《如何成长为合格的职业经理人？》模块四：指导工作
2021-02-08 21:21:16 1 举报AI智能生成
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1、为员工提供日常辅导，2、通过建设性反馈帮助员工进步，3、如何使用GROW教练法。
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大纲/内容
模块四：指导工作
1、为员工提供日常辅导
如何成功的实施辅导？
辅导是管理者日常工作的一部分
绩效问题
能力短板
扶持员工
传授知识
提升能力
学习目的
选择合适的时机对员工进行辅导学习成功实施辅导的三步法
何时是实施辅导的机会？
采用哪些步骤？
掌握哪些技巧？
辅导机会：最需要辅导的情境
辅导对象：根据重要和紧急程度排优先级进行选择
员工的某些行为造成了负面影响
刚提升上来的下属或新入职的员工
下属已具备承担新职责的条件，只需一些帮助
经过辅导，员工的绩效或能力会得到很大的提升
成功实施辅导的三步法
1、做好充分的准备
2、讨论并达成改进共识
3、后续跟进
持续地观察，记录员工的行为
提出和检验你的假设
假设不等于结论
验证假设
估计改进的可能性
该员工是否愿意接受帮助进行改进？
这个问题是否可以通过辅导解决?
确保辅导会有相应的回报
与下属讨论出现的行为问题
建立良好的沟通氛围
关注行为事实，而非动机
给员工表达不同意见的机会，探讨双方不一致的看法
达成改进共识
通过探究性问题，引导员工思考
最好由员工自己提出改进方案
核实双方达成的共识
如无法达成改进共识，继续讨论
行动计划
问题和目标的阐述
拟采取的行动
衡量成功的标准
时间表
定期检查进展情况
持续关注下属的行为和绩效，并了解他需要哪些帮助和支持
保持对员工积极倾听的态度，利用提问和探讨进行跟进时，表现出关心、支持和重视
不断改善行动计划，找出可行修正，并积极实行
对那些突出的改进给予肯定，强化辅导结果
2、通过建设性反馈帮助员工进步
学习目标
什么是建设性反馈
提供建设性反馈的步骤
建设性反馈的误区
两种反馈方式
1、如沐春风、给人启发、就事论事、尊重他人
2、挫败沮丧、令人反感、按照自己的方式判断对方
建设性反馈
罗兰*毕：反馈实际上是一个帮助别人学习的过程，当你作出反馈时，你正在帮助他人学习新的知识和技能，或者帮助其改进自己的行为和表现
定义：根据客观事实提供关于人们表现和行为的信息，并使接收信息方保持对自身及工作的一种积极态度，鼓励其思考，促其积极改进。
适用范围：解决问题、解决冲突、提出改进建议等场合
建设性反馈的要素
建设性反馈是通过对客观事实的分析，就事论事地提出问题的症结信息，启发接受者积极思考，探讨相应的解决方案。那种表述自己主观情绪，甚至是对信息接收方人身攻击的反馈不属于建设性反馈之列。
客观描述和分析
启发信息接收者积极思考
管理者和员工一起探讨解决方案
反馈时不应该情绪化
建设性反馈适用于解决问题、冲突，提出改进建议的场合
建设性反馈的步骤
1、及时客观地说明情况和影响
及时：是进行建设性反馈的前提
客观描述影响，影响应该和员工的业绩表现，及企业经营相关
2、倾听团队成员的说法
经理人能获得有价值的信息
激励员工，建立彼此的信任关系
员工会主动地承担起责任
3、就已存在的问题达成一致意见
团队成员承认问题所在
团队成员不承认问题所在
试着达成一致意见
4、询问团队成员如何改善
鼓励成员自发地找到行动方案
经理人给出启发
5、采取行动
经理人采纳成员的方法
提不出解决方法
想到了可行的行动计划
6、监控并跟踪进展情况
确保行动计划得到了实施
行为或表现得到了改进
行为或表现依然如故
提出另外的建设性反馈
遵循公司的规章制度办事
1、建设性反馈一次只解决一个问题，一次提出超过一个问题，会使对方不堪重负，事与愿违地带来负面影响。
一个问题没说完，又牵扯到另一个问题上，翻旧账。
2、选择适当的时间，即团队成员最乐意聆听的时候往往能取得更好的效果。团队成员在忙于工作、心情沮丧，或准备下班时都是不适宜做建设性反馈的。另外，私下面对面的反馈是取得良好效果的保证。那种在公开场合，或者暗示的方式，会使信息接收者的情绪受挫。
在不恰当的时间、地点提供反馈
3、在做建设性反馈时，做一定的准备工作：平抑好自己的情绪，使自己处于冷静的状态，能客观地分析问题。不至于在语言或者动作上引起信息接收者的反感或者排斥。告诫自己要成为一个优秀的听众，而不是一个“指手画脚者”、“命令发布者”；另外，心中也需要有自己的备选解决方案。
在提出反馈前，不准备好“功课”
4、有些经理人会担心，除非是肯定性的意见，任何其他的反馈都将破坏自己与团队成员之间的关系。事实上，因为犹豫而延迟或因为担心而不忍心提供建设性反馈，将造成更大的损害。员工很有可能因此丧失机会取得进步，难以达成自己以及企业的目标。所以，在问题明确的状况下，经理人需要及时地给出建设性反馈。
错过提供建设性反馈的时机
总结
作为经理人有义务提醒团队成员实际存在的问题
3、如何使用GROW教练法
认识教练式经理人的优势
学习如何使用GROW法
教练法实战演习
传统管理方式的利弊
管理者的行为
命令、说服或放弃权责
管理效果
机械执行
没有自主选择权
毫无动力
不敢提出反馈
工作消极
教练式管理风格的优势(1)
善于倾听
懂得询问
充满热情
乐于支持
鼓励说出问题
促进思考
受到鼓励
激发能动性
教练式管理风格的优势(2)
员工
主动找寻答案
变得善于思考
更多地得到晋升的机会
参与沟通解决问题的意愿增强
经理人
有更多的时间和空间做战略方面的事情
更有效的和其他人一起工作
团队
提升团队的绩效
降低员工离别率
经典的四部模型
约翰·惠特莫尔
《绩效辅导》Coaching for Performance
GROW教练法
Goals 目标
设置短期和长期目标
Reality 现状
客观分析问题和所处的环境
Options 方案
寻找各种可能的备选方案
Will 决心
制定切实可行的行动计划
GROW教练法管理风格
鼓励员工自己找到解决方案
向员工提问
采取一种热忱但又要求很高的态度
不急于做决定，让员工充分阐明观点
倾听
目标阶段Goal
明确所要达成的目标
你想取得什么成绩？
目标是否可以量化？
目标是否可以衡量和可实现？
你认为目前工作的目标是什么？
在预设的时间框架内，你能确定哪些中间目标？
关于这一任务，你的长期目标是什么？时间框架是什么？
现状阶段Reality
问题设置
现在更为详细的情况是怎样的？
目前为止你采取了什么行动步骤？
有哪些阻碍你的困难需要克服？
引导受训者客观地描述事实
认清实际情况
不根据自己的印象和想法行事
索要一个答案
促使受训者积极思考解决方法
方案阶段Options
你可以达到目标的所有不同方法是什么？
列出所有的选择，大的或小的，完整的或部分的解决方案？
每一个方案各自有哪些优点或缺点？
不是要找到“正确的答案”，想出尽可能多的备选方案
选项的数量比选项的质量和可行性更重要
决心阶段Will
你准备怎么做？
你准备什么时候实施？
谁还需要知情？
在这个过程中，你可能还会遇到哪些问题？
这一做法会实现你的目标吗？
还有哪些需要考虑的事项？
你有几分把握执行已达成的行动计划？
你对于成功的标准和衡量尺度是什么？
为了支持你，我可以做什么？
GROW法沟通注意点
经理人教练的特质：乐于助人、关心他人，是很好的听众激发参与、建立责任
不要责备
不要交叉双臂、怒目而视
温暖接纳
使用非判断性交流
把自己放到对方的位置
提供令人信服的肯定
鼓励员工思考
GROW法要点
目标阶段
明确目标，细化和量化目标
了解目标的可实现性
现状阶段
引导描述客观事实
明白目前的难处和优势
启发受训者积极思考
方案阶段
想出尽可能多的备选方案
激发员工的创造力
挑选出精确的行动计划
决心阶段
决定最优行动计划
安排后续的步骤
细化结果
提供保障
在目标和现实阶段停留足够长的时间，避免仓促进入选择阶段
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