对谁有直接贡献？
效率思维：这项工作有哪些先进方法？
成本思维：这项工作有哪些成本投入？
管理者要重视外部贡献
如何设定目标？要做好这个决定，只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量的标准是什么，因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点放在那些方面如此一来，该做的事情会变得更具体化和透明化，衡量标准中所包含的项目，也变得彼此相关，不必再分心注意没有包括在内的项目
见书组织从客户价值倒推组织结构
顾客是一切成果的来源
企业组织的唯一目标，是超强持续的盈利能力
企业最大的危机是中后台臃肿，一切工作流程都要面向客户
组织结构+岗位流程+成果标准
2、专注于抓住机会而不是解决问题
大部分问题都与成果无关
管理要始终为经营服务，管理能力不能超越经营能力
机会总是相对确定的投入产出
总能抓住与经营目标有关的机会
把资源集中在关键机会上
3、反复共享与成果有关的标准
管理者必须为成果建立标准
必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上
影响成果的标准
时间
数量
质量
效益
其他
成果→标准→胜利感
经营目标是最高的成果标准
标准越高越好吗？
标准越具体越好吗？
标准越多越好吗？
让每个成员都清楚成果标准
给评价
评价下属是管理者的基本职责
没有评价就无法管理
把绩效管理作为日常工作之一从0开始设计团队考核指标
制定目标-不仅是为了明确工作方向更是为了建立一套清晰有效的评价体系
找到自己的评价
年初没有设置经营目标就无法在年终进行绩效考核，只能做资源盘点
目标的作用
有效管理的5大兵法
所谓抓考核，就是对照初期的目标，对结果进行评估，评估是否达成目标并按照起初约定，进行相应的奖惩，超额完成目标给予奖励，未完成目标给予惩罚
考核
考：目标完成
核：多少可再分配
奖惩
就是成果的再分配
围绕经营目标形成闭环评价
通过闭环评价形成更强的组织能力
企业以奋斗为本（不以人为本）
价值创造（绩效生产）
价值评价（绩效评价）
价值分配（绩效分配）
构建一个让雷锋不吃亏的有效机制，让奋斗者获得更合理的回报-任正非
借假修真&持续增长
评价要由上级主管一对一进行你有向上级为员工要评价吗？
一对一当面考评
不管再高级的干部，每个月、每个季度、都要拿出专门的时间一对一地当面考评，这就是一种制度化的沟通机会
对照业务做复盘，对照文化找差距
过段时间回头看
先有日报和周报的考核
让每个下属清楚评价标准
绩效评价&价值观评价胜任评价&晋升评价短期评价&长期评价自我评价&团队评价
绩效评价（做虚）优秀、良、合格
实际成果
同比环比增长
成本质量
团队排名
价值观评价（做实）
团队意识-至少什么是不能碰的
客户服务意识
自驱力
专业精神
业绩评价激发上限
价值观评价守住底线
胜任评价守住下限
晋升评价激发上限
短期评价抓绩效
长期评价抓组织
自我评价看成长潜力
团队评价看客观贡献
绩效考核执行前，一定要和员工一对一沟通确认，保证每个员工都清楚考核标准
集体宣讲
一对一确认
书面生效
团队经营目标是最重要的评价标准
3个角度理解绩效考核
3个层次做好绩效考核
评价下属的根本目的是激励下属
管理者要学会向下负责
向下负责的核心是发展下属
让每个人都看到晋升机会
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