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《管理的实践》读书笔记

2021-04-29 20:17:18   6  举报

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《管理的实践》彼得·德鲁克

管理者必备

模板活动

管理的实践

彼得德鲁克

管理企业

学习总结

读书笔记

学习笔记

拆书稿征集

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

善用时间

时间是最稀有、最昂贵，也最难以掌握的资源

时间不够用，聪明的分配时间

通过良好的规划达成绩效

先思考，再行动

花很多时间彻底思考应设定目标的领域

花更多时间系统的思考如何解决一再出现的老问题

不会花大量时间做绩效评估

每年对下属做一次系统化评估

几个小时，薪资、升迁或工作分派等就能获得解答

不会花大量时间修改产品的工程设计

每年花几天和相关部门讨论必须修改的政策、目标和规定，同时也决定修改幅度，并预先指派人负责这项工作

对于一再发生的危机，要花时间找出问题根源，防止危机一再发生

花在和上司沟通时间远多于和下属沟通的时间

和部属保持良好沟通，似乎不费吹灰之力

不和部属讨论自己的问题，却懂得如何让下属主动谈论他们的问题

每半年：让下属设定自己的目标、计划，并提供必要的助力

每半年：都和每位下属花一整天的时间，沟通目标计划内容

花很多时间思考上司的问题，思考他对上司对企业可以有什么贡献

他愿意为上司的工作负起责任，认为这是份内之事。所以，他似乎不需要花额外的时间理清目标和观点

管理者的资源（人）

管理者运用人这个特殊的资源，也需要具有某些特殊品质

人不能“被操纵”，两人间的关系总是双向的关系

培养部属时，方向是否正确，能否协助其成长，也决定管理者能否成长发展

管理工作的技巧可以学到，但无法创造出诚实正直的品格

不讨人喜欢，严格的管理者也会赢得更多尊敬

缺乏正直的品格，无论他多么讨人喜欢，都是危险人物，不适合担任管理者

管理者必备的条件——诚实正直的品格

何人能当管理者

管理者的首要职责是向上负责：对企业负责

他和上司、其他管理者、下属的关系都同样重要

管理者要为他人和他人的工作承担责任

企业的每一分子都必须具备管理者的愿景

我们只能以一个人的功能和企业期望他发挥的贡献，来定义他是不是管理者（从管理者外部看）

管理者区别于其他员工的独特功能：教育功能

管理者被企业期望发挥的独特贡献：赋予他人达成绩效的能力和愿景

道德责任和愿景决定一个人究竟算不算管理者（从管理者自身看）

何谓管理者？

凡是必须承担两项特殊任务的人都是管理者

管理者的两项特殊任务

第一：创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出大于所有投入资源的总和。

第二：协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。

理解：创造真正的整体，兼顾短期和长远利益。（横向、纵向同时考虑问题）

创造真正的整体

类比交响乐团

既要扮演作曲家，也要充当指挥家

发挥资源优势

尤其是人力资源的长处，以中和其短处

协调三项职能

管理企业（企业绩效、目标管理）

管理管理者（让整体大于部分之和）

管理员工和工作（兼顾现在与未来）

考虑整体绩效

企业要达到什么样的绩效，因此需要什么样的活动？

这些活动如何改善绩效和成果？

兼顾短期和长远利益

既要埋头苦干，也要抬头看路（放宽视野、高瞻远瞩）

兼顾短期的权宜之计，符合长期的基本目标和原则

管理者的工作（5项基本活动）

设定目标

目标是什么

采取哪些行动，以达到目标

目标有效传达到员工

通过员工达成目标

组织

设定组织结构

分析目标路径上的活动、决策和关系

分解工作-设计部门

分解职务-设计岗位

形成组织结构

选择对的人（选对人）

管理需要完成的工作（做对事）

激励和沟通

管理

处理下属关系

奖励措施和升迁政策

持续的双向沟通

将不同职务的人变成团队

绩效评估

必须为工作建立衡量标准

必须组织中每个人都有适用的衡量标准

重心放在整个组织的绩效

重心同时也放在个人工作绩效，并协助个人达到绩效

分析员工表现，评估诠释他们的表现

和上下级沟通衡量标准的意义及衡量结果

培养人才

通过管理让员工自我发展

5项活动对能力的要求

分析能力

设定目标、绩效评估

综合能力

设定目标、组织、激励和沟通

社交能力

激励和沟通

诚实正直

激励和沟通

管理者的工具（信息）

管理者有一个特殊工具：信息

管理者是激励、引导、组织他人做好工作

做事的唯一工具是语言、文字或数据

必须依赖听、说、读、写能力发挥工作效能

必须将自己的想法传达给别人

同时必须懂得如何掌握别人的需求

必须尊重语言，把语言当做人类最宝贵的天赋与遗产

如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者

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