组织规划与组织诊断深层分析

上周作业点评

六个盒子的第一组和第三组的同学

第一组同学的作业可以完善的地方在哪里呢？完善的地方是后续的那个所谓的出具方案，那个部分其实是可以在更加完善一点。在很多点上面则在分析，就是诊断的问题，其实已经诊断的很好了，但是在出具方案上面，可能是因为基于我们HR或者是业务的视角，他的理解程度不够，所以在给的方案上面，如果能够再精进一点，那就是一份非常好的诊断报告了，我来给你举个例子啊。比如说在第一个盒子有个问题，我们叫做大家是否对这个目标理解、认同和兴奋，然后我们经过诊断之后呢，发现大家是理解认同的，但是不兴奋会努力完成，那原因是什么呢？是因为100台的利润只能维持公司的运转，公司自身的实力还达不到员工的兴奋点，那这个是我们诊断出来的问题，那接下来这个这组的同学在后续的一些解决方案上面，我看到了他们提到的是在组织绩效的具体上面的一些改善。但是这个具体的改善就写的比较的空泛，并且它是从一个比较大的宏观的这种角度，就是加强整个的薪酬体系薪酬绩效水平，进行绩效管理改革，就是因为你是一个很大的方向，这个大的方向是没有问题的，但是本身你如果是想解决这个问题的话，是不是可以更聚焦到你其实可以做的更具体的一些措施上。比如说，如果我们现在的目标无法让员工兴奋的话，那么我们用什么方法能够设置让员工兴奋的目标呢？因为如果一个不兴奋的目标是无法激励员工的士气的，那么在这个基础上，我们所谓的薪酬绩效改革最核心的是不是去可以调整我们目标制定的工具，或者叫目标管理的工具呢，比如说现在我们组织中用的是kpi，那么我们有没有可能在目标制定上我们改用OKR来设置呢。尤其是OKR本身的那个o objective，其实是就是要去设置，让员工非常兴奋的，一大早上就能被这个目标所激励所鼓舞，然后跳起来让自己起床，开始一天工作的这个目标，这个就是OKR本身，这个工具所要解决的就是这个让员工兴奋的目标，那么有没有可能在我们的公司去实施呢，这样子就可以把你一个大的方向变成一些具体的点。具体的点来落地了，在HR角度出具的这一些具体可以去呈现的方案就变成了可以真正落地的一些措施，然后第二点上面的话，是在你们的一个组织架构上就是我们的第二个盒子叫做我们的这个组织和架构，

希望大家更系统地去掌握组织诊断的一些方式，因为组织诊断，组织诊断是od的看家本领，所以在BP训练营里面我们只讲了一个六个盒子，而且也没有完整的，按照一个系统性的诊断的流程去跟大家讲，因为对BP来说，更多的就是掌握一个诊断的工具，大概知道怎么做就OK了，但是欧弟的技能要求就会更高，更系统和更完善一点，所以如果你是从组织发展这个岗位的角度去做，最后总体结果呈现的时候还是可以按照我们在文课文课程里面讲到的那个kiss的工作法去最后做一个呈现的kiss都是什么？你可以是依然是这三个盒子，但是在呈现上面可以更系统和更聚焦一点，这样子会更好的体现出OD对于组织的价值。

分支主题

所以在这里呢，我要特别给大家推荐的就是我们第三组的那个作业，基本上这是一个非常经典的而且是非常好的一个诊断的报告就是这张这个样子。第一，每一个部分都非常的清楚，而且每一个部分既有现状的呈现，有出具问题，也有深度的剖析，然后也有给出相应的诊断和建议，另外呢，在他们的这个内容里面除了去那个根据自己的一些题敢去做一些判断之外，他们还加入了像华为的铁三角，还有我们在后面的课程去会去讲到的人生平衡轮，就是下一周的课程，会讲到这样的一些激励工具，他们提前的都做了一个应用，所以每一个方案上面写的都是很清楚的。那包括呢，最后的那个kiss的那个原则大家可以看一下，他们用了一个金字塔式的一个呈现，Kisses都有非常清晰的一个表述，所以这基本上已经可以说是一份非常经典的诊断的案例了，包括后面的策略，它都是有时间计划的，以及甚至连实施的路径都非常的清晰，那建议大家呢，保留下来去做一个这种所谓的典型的诊断报告的样例大概就是这个样子了。

如果第三组的同学稍微可以再修改的更经济一点的地方是哪里呢？就是这份报告从一个HR的角度来做的话已经很OK了，那么接下来就是聚焦你的业务部门，在这个基础上，由业务部门对于里面的细节去做更进一步的一个跟进，那比如说我们在策略，从12月到四月这期间，半年期间，每一个点的策略是不是按照这个时间点去推进，然后在推进的过程中有什么问题都可以在跟业务去做进一步的对焦，然后另外呢，因为没有看到你们的组织架构图。所以呢，在第四点上，建议部门内部的进行整体的流程和架构的微调上面的话，那么这个你就自己去评估一下，要具体怎么去微调，因为微调这个词就用的还是蛮有学学究的这种气息的，因为你的微调就在于说到底要调多少怎么调，调整谁，这个就涉及到架构里面的权责利，甚至会动到很多人的利益，所以你可以结合现在的不存在的问题，把这一部分后续再去做好，基本上就很OK了。

BLM第二组和第四组同学的报告

相信是一个很懂业务的这样的一个o的，那么这里面唯一的一个问题是什么呢？是我们第二组同学所有的问题都聚焦在战略的执行端，就是在战略执行的那四个因素上来，从人才的任务到组织，然后到氛围，到价值观和领导力都有问题，但是我们在前面的战略设计的四个因素上面，其实是没有写解决方案和诊断的一些问题的，我就不知道是因为我们觉得他确实没有问题，还是说我们不太对于业务的深度了解还不够，而写不出来，那这是有差别的。因为按照正常的商业模式，其实我们在战略的设计那一端是可以不停的，去迭代和review的东西是非常多的，基本上是不会说有一个完美的可以得100分的战略设计，那么有可能呢，是因为毕竟我们是HR的角色，我们对于业务的深度认知可能是还是没有办法达到业务的那种程度吗？这个没有关系，那就需要你后续再真的把这一版你们的诊断内容拿去跟业务对焦的时候，把这一部分补起来，就是真的让业务去认知一下，我们在战略设计的这四个因素上到底存在什么问题，让他帮你把解决方案那里弥补起来，那这里面就存在的一个逻辑是，只有我们前面的那四个因素，在诊断清楚之后，我们才能够去判断，说我们在后面的人才任务组织和分为这四个因素上面写的是OK还是不OK的，因为所有的落地的这种方向一定是支撑业务组织。

组织一定是支撑业务的发展的，那因为你现在无法判断业务写的是OK，还是不OK，所以在主持端，其实我们就不知道现在的这个策略是行还是不行的，所以呢，可以在后续真的在企业去落地的时候把前面的那个补起来，然后呢，再去把我们的这个后续的J4个部分写清楚，那么本身我从现在的这个方案来看啊，在解决方案上面你们其实已经写得很全了，基本上你能够想到的一些在组织端上面的解决方案都会有。那接下来就是验证我们的解决方案是否可可行，并且是否真的能支撑业务发展，然后可以对这里面你们最后的那个sheet里面的解决方案的四个点上面去进行一个优化调整，然后就可以去落地这一版诊断的内容了。

那接下来我们来看一下第四组同学的作业啊，整体也是非常的清楚的，而且他们的追问非常的聚焦，那你可以看到他们在每一个点上面，虽然我们BL模型一共十个点，其实只是分析起来应该还是很花时间的，但是呢，他们在每一个点上的追问都写的非常的详细呢，整体是从BM的应用来看这已经算是一份很不错的一个诊断的一个模型了，也基本上是可以照着他的这样的一个思路去学习的，如果你之前没有接触过BLM去做诊断的话。

那么如果是要稍微完善一点就更好的地方在哪里呢？第一点呢，是在个别的问题上面，你还是可以去做深度的对焦的，比如说在你们的业务设计上面，你们写到了一条叫做根据事业部和不同的业务进行相应的区分，那么在这个过程当中，我们因为问到的是资源分配的问题，那这个描述的现状背后其实还是没有切实地讲到这一个问题的点，那就是在资源分布上面，我们是否存在问题，可能存在的问题是什么？已经存在的问题是什么？那这个问题存在的影响资源的影响到底有什么？这是第一点，然后呢，第二点是在你们后续的这一个整个的一些落地方案的撰写上面啊，前面几条都是按照case来写的，后面有没有发现就直接按照123去呈现了，这个我不知道是因为在撰写时候的关系啊，还是觉得实在太多了，写累了，然后后面就全部都写在一起了，那如果是真的在你实际的去跟领导，交一个诊断方案的时候还是要保持前后的一致性啊，比如说因为十个点上面每个点都写KiSS，太辛苦，那么你就可以最后聚焦去写一个大的，最后总结陈述的kiss，前面都是按123来写，也是OK的，那第三点呢，是有一个问题呢，可以深度的去探讨一下，就是我们在前面的十个问题，到最后的出具方案，你们写的那些内容，从前面的诊断到最后这个内容之间的关系是什么？这个关系他是怎么推导出来的？最后的那个出具方案的那些内容的，那这个里面的逻辑一定要理清楚啊，就是前面到底对应了什么，我们挖掘到了最后的这几点，所以这三条理清，这就是一份非常好的一个诊断的方案了，但是从BM的应用来看这套方案还是基本上是非常不错的一个内容。

问题解疑：

Q1 ：定要素和后面模型是什么关系

Q：关于组织诊断五定法中的“定要素“不是很理解，比如定了不同的要素在六个盒子操作过程中有什么区别或影响吗？可否具体举一个例子方便理解，谢谢。

A：好，第一个问题呢，是定要素是在我们5定过程中的第二个环节，那定要素我们给了一个要素的评价矩阵，他是什么意思呢？他是你在诊断之前先大概的去预判一下我这一次诊断的一个具体的要素有哪些，然后基于要素再去选择你要用的模型一。那举个更形象的例子啊，我们说组织诊断就像是给组织做体检，那我们想想我们自己每一次去做体检的时候，在开始之前我们一定有个动作，是我这一次体检，要检查哪些项目，我要去定检查哪些科室，我要看眼睛啦，看鼻子啦，然后去看，去看我的这个心脏，脾心肝脾肺肾啊等等，那么定要素就是在定这些内容，那么很少呢，会有一个这个诊断是去看全科的，那比如说我们会说我这次诊断是全部都要看那，怎么办呢。他举一个更贴切的例子，我们说组织诊断呢，就好像是去给组织做体检，那我们个人做体检呢，他都是说在开始之前，我们一定是会去做相应的一个科室的确认，就是我这次是要检查眼睛啊鼻子呀，然后心脏啊，还是这个味啊，等等去看哪个科，那通常很多的体检里面我们可能会不包含这些，什么这个牙齿啊之类的，你可能都是要额外增加的，就好像每次体检的时候，你到那个体检他之后，那个护士都会问你说，我们还有其他什么项目你要不要增加？这个其实就是在诊断的时候定要素的过程。那你在组织诊断的时候，这个要素是怎么来定的呢？它其实是你在诊断之前不可能是对你组织一无所知的情况下去做诊断的，那你基本上是不可能做好诊断的，你一定是感觉我的组织现在有一定的问题，那我大概会觉得说这个问题可能是我的架构的不清楚啊，流程都不清楚啊等等，然后还是人的火力不够，所以这些其实就是在定要素，那么你可能说有没有可能我一个诊断，所有的我都要呢，我既要又要，还要立刻要马上要呢。可以，但是因为我们每一个模型，其实他是可以去看的，这些要素都是不同的，也没有一个模型，你仔细去看，TS也好，BM也好，或者是六个盒子也好，是没有一个模型可以把所有的要素都考察清楚的，那如果你想要所有的要素我全要，那么，你就涉及到用几个诊断模型，同时去做诊断的问题，那这个过程中就涉及到对于你的操作的时间。时间成本精力成本人员投入你要如何去cover？能否cover那第二呢，是你用到了不同的诊断的工具，或者说诊断的模型，那么比如说你系用了BM，又用了六个盒子，那你最后结果在桶桶和上面，总统一上面就需要去做这样的一个打磨，所以呢，基本上每一次诊断我们就是用一个模型，基本上就会是比较的清楚，然后，所以呢，定要素就是你大概预判，你这一次主要要看哪些方面？然后你再去选择你是用六个盒子还是用TS还是用BM，通常这几个诊断的内容就可以cover到你组织里面，大部分的因素了，所以从里面去选一个你顺手的就好了。

Q2：新组建期的组织架构设定模式

Q：我们是一家生产疫苗的企业，今年新组建，面对迅速组织人员投入生产，人员有上级公司支援的部分人员，还有自招人员，目前人力资源业务各方面不是很健全，想咨询老师什么样的组织架构设计方式和职责分工模式适合这种状态，需要迅速使疫苗投产达产，谢谢您。

A：

第一点，首先你要知道在组织中是没有所谓的最好的架构的，他只有最适合你当前业务发展的一种架构模式，那么一个合适的架构呢，它一共是要有四个原则的，第一个是客户导向的原则，第二个是内部协同的原则，第三个是资源统合的原则，第四个是风险管控的原则，所以一个好的架构是符合这四个原则的，你先可以评估一下你现在的架构模式，哪一条做的不好，然后再看怎么进行针对性的改善。

第二，架构很重要的一个因素是取决于你的现在的组织的人数，比如说你现在总的人数，如果说你们公司是在100人以内的啊，因为你没有给到我具体的人数信息，我就大概预测一下，如果你们是一家快速组建的，如果现在还是100人以内的，那么比较好。

第三，是在架构选择上面，你还要具体的去看你的业态到底是什么，因为比如说你们这种生产疫苗的一个公司的属性啊，那我不知道你们的产品属性是怎么样的，会不会有这种每条产品线对应的是这种不同的疫苗种类啊，还是说所有的产品线生产的疫苗都是相同的，那在这种情况下，你选的这种架构就会不同，比如说如果你是有多种疫苗种类的，那么你最好的架构是什么呢？其实有可能是矩阵式的架构，就是由产品经理去进行一个这种强矩阵管控，然后呢，由强产品经理能够快速的去根据市场的变化，调整企业中资源的应对模式，那就是一个很好的架构了。

所以还是那句话，叫架构没有最好的，只有最合适的，那么你可以结合着你现在的业务流人数，还有你们跟客户的这种交付关系，来看一下你们现在架构出现的这一个问题和阻碍业务的发展的点在哪里，然后去遵循刚才我说的那个四大架构选择的原则，基本上就可以设计出一个比较好的能够支撑业务发展的架构了。

Q3 ：管理水平低公司的培训方式

Q：老师上次建议管理水平比较低下的公司最快做出成绩的合适切入点是培训，因为培训最不能引起其他人抵触。但调查发现，新公司完全没有任何培训文化，很多部门的年度人均课时为0，而老板带着高管团队都是从同一家公司出来创业的老同事，很少外训。比如2020年中唯一的一个外训是供应链管理，因为那天老板没去，于是采购仓库PMC的负责人没一个去，都只是派了一些部门人员参与。这种情形下，如何在半年内达到老板在面试时提出的要求：提升公司HR2-3个级别，其他入职后2个月都没有任何工作指示和工作方向。

A：好，继续去解答，上周我们丽丽说的企业管理水平比较低，然后怎么去做OD这样的一个问题啊？首先呢，第一呢，我在这里说的不是指外训，不是指这种要花费很多的培训资源和成本的外训哦，我这里说的是指内训，甚至你可以理解成最初的形态，最原始的形态，最有用的形态就是你们一开始的内部分享，那么这里的内部分享呢，一共会有四种不同的分享类型。

第一种：业务类的分享，就是你可以去找一些机会呢，去组织你们的一些技术大咖啊，或者是你们这个技术专家啊，去做整个关于你们业务上的分享，甚至，你可以理解成他是一种业务上的培训都没有问题，那么，任何一个组织都是不会去拒绝这一类的培训和分享的，因为它本身就是对于我们业务的一个促进

第二类：兴趣类的分享，就是你可以把我们分享的话题变得更开阔一点，比如在上周呢，我支持的一个同学，他们公司的那个内训啊，就是他们找我做管理三板斧。然后，刚好在开课结束之后呢，当天晚上是他们的一个内部分享，他们那个分享就非常有意思，是所有公司的高管和中层管理人员他们聚集一堂，然后买了很多的零食，然后啤酒啊，还有这种各种的蛋糕啊什么的，然后去做了一个主题的分享，这个分享就是怎么去保护你的脊椎，就是这种纯兴趣类的养生类的分享。然后呢，他们针对于这种新进的这种九五后和零零后，他们还会有这种推荐一款你喜欢的APP，然后呢，哪些工作的这个办公软件你觉得特别好用啊？都可以去跟大家去做定期的分享，所以他们会把这种有趣的因素加进来，那么，在员工参与度上和领导的支持度上面就会容易很多

第三类：新员工的培养，那么这一类是比较正式的培训项目地设计了，但是新员工这个切入点呢，本身是一个非常好的切入点，并且她容易去做，因为我们都希望一个员工入职之后是有一整套完整的系统化的体系的，那么从新员工去入手会降低你的一个阻碍的程度。

最后一类分享：是项目类的分享，就是你们公司每完成一个重要的里程碑式的项目，然后有这样的一些节点都可以去做一个项目的萃取和分享，以前我们在做项目沉淀的时候，很多公司会去进行一个文件的管理，其实最好的分享就是通过这种会议的分享，然后人跟人直接交流交互的这种场景，所有的内容才是有真正的价值的，

所以呢，我说的不是外训，我说的就是内训耳内训，所有的内训都是从分享开始的，那你可以试试看，从这种业务类的分享，兴趣类的分享，新员工培养的设计以及项目类的分享开始入手。

Q4：BLM访谈的展开深入度及参考

Q： BLM访谈的时候，就每个问题是否要进行深入展开的访谈？访谈的深度及相关的问题是否有参考，谢谢老师

A：BLM模型再进行访谈的时候，每个问题是否需要进行深度的访谈，他完全取决于你对于业务的预判，就是我们所说的定要素的那个部分，就是如果你判断下来说我们的，比如在战略设计的那四个要素上，现在公司做的很好，所有的问题就是不知道怎么去落地运行的问题，那么你其实那个部分的内容就是可以不做诊断的，比如说刚才我再去反馈，我们第二组同学的作业的时候，我就问了他们一个问题，就是他们那个地方空白，是不是因为他们觉得这个战略设计本身是OK的，那如果你觉得这个战略设计是OK的呢，当然就不需要去做诊断啦，我们诊断是去发现问题的吗？那么具体来说，就是基于你对于业务的理解。而至于BM未遇到的具体的问题啊，所有的具体的问题，我们都是在作业里面有整个十个问题的一个提问的清单，那个清单是指引你再去提问的时候的一个方向，那还是我们在作业提示大家里面的那句话，组织诊断不是拿着清单去一对一的提问哦，所有的都是基于你的业务场景去做定制化的问题的延展，所以还是那句话，OD一定要懂业务，不然组织诊断拿在手里的，无论是六个盒子还是BM，它就是一张纸，是没有办法落地的。

Q5 ：工作坊式诊断如何做？-需要补加BP内容

Q：本周组织诊断方法中的提到工作坊可以做诊断，具体如何操作呢？下周想做六个盒子，寻求一些思路：

A：组织诊断工作坊在做的时候，有四个关键节点

第一个关键节点是确定目标，就是你为什么要在这个点上做组织诊断，因为你说你下周想要做一个六个盒子啊，我不知道是不是因为12月中旬是你们进行新一轮业务规划的一个起点，还是你们要去做年终总结的一个起点啊，所以呢，组织诊断，我们在课程里面说了，他基本上是可以在几个场景里解决问题的，你可以先看一看你这一次诊断的目标到底是什么，再确定要不要用组织诊断这个方式，这件事情特别重要，就是YY一定是把Y放在前面，它决定了你后面的what和how。

第二点，是如果你确定说我们这个节点就是跟我们的业务周期是相匹配的，然后在这个点上我们做诊断，然后再去设计明年的规划，那么OK没有问题，那接下来你要确定的就是你的人员，是这一次你的组织诊断工作坊有哪些人参加，比如说，你到底是要诊断的是整个部门还是整个公司，如果是你诊断的是一个部门，比如说你要诊断的是销售部门，那么你可能要去邀请的人员，就包括你的销售的director销售的一些核心经理，然后包括你的这个所谓的销售VP甚至是老板都可以直接去参与，如果是公司层面的话呢，更多的就是公司的高管团队等等，这是确定人员。然后同时，你再确定的人员之前在组织整个组织诊断工作坊之前，一定是要有一个完整的访谈提纲的，那这个访谈提纲就是你可以把我们课程里面给到的问题清单做成一个邮件的形式，告诉大家，我们这一次组织诊断工作坊到底是为什么要开，然后哪些人参加我们整个的流程大概是什么样的？然后可能会涉及到的问题是什么，提醒大家去直接准备，这样子，你整个诊断的效率就会高很多。

第三，你用组织诊断工作访的形式去做，他的流程跟访谈去做是一样的，都是从第一个盒子使命和目标开始的，然后由我们的OD要在整个的厂子里面去担任引导师和我们的这个专家顾问的角色的，所以由你来负责沙发问，然后呢，由业务人员去负责进行一个探讨，他其实跟我们的这一个具体的一对一的访谈，他是完全相同的，只是你要在同一个场子里面让大家群策群力，让多个人去就这个问题产生一个对话。

第四，是整个组织诊断工作坊的一个流程是需要去做设计的，因为他毕竟涉及到很多人，那所有的人在一起，就会涉及到场域能量的打造的一个过程，那具体呢，我们有一个四步走的一个方式啊，在我们HRBP训练营里面，我们教了大家很多的方法，比如说checkin怎么做？、然后，比如说具体在访谈的时候，你可能用到这种人生心电图啊，外交大使式研讨啊等等，那如果不记得的话呢，再去复习一下，在我们BP训练营第二周第二小节。和第三小节的课程里面，我们都是在讲整个的这样的一些工作坊的一些形式，群策群力的一些场景下，我们ad是怎么去做场域的设计和流转的，在第五周的课程里一定记得去复习一下。

Q6 ：业务大图的实现方式

Q：组织规划中讲到战略地图的第3个作用1）探讨行动方案的工具：去哪里，携带什么工具，什么时候出发，关键里程碑在哪里，从而形成组织大图。就这块能不能讲的更细一些，如何形成组织大图？

第一，从业务大图如何生成组织大图啊？这里面有几个关键节点，

第一，首先你要知道你们的一个业务的节奏是什么，比如在阿里的这张组织大图的节奏里面，我们从共同看见到生成战略都是按照我们的财年的节点的，因为阿里的财年是从每年的4月1号开始的，所以共同看见到生成战略，这一部分基本上是我们在每年的一月到四月之间所形成的一些动作，那么也就是我们在生成战略的时候，基本上就已经是在。每年的4月1号新的财年开始，因为新的财年开始就是战略的落地悬挂，然后就开始执行了，那之前都是去生成的过程，那生成的过程里面怎么去用呢？就会涉及到我们具体的一些系统思考啊，六个盒子啊，还有去开共创会啊这样的一些场景，那么因为我们的业务节奏的不同呢，OD就是在不同的业务节奏上去做相应的干预，那么在共同看捡到生成战略上很可能存在的一个干预就是我们的组织变革，那比如说我们的一些核心的架构调整啊，然后我们的一些高层人员的这种管控啊，然后都是在这个时间节点上去生成的，所以呢，组织大图的核心，首先你要明白你的业务的流程是什么样的，因为我这里面的四个阶段是阿里的四个阶段，那你的四个阶段是什么呢？虽然这四个阶段其实是很有通用性的，大部分公司都是这样的，但是你具体是需要知道你们公司大概是12月底啊，还是一月初啊，还是四月初啊，就是你的时间点到底是什么样的，这是第一点。

第二步，是在我们的生成战略和集体行动以及集体行动具体落地上面，你需要自己了解你们业务的一些关键节点是什么，所谓的那个里程碑式的关键节点在哪里？比如说对于阿里来说，业务上的关键里程碑式的三个最大的节点，一个是双十一一个是双12，还有一个是618，那么在你们的业务模式里面，那个关键节点里程碑式的事件是什么呢？这个你需要去清楚，因为我们所有的那个组织端的动作，人才端的动作都是去匹配业务的节点，去帮助他们做落地和设计的。还有像后面的，比如说在拿到了客户结果反馈之后，阿里就会去做相应的晋升，激励，还有我们的年终的盘点复盘，然后以及这里的股权，花红等等一些内容就是在客户反馈绩效反馈到共同看见之间，这些都是我们在HR端的一些关键时间的节点。在这些点你们公司是怎么做的呢？比如说是一年随时都可以晋升吗？还是一年有几次的时间节点呢，比如说有的公司他就一年有两次的晋升卡口，那么，这就取决于你的这个晋升到底是放在你业务的哪个减点上面，然后包括我的那个三板斧的一些动作啊，比如说今天我们公司去做三板斧，很多时候就是为了帮助我们具体在行动的时候，整个的策略落地方面去做一些支撑，所以在这个点上我们去坐三板斧，那么，所有的这些绿色的部分就是所谓的这种OD的一些核心动作和核心工具。以及外面的橘黄色的部分是HR的一些核心的动作和工具，他都是完全切合业务，阿里的整个的一年的每一个时间节点而生成的这张组织大图，那么核心就是你们公司什么时候招聘啊？什么时候做培养啊？什么时候架构调整啊？什么时候绩效管理啊？那么你为什么在这个点上做绩效管理呢？这个背后就是你的业务到组织之间的逻辑，你想清楚了这个逻辑，基本上你的那张业务大图就可以画得出来了

Q7：OD6项能力的关系

Q：请老师就OD的6项工作内容（也即6项工作能力）与共同看见/规划生成/集体行动/结果反馈的逻辑关系能否再详细讲下

A：六个核心的工作能力啊，它是六个单独平行式的能力，是什么意思呢？就是他们不是说我先要做了组织设计，然后才去做组织诊断的，他是因需虚所具的所谓的因需所至，我有这样的需求，我就需要去这样的能力，比如如果我们的业务是比较成熟的，并且整个的发展和落地都是很稳定的事，经常可以拿到业务结果的，那么我们这个组织中是可以完全不做组织诊断的。不是所有的组织都是需要做诊断的，不是每一年都需要去做诊断的，所以呢，我们讲的OD的内六个核心的能力，我们每周讲一个能力，它是平行的关系，他就好像告诉你六个技能是这六个技能，在你需要的时候你去，因为你学会了，所以你可以应用，而不是说有了第一个技能我才能用第二个技能，然后才是第三个技能，不是这样的递进的关系啊，他就是一个随时根据你。他就好像是刀枪剑戟斧钺钩叉，那至于十八般兵器你好像都会用了，那至于什么时候用呢，那就看到你遇到什么样的敌人，然后就把什么样的工具咯。

Q8：业务大图与6项能力的逻辑关系及步骤

Q： 请老师讲下业务大图各个步骤与组织诊断等步骤的关系

A :好，那承接上面的问题啊，第七个问题就比较明显啦，就是业务大图是去做组织的规划的，然后组织诊断室去做组织诊断的，它是两个平行的东西，就组织诊断是我们觉得有问题去发现问题的，然后在不同的阶段解决的是不同的问题，所以如果你就像刚才我说的，如果你现在业务很成熟很稳定，你是可以不做组织诊断的，你直接做组织的设计就OK。大图也是同样的逻辑啊，如果你的这个业务其实整个的模式已经是相对清晰的，那么接下来就考虑的应该是怎么落地的问题[业务规划循环】，而不需要是每天去在想我们这张业务大图设计的好不好的问题，因为我们最重要的无论是商业画布还是BM，它都是有一个相对稳定期的，就是你不可能是在一个完全每天都在变的一个商业场景里面的，那这样的商业场景里面，其实你OD能做的已经很有限了，因为我们都是会在不确定中去寻找一个阶段性的确定性，这是od可以发挥整个技能的一个大的前提。

Q9：如何洞察问题

Q： 在组织诊断三部曲中，洞察问题一般有什么比较好的方法或遵循的原则流程

A：在洞察问题上面遵循的原则，其实是两个，一个叫做全面性，一个叫做深入性，那全面性呢，就是无论你用到的是哪一个模型，那就是它里面涉及的因素，你全部都是要去用的，就好像我们在讲六个盒子使用误区的时候，就有一个误区，叫做片面性，我只去跑，我觉得可能有问题的一些盒子，其他的盒子我就不去管那，所以包括你如果用BM的话也是十个因素，都要去全跑的，这是全面性上。那第二个，是我们的深入性，就是我们一直在跟大家说的，你一定要去做追问，不要只看到问题的本身，你还是需要去，对于问题背后的理解有一个深度的洞察，那我相信你通过这一周的这个共创作业，对于每一个问题都会已经有一个更加清楚的认知，那这就是一个深入性的最好的一个练习和诠释啦。所以，洞察问题的核心，说到底他还是去做组织诊断最核心的那些要素就是我们基于对于业务的判断和理解去进行深度的对焦，那包括说我们在那个课程里面提到的，说第一轮你去跟leader做访谈，第二轮呢，去跟我们定向的员工做访谈，然后去找差异，这也是洞察问题，很重要的一点，就是我们这里的全面性是指不同信息角度的全面性，然后是有不同的这种人的信息输入给我们，我们可以看到组织在不同的一个层面上面，在同一个问题上所呈现出的状态，这也是全面性的一种展示，所以他的一个逻辑就是基于我们对于业务的判断，然后基于我们的这种业务的一个深度了解，然后借助我们的问题清单，在全面性和深入性上面做深度的一个诊断。

上周的任务卡：OD工作的原则：需要补充组织变革的内容

背景：上周我们选了一个莫小欢同学啊，就是头部互联网教育品牌的一个专门去做这种英语加思维类的培训，然后，他的问题很长呢，具体我就不赘述啦，是因为前面呢，有很多同学都一次回复了他的问题，那在回答的所有的同学里面，我选了几个比较有代表性的，一个是我们的小平，一个是摇摇，然后胡同串子，还有我们的多嘴，那么他们的整个的点评非常的精准，而且很多还运用到了BM模型，帮助企业去做了一次组织诊断，整个的十个因素全部都有。有写的真的是非常的厉害，那除叻这个其他这几位同学之外，其实其他同学都非常的有这个相应的一些建树和整个的一些见解啊，大家基本上都写得很好，而且能够结合到很多的这种o的工具来使用，那么每一条呢，有我们，尤其是我们的小欢提到的三点问题，其实每一条呢都有具体的一些诊断的方式。所以关于里面的每一个具体的内容，我在这里就不重复啦，我主要从四个点上面来帮助我们的小欢同学，把这一个任务卡里面遇到的具体问题中的四大核心点，帮你来拎一拎。

OD工作的原则：

第一条，所有的组织判断都应该是以数据和事实为依据的，OD去做整个的组织干预，绝对不应该是以依靠我们的体感，那体感只是第一步，我们需要借助工具和模型去做组织的把脉，她所有的前提都是这些问题都是切实存在的，所以首先你可能需要运用到我们无论是组织诊断的工具，还是组织规划的工具，都先去把我们理解的，或者我们认为的我们肉眼看到的组织的现象转换成真正的切实存在的组织问题，这是我们去实施o的干预的第一个前提条件。

第二，是假如说你前面提到的所有问题确实都是组织中实实在在的问题，那么解决你当下企业最重要的四个字叫做组织变革，那企业呢，我们当下如果依靠一两个局部的问题，其实解决是没有用的，我们其实是需要对组织进行完整的重塑和整个的革新，那组织变革的具体流程呢，你到时候可以去听一下我们第六周第二个小节专门讲到的变革的八部曲，但是在这最中间最重要的是什么呢？是你的大老板是否愿意变革。是否他支持变革只有一把手的支持，你所有的事情才可以落地，所以对你而言，你可能要考虑的是你是否有说服大老板的可能性，你可以借助谁来实施这样的影响？然后再去想你后续具体要怎么做。

第三，在所有的组织变革中都一定要消除四大障碍，分别是认知障碍、利益障碍、肌力障碍和资源障碍，那最核心的障碍是什么呢？在我通过你的文字描述里面，感觉到最可能的还是利益障碍，因为所有组织变革最后核心都是人，如果你搞不定组织中的人，我们在课程中无论提到的BM商业画布，六个盒子还是人才盘点的各种方式，最后你全部都只是理论无法落地，所以OD不仅仅是技术，OD更是一门懂人心，识人性的管理艺术。

那最后一条，是你一定要知道的是企业存在的一个根本逻辑是什么，不是我们的商业画布画的有多花里胡哨，也不是我们的BLM看起来有多么的反复，其实最核心的企业存在的根本立身之本，是你们这个组织到底为客户带来了多少客户价值，比如说在前面我们提到的部分阶段，我们提高价格和缩短课时是可以理解的，因为疫情的需要我们去做这样的调整。那么如果要提升老师的kpi，我们其实可以通过绩效的改革，但是他的前提呢，绝对是不以牺牲课程质量和我们的用户的学习体验为前提的，因为呢，我们的企业作为一个组织，既要追求长期的价值，也要看重短期的价值，但是说到底，最终我们要为组织带来的一定是基于客户价值的这种商业结果的产出，所以不论在哪个条件下为你的客户带来价值都是一个企业作为一个组织实体存在的那个根本的根基，这个根基不要去动摇了，永远记得你的客户，因为他们才是我们企业真正存在的核心的意义所在。

所以，这周的任务卡就从以上四个点来给到你一些启示，第一，遵循数据和事实，第二呢，去实施有效的组织变革，第三呢，欧的不仅仅是技术，也是一门艺术，最后呢，所有的组织的存在都是要为客户去实现客户价值的，希望对你有所帮助。

2.4 班会问题