阿里铁军管理三板斧
2020-03-05 10:43:35 36 举报AI智能生成
阿里管理三板斧
作者其他创作
大纲/内容
阿里铁军三板斧
1 管理之道
1.1良将如云、弓马殷实
方法简单高效
不是人才做管理，而是做了管理才成了人才
管理是一种实践，其本质，不在于知，而在于行；其验证，不在于逻辑，而在于成功；其唯一的权威就是成就。
1.2核心精髓丨一个管理者的首要任务是赋能于人
管理者要知人心、懂人心
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
阶段性需求：一年以内的、三年以内的、五年以内的、十年以内的
马斯洛需求层次
家境贫困的、性格温和的
让员工从需要工作到热爱工作，工作作为工作的奖赏
管理者帮助员工走完这样的路程
阿里给方法，做大量的培训
百年系列培训
专业岗位的培训
运营大学、产品大学、技术大学、罗汉堂
当你付出极大的努力，并且收获远远超出你的努力付出的时候
慢慢工作不再是那么煎熬
工作变成了热爱
前提是帮员工挣到钱
慢慢找到喜欢到热爱
再奖励和激励
来自客户的价值肯定
每个季度一定会带着团队和明星客户座谈
来自客户的肯定的反馈对于员工比发工资还有优势
阿里每年年会肯定请客户走上舞台
介绍自己通过淘宝是怎么改变了我的生活
奖励-由外而内
奖金、股票、期权、晋升机会
激励-由内而外
成就、价值、责任、荣誉
赋能
赋予员工感知价值
赋予员工实现价值的能力
不简简单单是让员工挣到钱
喜欢到热爱上岗位
感知到价值和成就
源泉
公司的使命、愿景、文化
用文化去激活组织、去赋能人才
每一个员工内心都有一团火，千万不要管理者走过，只看到了一股烟
管理者要懂得用价值成就，让员工自己点燃熊熊燃烧的烈火，让员工相信相信的力量
真正的是管理者自己成就自己
借假修真、成人达己
像男生追女生一样
1.3底层逻辑丨让团队每一个伙伴相信相信的力量
让员工自信
必要条件
专业、赚到钱
否则是自信不起来的
不光在公司不自信，回到家里也不自信
特别考验管理者
一个新伙伴加入团队，有没有一套成长机制确保他在3个月内活下来、6个月内赚到钱？
这需要管理者扎马步的功夫
这对管理者是极大的考验
员工最大的危机是在他不会的时候，没有人教他
信他
自信者信他、信他者自强
相信伙伴、相信团队
团队：一群有情有义的人做一件有价值有意义的事
管理者：知人心、懂人性，能够走入员工内心，做到毫无保留让员工走入自己的内心，足够的开放、简单、坦诚
打造团队：一帮兄弟、一段故事、一个传奇、一生回忆
红军的例子
爱兵切、用兵狠
管理者自己的相信是至关重要的
如果你自己都不信让团队相信，这叫做忽悠
管理者对文化的理解是至关重要的内核
通过不断地描绘未来的画面，用故事的方式不断重复和表达
懂得阶段性地庆祝胜利
再看更远的远方
屁大点小事也要庆祝
没有要庆祝的制造胜利也要庆祝
1.4管理之道丨做好一个管理者必须具备五大方面
管理之道
知人善用
用人之长，不是之短
管理者最大的能力是发挥员工的优势
至于他的劣势和短板，没关系，每个人都有劣势和短板
使青出于蓝
拿结果、培养人
不能剥夺员工成长
给员工犯错的机会
但不能犯你兜不住的错
执行有果
一定有结果导向
没有过程的结果是垃圾
没有结果的过程是放屁
身先士卒
其身正不令则行，其身不正虽令不行
正大光明
公平、公正、公开
即使不好的东西，也要长在阳光下，做到正大光明
需要不断自我修炼、不断自我反省和批判
2 招开人
2.1关乎生死丨招聘是一切战略的开始
招错人，公司和你的团队将会万劫不复
会招人的是
真正对业务了解的
会设KPI的人
招人要问的两个问题
他比当年的你聪明能干吗？
几年后他会超越你吗？
要重视内部人才的培养，提前布局
2.2招人四步曲丨从业务出发确定招什么样的人
招聘是主管的事
五问
是否知道业务团队的工作方向和目标？
是否清楚为了这个团队工作方向和目标所需要的团队人才构成方式？
是否清楚的知道实现这个目标需要的人员素质模型？
是否清楚评估现有人员是否符合你期望的能力？
是否清楚知道当团队成员能力不够时，你该怎么办呢？
决定人才战略的其实是业务战略
业务战略-组织结构-流程分工-人才战略
业务战略决定组织战略
想清楚组织结构和流程分工
什么样的组织结构可以发挥更大的组织能力
竞争对手采用什么样的组织结构呢？
盘点公司人才
在现在的流程和分工下，如何调配人员，空缺的如何找
2.3招人四步曲丨明确人才观，寻找气味相投的员工
聪明、皮实、乐观、自省
智商、情商、简单、开放、坦诚、共情
抗打击能力、经得起折腾、经得起帮杀、经得起捧杀
反义词-玻璃心
理性、客观、智慧、充满希望
有一对一、还有群体review
2.4招人四步曲丨阿里铁军的北斗七星选人法
团队有独特的味道
招聘了谁、辞退了谁、晋升了谁、奖励了谁、惩罚了谁
把价值观融入招聘文案中
招聘的本质是吸引，灵魂是营销
先找到爱我的人-再找到我爱的人
精彩的招聘都不是以人力模型来招聘的，而是以价值观招聘的
诚信
驱动力（药性（有自我成长和事业成功的目标，绝对不能佛系）、喜欢干销售、忠诚度）
个性特质（又猛又持久、open）
悟性
运用
单独打分、整体评判
1分，达到基本业绩目标
3分，工作业绩有成长
5分，具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作和业绩上有成长和突破，也希望在能力和素质上不断提升，寻求自我成长，挑战自我极限，实现自我价值
2.5招人四步曲丨用行为面试法选择正确的人
逻辑+细节
问3年、1年规划目标
再问最近读了什么书、公众号、文章等，来判断目标规划是否植入内心的
判断能力边界
三个试用期之内，以事驱人、以事驭人、成事成人，那事去驱动他、运驭他，事成了，人也就成了，事不成，人也不成
找人的时候要慎，招进来后要欣赏，选用驭留，严进宽出、拴心留人，适合大于优秀，选择大于培养
2.6解雇三步曲丨双轨制考核区分明星白兔和野狗
考核业绩和文化价值观
目标设定、自我评价、主管打分、HR审核
子主题
业绩打分7档
目标完成情况、工作的胜任能力、员工职业素养等
价值观考核
价值观六脉神剑
奖金、调薪、晋升、期权
奖金和贡献有关
调薪和市场有关
晋升和潜力有关
期权和战略有关
小白兔
价值观好、业绩不好
小白兔往往是放错了位置的明星
会给机会突破
不行要淘汰
野狗
业绩好、价值观不好
工作能力强但道德有问题
要限制使用甚至清退
要尽快寻找能够取代的人
姑息可以养奸只以业绩为导向，不考虑团队客户利益的人，会毁了团队
明星
业绩好、价值观好，能超额完成绩效
团队的榜样
物质上的慷慨奖励
精神上给与荣誉
老黄牛
加强培训和激励
在稳定团队人心的同时发挥他的最大效能
双轨制：赏明星、杀白兔、野狗要示众杀掉
2.7解雇三步曲丨271的强制分布和区别对待
前20%员工
大量的褒奖
奖金、期权、表扬、培训、各种各样的物质、精神财富方面的表扬
一定不能慢待优秀员工
前2名要拿到奖金池的40%到50%
一定要树立成榜样
榜样的力量是无穷的
70%的员工
更多的技能辅导、周全的目标设定
大多数员工缺的是辅导，不是培训，是手把手的教
我做你看、我说你听、你做我看、你说我听
清晰的目标设定
形成以结果和目标为导向的习惯
10%的员工
弱势群体必有可恶之处
心要慈、刀要快
在落刀的时候，问问自己，作为管理者，我为他都做了哪些事，如果能回答上来，说明管理者尽全力了
圆桌论坛
当团队每个人都说你好的时候，往往代表管理者不作为，老好人
管理者一定要对得起好的人，对不起不好的人
对没有遵守规则的没有进行惩罚，就相当于对遵守规则的进行了惩罚
老好人的管理者拿不到结果，即便拿到了结果也是打折扣的结果，没有办法做到极致
给到员工最大的福利不是吃和玩，而是和优秀的员工在一起
2.8绩效面谈丨让不合适的人离开的TRF&情理法原则
不能做老好人
不能把自己搞的左右为难，里外不是人
如果一个管理者在三年内都没有开除一个人的话，那么他的管理力就是缺失的
小公司成败在于聘请什么样的人，大公司成败在于开除什么样的人
一定要对得起好的人，对不起不好的人
TRF原则
培训他
提升业务能力
撤换他
能力和岗位匹配问题
进行转岗
开除他
情>理>法
沟通，理解障碍和痛苦，询问困难给与协助
要给出明确的批评依据，让每一个管理动作都能服众，不能凭借个人喜好为评判标准
最重要的是要保证丑话当先
不管是绩效好的员工还是绩效差的员工
把每个员工的绩效详详细细地说清楚
管理是动态的，沟通时随时的
要奖励一个人要马上奖励
让明星知道自己在团队中是明星，不断树立榜样的作用
对待1%的员工要及时地批评和惩罚，让这些员工存在危机感
不断进行自我激励需要学习提高
而不是凭借最终的打分决定去留
不合适的人会传染，一定要让不合适的人尽快离开
必须在法律上站得住脚
收集的信息要客观事实、力求全面
每一步沟通都要书面确认，处理时不要感情用事
避免祸从口出，让公司陷入被动
做事 法>理>情
处理人 情>理>法
3 建团队
3.1团队意义丨一群有情义的人做一件有价值的事
一个团队首先要能够心在一起，才能有共同的思想和共同的目标
一群有情有义的人，做一件有价值有意义的事
有情有义
有情：大到使命愿景，小到兄弟感情
有义：道义、规则、底线，彼此信任的底层基础
有价值有意义
给客户带来了多少价值
给客户带来了多少效率提升、成本降低
因为我、因为你、因为我们而不同
团队氛围的打造
团队是英雄的土壤
个人对团队的认可和归属感
深入人心的团队意识
让每个英雄心中装的不只是自己，还有团队
阿里对管理者的要求是 既当爹又当妈
当爹带业务
当妈带团队
3.2思想团建丨团队要有自己的文化和符号
管理者要管的是团队的语言、符号和精神
团队的名字、logo
团队成员之间彼此的称呼
团队独特的激励口号等
有血有肉、有精气神、团队有士气
代领团队所有人开会，把团队名字写在白板上，大家一致同意“大航海”的名字
制作团队logo
“大航海-因我们每一个人而精彩”
把这个logo放在今后所有邮件的开头
“大航海，这是我们的船”
不管团队士气低落不低落，管理者日常过程中的激励是管理者必须的日常动作
把logo放到客户端
坚持说、反复说、不断说、处处各个场景反复地说
最忌讳的是半途而废
团队要通过共同的经历和故事共同沉淀团队的文化
难在坚持
3.3思想团建丨把我的梦想变成我们的梦想
管理者要有清晰的梦想和愿景
要全然相信梦想、更要怀着饱满的激情追求它
团队所有的一切其实都是从这一个人发起的
给团队伙伴传递这种冠军心
没有第一的心、就没有第一的命
在阿里巴巴最大的收获就是见证并且参与了梦想的成真
要和你的团队共享愿景，而非愿景共享
愿景是大家的
是我们的梦想，而不是我自己的梦想
把团队带成命运共同体
用命运共同体去打利益共同体和事业共同体-摧枯拉朽
3.4生活团建丨做好生活团建的三个关键点
释放点
把每个伙伴的真实情感释放出来-做好生活团建的第一步
彼此裸心，就是让彼此走入彼此的内心，管理者和伙伴要互相裸心
否则很难把真情实感释放出来
管理者要走入伙伴的内心
让伙伴走入管理者的内心
信任是相互的
工具1
烛光夜谈
管理者要管住自己的嘴，就是倾听
倾听员工的心历路程、了解员工的成长路径
了解员工的真实需求
工具2
情感过山车
从记忆到现在
人生高潮记录在正轴上，人生低谷记录在负轴上
甜蜜点
让团队伙伴因为用心而感动，是做好团建的关键
甜蜜点就是让大家感动的环节
不在于形式，而在于用心
记忆点
通过团建让伙伴留下长久的记忆，是团建的根本
团队在一起的视频、照片是最能够引起伙伴回忆的
关键是形成氛围
吃吃喝喝不是目的
让伙伴感觉到对事情的用心
让团队伙伴彼此共情，有感情的连接，把内心的东西呈现出来
形成凝聚的力量
起什么心、动什么念、得什么果
要提前想好
3.5生活团建丨做好生活团建的五个一工程
一次深度沟通
一个管理者一定要有强悍的沟通能力
用自己真正的坦诚去解决所有问题
关键点1 倾听
关键点2 互信
站在对方的角度去思考问题
站在他人的角度思考如何达到目标结果
如何做到深度
从对方的视角来思考问题
用同理心帮助他清楚想要什么
管理者把职场变成情场
要在这里面共情
要时刻问自己，团队中的年轻人把自己最好的青春交给我，我给了他们什么呢？
危机到来时，我们要想到的是患难与共，而不是离开
起心动念，将心比心
不要总是工作工作工作、知人心懂人性，每一次谈话和辅导都是内心走入内心的过程
一次感人事件
不等同于公司员工关怀
这会让员工认为是理所当然的
不是公司关怀员工，而是员工关怀员工
一次体育活动
一次娱乐活动
一次集体聚餐
不能流于形式
3.6目标团建丨战争启示录
阿里最常用的团建方式就是战争，通过战争去凝聚团队
只有在战争中表现的才是最真实的
只有目标的团建才是最完美的团建，也是团建的最高表达形式
帮助成员找到最真实的自我，突破极限
打仗是团建最高表现形式
打仗能够帮助团队成员找到最真实的自我
给员工搭舞台、提供场景
让员工有成就感
创立一个精神、塑造一个军魂、构建一片土壤、使其成为文化坐标
文化不是设计出来的
文化是内生的，文化是演变的
文化是创始人和创始团队在最艰苦的岁月中沉淀的那些基因
最后慢慢在组织中形成的文化
打仗也是对管理者最大的考验
三个关键因素：状态、策略、资源
3.7目标团建丨如何带领团队打好一场仗
一场完美的战争：
荡气回肠的战场
酣畅淋漓的战斗
天才知道的业绩
轻舟已过万重山的境界
大战前
详细策划大战的各个环节
提前两个月准备
通过各种会议、各种信息渠道，一起去完成共同看见
启动会
四件宝
1 启动内心
触动心灵
看视频
做拓展
亮目标
争荣誉
请家属
2 给信心
请同类型伙伴现身说法
3 给方法
一米宽要打一百米深，一把钢尺量到底
确保伙伴在战场上武器是擦亮的、子弹是充足的
4 推氛围
营造氛围
促进攀比
勇于突破
报目标、PK、对比、授旗
要有真真正正的仪式感
在仪式感中状态达到最高点
大战中
黄金五件事
1 激励和节奏
明确的激励，要把目标打出来
2 check
管理者要时时刻刻check
实时数据播报
及时复盘
3 铺天盖地的战报
及时微分享，要把标杆梳理起来
4 关怀
刚要刚到骨子里，柔要柔到内心去
要关怀得无微不至
5 文化
有发现大战里的美
要的一定要去弘扬
不要的一定要去制止
大战后
荣誉及时兑现
3.8目标团建丨借假修真，透过现象看本质
4 拿结果
4.1以终为始丨结果背后的结果
不仅仅是表面完成任务，而是要结果背后的结果
要有全局视角，要从源头出发
价值观第一条-客户第一
天-客户
地-结果，实现客户价值、满足客户利益，让客户有最好的体验后产生的结果
这就是结果背后的结果
业务是一切的核心
公司的使命、愿景、文化，都是从这里开始的
业务背后是客户，是客户价值，所有这一切都衍生于客户价值
一切的源头是从从沪开始的
如何做到结果背后的结果
1 体现客户价值
考验判断力
解决对妨碍客户利益的好结果说不
2 要团队成长
拿到六千万后伤了团队，那也不是我们想要的，团队的成长同样重要客户第一、员工第二、股东第三
3 要结果更要过程
如果拿到六千万的过程经不起复盘和提炼，不能够分享和传承，这也不是我们要的，可复制的结果才是好结果
工具
黄金圈法则
4.2定目标丨目标的制定、宣讲与分解
对目标的期望强度，决定目标达成的程度
目标感要超强，结果思维要超强
让团队伙伴发自内心对目标有超强感
目标制定
SMART法则
阿里：今天的最好表现，是我们明天的最低要求
不断突破，形成冠军心理
目标宣讲
目标制定后，要想团队伙伴不断宣讲，让大家知道我们的目标是什么
一定要说明白为什么
人不会持续做连自己都不知道为什么的事情
方法
剥洋葱
将大目标分解成小目标
一直分解下去，直到分解到每个人直到要干什么，每天要干什么
千斤重担人人挑
人人身上有指标
目标拆分后，要从他的个人需求出发，与之相关联
4.3追过程丨辅导员工成长的五个秘密武器
做好辅导机制
培训机制
一周有几次培训
培训要有机制
培训要有学、练、赛，各式各样的东西，把培训落实
达到产品熟悉、经专业
分享机制
现场有神灵
只有真正接触过现场一线的伙伴才最有发言权
订单怎么开发的、怎么跟进的、怎么突破的、如何收款的
沉淀下大量的成功案例和成功故事的分享
这些是非常非常宝贵的，成为我们一线的实战资源
分享的力量有时候是你想不到的
演练机制
新人到岗之后演练机制必须贯彻到底
做单前要做好客户的详细分析和演练
客户都有谁
客户反对意见是什么
竞争对手怎么样
模拟角色演练
陪访机制
十六字方针
review机制
关键的关键是要能够落实到位
一米宽、一百米深，一把钢尺量到底
4.4追过程丨找到藏在日常管理动作中的诀窍
日报
能不能按时交日报
日报质量是否过关
用日报去追核心关键点
这才算是用对了日报
不是追员工发了多少邮件，而是应该追客户返回的邮件数量
抓业务环节中的关键点
开会
早会
要知道早会目的，才能不拘泥于形式
早会上一定不能批评，不要负能量，不要去扩大一些问题
否则影像一天的工作
周会
结果是对过程最早的检验
拿过程数据说话
拿结果数据说话
管理者要对员工进行分类管理
运用周会进行产品培训
周会是最好的培训时间
每次周会都拿出一个产品一个点来进行深度的培训
针对这个点打透打穿，一米宽、一百米深
环节要简单
1 过程数据总结
2 客户盘点
3 产品培训
一般得半天
月会
做好追过程
管理抓手
员工不会做你希望的，只会做你检查的
员工的执行力就是主管的执行力员工的行为底线就是主管的管理底线
总有员工喜欢在管理者的边缘来回试探
树立清晰的奖罚制度
通过保障流程来达到保障员工的目标达成
通过员工目标的达成来保障员工的信心
通过把控结果，使员工懂得管理者把控他的过程的良苦用心
从而养成照着过程脚踏实地的习惯
4.5拿结果丨做好Review的三个重要维度
任何不能赋予员工力量的review都是耍流氓
结构维度
对整个事情的完整复盘
从目标共识
到对过程的层层分析
再到核心关键指标的提升
这样把整个事情的全貌看得清清楚楚
哪里做得好、哪里有问题便一目了然
重要的是对整个过程数据抽丝剥茧的深度思考和沟通
都要求伙伴提供这个阶段的的数据、业绩、成长点
比较人人数据中的问题点
目标没有完成的背后的逻辑是什么
是团队状态不好？
还是方法有问题？
不光要找到问题，还要给方法，这叫不断给药的过程
对关键指标的提升
在一个时间段内，我们需要抓少数的核心关键数据，甚至只抓一个数据
比如在休养生息期，我们只抓业务拜访量
在高歌猛进期，我们只抓业绩达成率
在业务转型期，我们只抓新业务客户数量
上下级达成共识，形成有力的监督机制
反复强调，死抓核心需要提升的点
保持和公司大的战略达成一致
策略维度
系统总结结果达成过程中成功的经验和失败的教训
每一个结果的达成，方法未必相同
深入了解达成结果的方式方法
有好的结果又有好的过程，马上要求在同级管理者中分享，全面复制
有好的结果，但是没有好的过程，一定要做警醒
好运气不可能永远伴随
有好的过程，没有好的结果
务必当头一棒
过程一定存在问题
或者报喜不报忧
或者粗枝大叶
没有好的过程，也没有好的结果
先考察意愿度，了解团队状态，共同探讨改进方案和资源支持
必要时签署绩效改进书
持续两个季度如此，需要调整岗位，或要辞退
重点是定标准
对于这次任务是不是有好的标准这套标准是不是达成了共识
然后才是按照这个标准判断过程的好坏
团队维度
团队review的核心在于赋能
在赋能之前要先要找出问题的所在一刀下去，刀刀见血
让其深度自我反思更加清晰的认识自己进而找到行动的力量
进而给到方法和行动指南
进而给到心动的理由、修炼的场景、成长的舞台、行动的力量
团队review也是最佳的团建
能磨一下彼此的关系
还能看看大家到底相不相信这个事情、伙伴、团队
完整的review过程
1 倾听
3分提问，7分倾听
2 排毒
瞄准大家共同的问题点进行剖析
找出背后的真实原因
3 讲反馈
review时主管和HR都在，HR会作为第三方给出真实的反馈
4 给药
猛药下给谁
有一些话比较尖锐
什么样的人觉得给到他这样的话，能够激发他真正的动力，帮助他成长
慢药下给谁
比较多鼓励、赞美的话
给到什么样的员工能够帮助到他
整个review过程中，节奏的把控是最重要的环节
4.6拿结果丨客户盘点：锁定高价值用户
4.7案例分析丨一个新员工的成长历程
我是如何保证新员工拿到结果的
新人问题：1 不懂产品
新人问题：2 不懂销售
“会”的标准：能够通过这项技能拿到结果，除此之外都叫做不会
具体做法
员工入职第一天举办座谈会
介绍团队文化，消除整体陌生感
指定师傅，安排基础类的培训
一定要关心新员工文化的融入和关系的融入
留作业
2个PPT
1 在下周一早晨，在团队会议上对产品做完整的分享，透彻的分享，时间不低于1小时
最好的学是教
最好的练是赛
管理者看3点
1 内容是否详实 做的是否认真
2 对于产品各方面的掌握究竟如何
3 看他学习力究竟如何
如何进行的学习和了解
2 在第三个周的周一
在团队面前做工作流程和规划的分享
确保以后的工作效果
工作没有效率的原因都是大家对于工作流程不清晰东一榔头西一棒子
效率问题是要靠流程来解决
3 给老员工拎包
在新人第一周的工作中，新人会跟着3个不同的老员工跟着看，跟着学
每天晚上回到公司进行演练
天下大事必作于细，关键在坚持
需要有长期的演练机制作保障
陪访
5 领导力
5.1揪头发丨培养见木又见林的系统思维
是一种向上思考的思维方式上一个台阶，从更大的范围和更长的时间来考虑团队中发生的问题从而培养全面思考和系统思考的能力
揪一揪眼皮，开阔眼界
做行业历史与发展趋势的分析
做竞争对手数据整理与竞争的分析
做产品及业务详细规划与发展的分析
不是简单的数据表，而是由三位以上的管理者做同一主题分析，然后在同一时间集中汇报并由专业评委评出名次，记录到管理者关系体系评价中；对管理者最大的受益是教学相长
揪一揪胸膛，让自己受得了委屈
管理者的胸怀是被委屈撑大的
管理者往往都是孤独的，要学会自己舔伤口舔完自己的伤口，还要舔别人的伤口
揪一揪屁股，让自己超越伯乐，成就他人
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的
一个好的管理者，必须是一个好的教练愿意培养比自己更优秀的管理者
一个管理者如果没有培养出可以替代他的人，那么这个管理者就没有升职的可能性
要有透过现象看本质的系统思考能力
一个优秀的管理者，不仅把事情做好，把团队带好，还要了解业务发展的路径与方法挖掘行业演变的规律与经济环境的局势
当团队出现问题时，要从3个视角进行思考
1 老板的视角
你上级主管的视角
2 行业的视角
跨部门的视角
3 客户的视角
公司的视角
很多问题的有效解决，往往依赖于对高层次层级的认识
站在三楼解决三楼的问题，往往理不出头绪，但是站在四楼看三楼，就会感觉问题迎刃而解
看待管理问题，常常需要站到经营的角度去看讨论经营的问题，要上升到企业战略上看讨论企业战略问题，又需要上升到产业变迁，行业本质上看讨论产业变迁问题，又需要上升到政经国策上看讨论政经国策问题，需要上升到民族文化和历史规律上看而民族文化的形成，又离不开天文地理的加持和局限
5.2照镜子丨定位客观真实的团队和自己
心镜
做自己的镜子
元认知
静观
做别人的镜子
倾听
做出积极回应
有同理心和共情
站在对方的角度思考问题
并不是忙目地认为他是正确的
明察秋毫
你需要真正的反馈给对方你所看到的东西
无论是优点还是缺点
在团队氛围在不是那么特别好的时候，最好在提出缺点前，先肯定一下优点尽量破除对方本能抗拒心
镜像
以别人为镜
如果别人说你有，你就是有；如果别人说你没有，那你就是没有
别人眼中的你和你自己眼中的你不一样
作为管理者，外下看的遍地是笑脸，就容易被麻痹
盖洛普Q12
会让员工回答：我知道公司对我的要求吗？
在过去七天内，我因为工作出色而受到表扬吗？
我觉得我的主管关心我的个人情况吗？
在工作中我觉得我的意见受到重视了吗？
组织氛围调查
360度绩效考核
主动和3种人交流
上级、平级、下级
对待上级要有胆量、对待平级要有肺腑、对待下级一定要有心肝
上级关注你的思维和价值观
平级关注你的沟通与胸怀
下级关注你的能力和关爱
5.3闻味道丨确保团队有相同的底层特质
任何一个团队的味道，都是管理者自己味道的一种体现与放大
团队的味道是慢慢炖出来的
管理者起到决定性的作用
想要什么味道，管理者要散发什么味道，最后团队才能给你什么味道
味道是人与人之间的关系和气场
伙伴是否彼此信任，不敢讲真话，业绩好但员工的满意度低了
管理者感知团队的状态，防微杜渐，要有敏感度和判断力
4门功课
1 望
观察员工的表情、眼神、与人对话的音量
如果有的员工眼神没有互动、声音低小，其实就是没有安全感
说明团队氛围上出现了一些问题
2 闻
感受
走近伙伴感受气场
评估员工的行为、语言，并考量其背后反映了什么动机，其背后是什么逻辑、什么样的价值观
感受这些没有安全感的员工，是否对工作的厌烦，对管理者和其他伙伴的猜疑
3 问
沟通
语言是思想的外壳
最直接反应一个人的思想、信念、价值观
在沟通的过程中，一定要把事件具象化
让员工把事件做还原，让一些掩盖的行为思考，在表达中慢慢呈现出来
4 切
调查
在发现问题后，需要通过调查进行验证和分析
确保问题的真实性，切中要害，抓住问题的根源，深挖问题的本质
综合望闻问切的结果
可能发现，员工缺乏安全感的原因可能是管理者太严厉
或者是工作压力大
互相之间缺乏沟通等等
团队一定要有味道
简单、信任
每一个伙伴都能做真实的自己
将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平
因为信任，所以简单
看似简单的背后都有强大的内心与自我管理
要让团队做到，必须自己做到
小到迟到早退
大到战略布局
做你所说，说你所做
管理者的所作所为直接影响团队的氛围
只有说到做到才能建立团队对管理者的信任
奖罚分明
管理者应该是非常敏感，能够感觉到团队温度的人
奖罚的时机都是散发味道最好的时机
奖励要奖的心花怒放
如果奖励不能服众，团队就会土崩瓦解
惩罚要惩罚的心服口服
如果惩罚不该罚的罚了，该罚的没罚，或者惩罚不到位，团队就会引起非常大的震荡
简单关键的背后，在于信任
管理是种实践，其本质不在于知，而在于行
其逻辑不在于验证，而在于成功
其唯一的权威就是成就
管理的过程是一个知行合一的过程，只有将管理理念不断地落实到工作中，在工作中不断强化，才能转变为思维习惯，形成管理技能
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