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全面薪酬设计6+1

2021-01-13 15:25:48   6  举报

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AI智能生成

薪酬体系

专业的薪酬体系设计方法

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大纲/内容

制定薪酬策略

基于市场的薪酬策略

领先策略

高于市场平均水平，一般在75分位或90分位

一般为投资回报率高、市场上竞争对手少的领先型企业采用

跟随策略

与市场平均水平相当

多数中小企业普遍采用

滞后策略

低于市场平均水平

一般适合初创企业

混合策略

不同职级可以采取不同的薪酬策略

根据公司市场定位，具有灵活性和针对性

基于岗位的薪酬策略

针对不同岗位采取差异化的薪酬策略

基于企业性质的薪酬策略

私企需要按照公司战略制定薪酬策略

国企薪酬在框架内，所以可以不制定薪酬策略

国企增加收入，减员增效和业绩增长才是涨工资的正道

工作外包和劳务外包是暂时的，从长远看，不符合经济规律

基于企业地位的薪酬策略

领先型企业不需要最高的薪酬，注重团队，所以薪酬中等

行业第三、第四位的企业倾向于制定较高的薪酬水平

行业中三流、四流企业缺乏实力，无法和一流企业竞争，薪酬居于平均水平或以下

岗位价值评估

评估方法

排序法

优点：能直观判断各岗位的高低；缺点：无法判断岗位之间的差异程度

职位分类法

按照岗位内容不同，将职位分为管理序列、市场序列、技术序列、行政序列等

市场定价法

以市场为导向，缺点是易造成薪酬体系的混乱，不利于内部团结

标准因素计分法

美世国际职位评价法

7因素16维度

定制因素计分法

根据公司状况，选定特定因素

确定评估小组

挑选特定人员参加

部门经理以上人员和“刺儿头”

各岗位按比例参加

工作量大

顾问评判

不能准确评判岗位价值

选择标准岗位

部门经理以上岗位作为标准岗位

关键核心岗位要作为标准岗位

标准岗位要有代表性

岗位价值评估结果应用

划分薪级

市场薪酬调查

调查范围

根据企业规模，调查范围不同

规模较小，当地区域市场

规模适中，可扩大到周边市场，限于经理层以上

调查对象

竞争对手

与我们增争夺员工的企业

同一地区规模差不多的企业

调查方式

同行薪酬调查

获取准确信息难度较大

专业机构薪酬调查报告

信息准确性高，但调查周期长，费用高

公开信息获取

信息比较笼统，不全面

从应聘人员获取

信息有一定可取性，确定薪酬水平

薪酬报告

根据薪酬数据绘制薪酬曲线

薪酬结构

基本工资、补贴、变动收入、年度福利

薪酬分位

确定市场各薪酬所在分位

薪酬分级定薪

模拟薪酬曲线

模拟公司当前薪酬曲线

确定职等

切线法

按照一定规则将公司的所有岗位进行切线划分

入级法

根据价值评估表直接入级

确定薪级的中位值

根据薪酬策略确定中位值

确定薪级的最大值和最小值

带宽：宽带薪酬带宽变动比100%以上，传统窄带为40-50%左右

划分薪档

每个薪级一般划分为7-9等级，也有划分为4个等级

薪档划分 

一般采取低级等额划分法，高级采取等比划分法

薪酬总额计算

每个职等的中位值乘以该职等的人数

薪酬结构设计

薪酬结构

固定收入和变动收入

固定收入：固定工资、津贴、福利

固定工资：岗位工资、年功工资、学历工资

补贴：岗位津贴、交通补贴、饭费补贴

福利：五险，补充医疗，过节费

变动收入

绩效工资、奖金、提成

专项激励、长期激励

固定收入和变动收入比例：高层变动收入比例要高，基层要低，业务人员变动收入比例要高

当期收入和预期收入

当期收入可以低，预期收入要高

初创企业

白色收入和黑色收入

解决黑色收入要靠制度

业务人员薪酬结构

底薪+提成+奖金

无形会增加企业的薪酬管理成本

纯业务提成

激励性强，但无保障，存在风险

纯工资制

起不到激励效果

底薪+奖金

对员工追求高销售业绩缺乏激励

底薪+业务提成

高底薪+低业务提成

注重销售人员的稳定性

低底薪+高业务提成

以工作业绩为导向，将业绩与收入紧密相连

双任务模式

设定基准目标和挑战目标

提成比例C>B>A，C要远大于B

业务人员提成上限是毛利率

专业技术人员薪酬结构

有竞争力的基本薪酬

短期激励和长期激励相结合

提供满足员工高层次的福利和服务

开辟双重职业发展通道

制定薪酬“特区”

薪酬制度设计

薪酬设计

奖金分配

权重式结合

个人绩效与团队绩效结合

职级越高，团队权重越大，反之，则较低

分布式结合

按照团队考核成绩的好坏，对团队内采取不同的分配比例

系数结合

员工一个系数，团队一个系数，二者相乘为员工系数

薪酬管理

薪酬调整

全员调整

全员薪档提升一档

操作简单，但薪档变少，以后晋升空间有限

全员按照一定比例调整

原有职级不变，但打破了薪酬体系的设计原则，体系关联度变差

重新设计薪酬体系

普调时，最好重新设计一套薪酬体系

个别员工调整

根据绩效考核或者职位晋升调整

调整原则：就近就高

起到激励效果

普调时，先涨薪级，再对比相应的职等

薪酬制度发布

多个好事分开发布

多个坏消息一起发布

员工薪酬入级

入级原则与方法

就高不就低的原则

公司员工薪酬分布为纺锤型结构最为稳定

高于薪酬体系的处理方法

具备特殊技能

将薪酬纳入薪酬特区

有能力、有潜力

进行职级晋升，将其纳入到薪酬体系

能力一般

不涨工资，或有意识降低工资增长幅度

低于薪酬体系的处理方法

给员工涨工资适合“小步快跑”方式，避免一步到位

涨幅不能低于5%，最好控制在10%左右

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