《卓有成效的管理者》读书笔记
2023-05-08 18:00:40 4 举报AI智能生成
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如何让自己的工作有效，产出有效，让组织有效~
作者其他创作
大纲/内容
任何一个尽力扑在少数几个影响最重大的优先任务上面的人，都是管理者
管理者【定义】
即：想要提高大家的平均绩效，那么首先必须提高自己的绩效
领导者绩效与团队成员绩效之间的比值是固定不变的
1. 首先，管理你自己
首要责任是找到自己独特的能力，找到你做得特别好的事、你最擅长做的事，理顺自己的生活与事业
但如果哪个弱点直接妨碍了你充分发挥长处的作用，那就得去解决它
“盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。”
2. 做自己最擅长的事
3. 以最高效的方式工作（并让别人也这样做）
划出整块时间用于个人思考
留出整块时间故意不做常规安排，用于处理与人员相关的事务和突发事件
用于个人思考的时间要有一部分用于会前准备和会后跟进
参加真正重要的会议
得到衡量的才会得到管理
4. 数算时间，并让时间算得上数
1. 带着清晰的目的（“我们为什么开这个会？”）做准备
2. 严格跟进
高效开会【要素】
5. 做更好的会议准备
即：从混乱中提炼概念
站得更高，做出少数具有共性的、可以用于大量具体情境的决策
6. 如果做一个决策就够了，不要做一百个
做出一个没有你的领导就不会产生的重大决策
7. 找到你可以发挥的重大而独特的影响
待办的事项清单越拉越长，却不把其中一些事项坚决停办，便是缺少自律的表现
不能因为忙于处理最大的问题和纠正过去的错误，就让我们最大的机会挨饿，而是要从过去转向未来，创造未来，并且不断思考：“接下来做什么？”
对于当下在争夺你注意力的事项，如果现在让你重新决定要不要去做，你会启动吗？如果不会，就不要死守不放
8. 停止做那些你现在不会去启动的事
一个组织的人越少，规模越少，内部活动越少，能对外部做出的贡献越多
9. 保持精干
有成效的人有巨大影响力
10. 有用
十条教谕
【推荐序】吉姆·柯林斯：德鲁克给我的十条教谕
1. 会问“什么事是必须做的？”
2. 会问“什么事对企业来说是正确的？”
3. 制订行动计划
4. 承担起决策的责任
5. 承担起沟通的责任
6. 专注于机会而不是问题
7. 召开高效的会议
8. 用“我们”而不是“我”来思考和说话
有效管理者的【8个惯常做法】
赋予必要的知识
帮助把知识转化为有效的行动
确保整个组织树立责任感并愿意承担责任
有效管理者会千方百计聚焦于一项任务
在回答“什么事是必须做的？”问题之后，有效管理者会确定哪些是优先任务，并且严守这个先后顺序
在确定第一要务后，有效管理者会重设优先顺序，思考：“现在什么事是必须要做的？”
确定之后，ta会在这项任务上全力以赴，把其他任务交给别人去做
对于最新清单上最靠前的二三项人物，有效管理者会自问自己最适合承担其中哪一项
1. “什么事是必须做的？”
凡是对企业来说不正确的决策，对其他利益相关者来说也都不会是正确的
但如果不提这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的
提出“什么事对企业来说是正确的？”这个问题并不能保证决策必然正确
2. “什么事对企业来说是正确的？”
1. 获得必需的知识
管理者是实干者，任务就是做事
“在未来18个月到两年的时间里，公司期望我做出哪些贡献？我要致力于取得什么成果？时限是多长？”
想要得到什么结果
“这条在行动路线是否合乎道德？在组织内能否被接受？合法吗？符合组织的使命、价值和政策吗？”
可能受到哪些约束
将来可能做出什么变更
中途需要哪些检查点
哪些因素可能影响时间的安排
【思考】
知识在转化为行动之前对管理者毫无用处，但管理者在行动之前必须规划好自己的路线
即：行动计划需要有一定的灵活性
不能让它成为束缚，而应当经常修改
行动计划是对意图的陈述，而不是死板的要求
1. 一个安排在计划时段的中间点
2. 一个安排在计划时段的终点（在制定下一个行动计划之前）
设置【2个检查点】
必须为行动计划建立一个对照期望检验结果的体系
行动计划【要求】
行动计划是管理者时间管理的基础
没有行动计划，管理者就会成为事件的囚徒
不设置检查点，不随着事件的发展对计划加以检查，管理者就无从判断哪些事件是真正重要的
行动计划【作用】
2. 制订行动计划
1. 谁对决策的执行负责
2. 最后期限
3. 哪些人会受到决策的影响，因此必须知道、理解和赞成（至少不强烈反对）这个决策
4. 必须把决策通报给哪些人，就算决策对他们并无直接影响
在人们清楚这些事项之前，决策就不算已经完成
包括从行动结果到决策背后的假设等所有事项
发现长处所在
了解在哪些方面需要提高
明白在什么地方缺少知识或信息
认清自身存在什么偏见
揭示管理者自身的不足
将事前期望和实际结果两相对照
定期评审决策
从个体贡献者和一线主管开始，组织的各个层级都要做出决策
并非只有高级管理者才需要做决策
【要点】
1. 承担决策责任
自己的行动计划和信息需求都得到理解
每一个人知道自己开展工作需要哪些信息
【确保】
对下级、同级和下级提供的信息需求必须同等重视
2. 承担沟通责任
解决问题不会创造成果，充其量是防止损失
系统地观察公司内外的变化，并思考：“我们怎样才能把这些变化用作企业发展的契机？”
有效管理者把变化视为机会而非威胁
1. 本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败
2. 市场、流程、产品或许服务的现状与理想现状之间的差距
3. 流程、产品或者服务的创新，包括企业内外和行业内外的创新
4. 行业结构或市场结构的变化
5. 人口变化
6. 思维模式、价值观、感知、心理或者意义的变化
7. 新知识或者新技术
管理者在【7种情景】中寻找机会
确保问题不会凌驾于机会之上
把最优秀的员工用于把握机会，而不是用于解决问题
3. 专注于机会
会前必须有人写好初稿
会后必须指定成员负责发布终稿
【要求】
1. 声明、公告或者新闻稿的准备会议
会议内容应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论
2. 宣布事项的会议
除报告外不讨论其他事项
3. 听取单个成员报告的会议
要么不做任何讨论
提前将报告分发给所有参会人
每个报告应限制在预定时间内（比如15min）
每个报告后安排一个简短的讨论
要么讨论仅限于澄清报告内容
4. 听取多个或者所有成员报告的会议
召集会议的管理者可以倾听并提问，听完之后总结，但不要自己再讲一大通
5. 向会议召集人汇报的会议
不侵占工作时间就算有效
6. 仅仅是让参会人与管理者见面的会议
确定【会议类型】
不同类型的会议要求不同形式的准备工作，取得的结果也会不同
优秀的管理者不会新提讨论事项，而是做完总结就宣布散会
会议在达成具体目标之后，就必须立即结束
简要总结会议讨论的内容及其结论
列出会上决定的所有工作任务（包括就该主题再次召开会议或者研究某个事项）
明确任务的最后期限和负责人
会后写简短的备忘录
良好的跟进与会议本身同样重要
召开有效会议的关键
4. 让会议富有成效
3. 行动
在考虑自己的需要和机会之前，必须先考虑组织的需要和机会
4. 用“我们”来思考和说话
5. 先倾听，后发言
【引言】有效管理者是有什么造就的
即：管理者被他人期望有效
管理者背负的首要期望就是做好正确的事
才智、想象力和知识都是至关重要的资源，但只有有效性才能把它们转化为成果
只有借助勤勉而又系统的工作，洞见才能转化为有效性
有效是管理者应尽的职责
知识工作者只有能对组织做出贡献，才称得上是有效
知识工作者数量增多，规模庞大的知识型组织已成主流
只有做正确的事，知识工作才能有效
过去针对体力劳动形成的一整套衡量和检验方法，对知识工作并不适用
即：以有效性作为指引
必须以成果和贡献作为指引
知识工作者无法被人严格或细致地监督
工作缺少有效性，ta的工作热情和对贡献的热望很快就会消退，变成一个朝九晚五混日子的人
知识工作者的动力取决于它的工作有效，以及ta有能力去取得成就
因此，知识工作者必须做一件体力劳动者不需要做的事：提供有效性
知识工作者不生产独立发挥效用的东西，需要另一个知识工作者把它作为输入，融合到自己的产出当中去，才会有实用价值
1. 为何需要有效管理者
管理者存在的意义是贡献
因担任职务或拥有知识，须要承担做出贡献的责任，从而实质性地影响所在组织取得绩效和成果的能力
现代组织中每一位知识工作者都是“管理者”
2. 谁是管理者
看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题
1. 管理者的时间通常属于别人
除非敢于采取切实有效的行动去改变生活与工作的现实情况
2. 管理者会被迫忙于“日常作业”
只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效
3. 管理者本身处于一个“组织”之中
组织本身是一个抽象的存在，外部环境才是真正的现实
组织内部无成果可言
发生在组织内部的只有努力和成本
成果全部存在于组织外部
除非ta特意与外界保持直接联系，否则会变得越来越以内部为中心
管理者最容易看到的是组织的内情，跟他直接相关的
它们是决定组织及其努力成败的终极因素
在外部世界中真正重要的事情不是趋势，而是趋势的变化
4. 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
面对自己几乎无法控制的【4大现实情况】
所以管理者必须学习变得有效，保证贡献
面对现实会降低管理者的有效性，影响贡献
这4大现实情况是管理者改变不了的，它们是管理者存在的必然条件
3. 管理者面对的现实
想要大幅提高管理者的绩效、成就和满足感，提高有效性可能是我们唯一指望得上的办法
在各方面任用能力特别强的人，或者知识更加渊博的人是很难找到的，要尽量运用现有的人才来经营我们的组织
通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应寄望于人的能力突然提高
必须学会以合适的方式建立组织，使得任何一个在某个重要领域有长处的人都能发挥自己的长处
作为管理者的工具及其取得成就和绩效的手段，有效性值得我们更加重视
4. 对有效性的认识
即：一整套惯常做法
要学会惯常做法，方法就是练习，练习，再练习
有效是一种习惯
系统地管理自己为数不多的自主可控的时间
1. 有效管理者清楚自己的时间花在哪里
先问：“哪些成果是我理当提供的？”而不是先考虑要做哪些工作，更不是想工作需要使用哪些方法和工具
2. 有效管理者关注对外的贡献
自己的长处
上级、同事和下级的长处
情景中的有利因素
长处【定义】
即他们在当时形势下能去做的事
3. 有效管理者以长处立身处世
只要在这些领域表现出色，就可以取得杰出的成果
迫使自己明确任务优先级，并在实际工作中严守这个优先次序
4. 有效管理者聚焦在少数几个重要领域
有效的决策总是建立在“不同意见讨论”之上的判断，而不是建立在“一致意见”之上的判断
真正需要做出的是为数不多但意义重大的决策
5. 有效管理者做出有效的决策
【5种惯常做法】，或者说在思想上养成5种习惯
目标管理（以成果为导向）
时间管理（合理安排时间）
资源管理（扬长避短，知人善任）
要事优先（学会取舍，做有价值的事）
有效决策（战略正确，做对的事）
5. 有效真的可以学会吗
【第1章】有效是可以学会的
在“完成工作”的流程中，最稀缺的资源就是时间
任何流程的产出，它的上限都是由最稀缺的资源决定的
努力管好自己的时间，拒绝不会带来成效的时间要求
记录时间
管理时间
集中安排时间
可支配时间
要想管好自己的时间，首先得知道时间实际上花到什么地方去
有效管理者不是从工作任务入手，而是从时间入手
如果可支配时间是支离破碎的，哪怕总时长非常可观，也是不足以成事的
人人都会耗费管理者的时间，而大部分人会浪费管理者的时间
想要取得有效性，每一位知识工作者，特别是每一位管理者，就必须有大块的时间可供利用
把自己的目光从工作投向成果，从自己的专业投向外部世界这个唯一产生绩效的地方
知识工作者必须专注于整个组织的成果和绩效目标，否则自己不可能取得任何成果或绩效
做出正确的任用决策需要的时间非常之多，因为通常只有在反复思考之后才能把与决策相关的事项想清楚
组织的人员越多，任用决策就越频繁
上帝造人并不是为了给组织提供“资源”
“大致匹配”已是最好的情况
人的“规格”未必正好适合他们要在组织里完成度的任务，而组织又不能对他们再加工或重新塑造
任用决策非常耗时
如果时间紧迫，人能想到的只有可能是自己熟悉的东西，能做到的也只有可能是自己常做的事情
除非了解自己的时间花在哪里，否则根本不会想到时间还需要加以管理
1. 管理者面对的时间需求
时间利用与时间浪费之间的差别在于有效性和成果
在事件发生之时做记录，而不是事后凭记忆补录
STEP 1：实时记录
如果答案是“什么后果也不会有”，那么结论显然就是停止做这件事
对时间记录表上的活动逐项提问：“这件事如果完全不去做，会产生什么后果？”
1. 找出不必要做的事情
1. 腾出管理者的时间去做更有价值的事
2. 被授权者得到信任而更大程度地激发潜能
授权的【正面效果】
授权，把别人能做的事全都分出去
对时间记录表上的活动逐项提问：“时间记录表上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做得更好的？”
2. 找出可授权他人做的事情
管理者可控且可消除
向对方提问：“我做的哪些事，对你的有效性没有贡献，所以是浪费你时间的？”
3. 找出浪费他人时间的事情
STEP 2：找出没有成效和浪费时间的活动
STEP 3：尽最大努力把它们砍掉
管理者取得有效性的【做法】
2. 时间诊断
同样的危机反复发生显然是疏忽和懒散的表现
业务工作手册｜SOP｜业务复盘
1. 因缺少体系或者远见而浪费时间的活动（重复发生的危机）
导致有效性差
熵增
越来越多的时间用于“交流”，而非用于工作
只有在主要工作中每天都用得上的知识和技能才在团队里常备
2. 人员冗余
因为人人知晓自己完成工作需要知晓的事情，人人都能获得开展工作需要获得的资源
如果组织结构设计完美，就不需要开会
会议在本质上是对组织结构有缺陷所做的补救
如果开会的时间达到1/4甚至更多，那就说明存在造成时间浪费的组织结构缺陷
一个人人总在开会的组织，便是一个无人做事的组织
职位结构和部门设计不合理
本该有某个职位或某个部门完成的工作，分散到了多个职位或部门
责任分散，且信息没有送达实际需要的人手中
【说明】
会议太多
3. 组织结构缺陷（会议过多）
信息传达滞后，导致下游做了重复/不必要的工作
信息孤岛
由需求方定表头
传达的信息非下游所需要的信息，需要下游“换算”
信息不能被有效利用
4. 信息功能失灵（制度不健全）
浪费时间的【原因】
3. 精简浪费时间的活动
无论管理者多么坚决地精简那些浪费时间的活动
可用于处理真正有助于做出贡献和属于本职工作的事情的时间，极少超过其工作时间的1/4
管理者用于维系组织正常运行所需要的时间就越多
用于让组织发挥作用和取得成果的时间就越少
组织的规模越大
管理者的级别越高，他们自己不能控制和不是用于做贡献的时间就越多
eg. 开会、审核、讨论问题等
一周安排两天（例如周一和周五）处理各种日常工作
把另外几天的整个上午留出来，连续不断地处理重要事项
另外几天的下午用于处理临时发生的事情
做法一
每天上午在家工作一段时间
做法二
集中时间的【方法】
后续一旦发现有其他事情开始蚕食这个保留时间，就会重新审视事件记录，削减一些成效较差的事务
估算自己有多少真正可支配的时间，然后集中起来留出长短合适的整块时间
连续记录，定期分析
根据自己对可支配时间的判断，为重要事项设定完成的期限
持续管理自己的时间
4. 集中“可自由支配的时间”
【第2章】认识你的时间
ta会从工作当中抬起头来，往外看向目标
包括：工作内容、工作水平、工作标准、工作影响
1. 自己的工作创造的价值
包括：与上司、同事、下级的关系
2. 通过正确的人际关系，让他人发挥价值
包括：会议、报告等
3. 有效使用管理工具，让组织发挥价值
关注贡献是在这3个方面【取得有效性的关键】
让自己对整个组织的绩效承担责任
有效管理者关注贡献
有必要想清楚自己的技能、专业、职能、部门，跟整个组织以及组织的目标是什么关系
专注于贡献，让管理者超越自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织的外部（组织的成果只存在于组织外部）
1. 取得直接成果（做出成绩）
2. 确立并不断强化价值（统一企业文化和价值观）
3. 培育和开发将来需要的人才（人才培养与储备）
所有组织都需要在3个重要方面【取得绩效】
三者的重要性并无固定的排序，它们会因为管理者的个性和职位以及组织的需要不同而出现显著的差异
“我能做出什么贡献？”
“在现有的能力下，我真的做出了最好的方案了吗？”
自问
管理者失败的最常见的原因，是不能或者不愿按新职位的要求做出改变
职位变了，不仅需要为之做出贡前的成果会改变，绩效的三个维度的相对重要性也会改变
管理者履新之后，如果只是重复在旧职上做得很好的事，几平必定失败
追求贡献就是负责任地追求有效性
管理者的职位越高，外部世界对管理者做出贡献的意义就越大
1. 管理者的承诺
组织在其中任何一个方面缺少绩效，都会走向衰落，最后灭亡
利他
即：专才必须弄清楚谁会使用自己的产出，以及使用者必须知晓和理解哪些东西才能让自己生产的这些片段发挥成效
要让专才本人及其专业发挥有效性
一个专业在本质上只是一个片段，结不出果实，只有跟其他专才的产出结合在一起才能形成成果
一个人要想成为管理者，也就是承担起做出贡献的责任，ta就必须关心自己的“产品” （即知识）的可用性
认为门外汉有能力或者有责任去努力理解自己，或者自己只要跟少数同行专家交流就行了，那便是傲慢到近乎野蛮
掌握知识的人始终应当承担起让他人理解的责任
“你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？”
“你什么时候要，以什么方式要，形式又是怎样的？”
不停地询问组织中的其他人，包括上司、下级，特别是其他领域的同事
能把自己狭窄的专业领域融入人类知识的汪洋大海的专才
所谓的“通才”，唯一站得住脚的【定义】是
要对别人的需要、方向、局限和感知有足够多的了解，才能让别人用好自己的成果
一个对自己应该做出的贡献负责的人，会努力把自己狭窄的专业领域融入整体
2. 如何让专才有效
这导致他们建立的关系富有成效
原因不在于他们拥有“人际天赋”，而在于他们在处理自己的工作以及人际关系时都专注于贡献
如果这种关系有助于各方取得成果和成绩的话
偶尔的疾言厉色并不会对人际关系造成伤害
管理者在组织内拥有良好的人际关系
下级只会听到ta自己想听的，而不是上级想告诉ta的
上级越想讲的，下级越有可能听错
下级想清楚自己应该做出什么贡献之后，上级既有权利也有责任判断下级所提出的应做的贡献是对是错
管理者提问下级：“这个组织，以及我一一你的上司，应该让你担负起做出哪些贡献的责任？我应该对你抱有什么期待？怎样才能最好地发挥你的知识和能力？”
1. 相互沟通
这些人必须按照情境逻辑和任务的要求自愿开展合作，而不是遵照正式的组织结构开展合作
有效的工作实际上是由知识和技能迥异的人组成的团队完成的
只要思考“我的工作结果必须有谁使用，它才能变得有效？”这个问题，立刻就会发现一些不在指挥关系中的人有多么重要
强调贡献有助于横向的沟通，促成团队合作
专注于向上的贡献本身不能从组织层面解决这个问题，但它有助于人们理解任务和促进沟通，让不那么完美的组织能够取得绩效
越来越多人要担负起团队成员的责任，跟来自完全不同的知识领域的人合作，致力于完成某个具体的任务
信息本身并不能提供这些东西，人们只有靠直接接触，借助对话或者文字才能实现沟通
信息处理的自动化程度越高，我们越是需要创造机会以开展有效的沟通
建立必要的、最小限度的沟通，以便大家互相了解对方的需要、目标、观念和行事方式
2. 团队合作
“我需要什么样的自我发展？”
“我要做出应有的贡献，需要获得哪些知识和技能？”
“我需要在工作当中发挥哪些长处？”
“我需要给自己确立怎样的工作标准？”
【实质】
“我对组织绩效能做出的最重要的贡献是什么？”
3. 自我发展
包括：上级、同事和下级的自我发展
专注贡献的管理者可激发其他人的自我发展
这些标准要求人们追求卓越，要求人们志存高远、目标宏伟，做意义重大的工作
根据任务的需要，而不是根据自己的喜好确立工作标准
知识工作者尤其如此，会按照自己理解的成就和收获发展自己
人们总体上会按自我要求去发展
4. 培养他人
满足有效人际关系必须具备的【4个基本要求】
3. 正确的人际关系
“我们为什么开这个会？”
“是要做决策，还是为了通报情况，或者弄清楚大家应该干什么？”
会自问
知道相应场合的目标是什么或者应该是什么
坚持先弄清并明确目的，再召集会议、索要报告、组织陈述
确保会议有助于自己做出应有贡献
有效管理者对会议、汇报和陈述会有明确的期望
一个人可以主持会议并听取要点，也可以作为参会人展开讨论，但不可二者兼得
角色要分明
提高会议成效的【方法】
为管理者提供了组织原则，提供了判断事项相关性的标准
管理者需要依靠他人，且身处组织内部
但专注于贡献可以让ta把众多个体塑造成团队
让管理者把工作情境中的一个先天劣势转变为优势之源
能引导管理者，特别是高层管理者，把目光从内部的活动、工作和关系上面抬起来，向外看，关注组织需要取得的结果
促使管理者努力跟外界建立直接联系
让管理者抵偏安组织之内的诱惑
重视贡献的【作用】
重视贡献就是重视有效性
首要原则是从一开始就要重视贡献
4. 有效的会议
【第3章】我能做出什么贡献
众人的长处才是真正的机会所在
让长处富有成效是组织的独特目的
有效管理者会让长处富有成效
做用人决策，不是为了尽可能消除短处，而是为了让长处取得最好的成效
下属的职责是取得绩效，而不是取悦上级
让下属的长处富有成效，否则会受制于此人之所不能，受制于妨碍此人取得绩效和有效性的各种缺点、短处和缺陷
对组织做出适当的安排，让人的短处只影响ta自己，少影响甚至不影响ta的工作和成绩
有效管理者在做填补空缺和提拔人员时，考虑的是这个人擅长做什么
组织需要多样性，否则就会无力做出变革和激发做出正确决策所需的异见
由此组织才能拥有它所必需的人员多样性
由任务决定的，而不是由个性决定的
因人设岗几乎必然导致徇私和顺从
职位必须是客观的
任何一个职位，如果连续挫败了两三个人，而他们在之前的职位上都干得很出色，那就必须认定这是一个常人无法胜任的职位，必须重新设计
组织面临的考验不在于找到天才，而是要有能力让平凡人做出不平凡的绩效
1. 职位设计要合理
能充分发挥任职者的长处
能让与此相关的长处取得丰硕的成果
2. 让每一个职位都富有挑战，且职责范围足够大
会受到这个决策的干扰
不要临到要做填补职位空缺的决策时才去思考
考评机制
1. ta在哪个方面已经做得很好？
2. 所以ta可能在哪个方面做得很好？
3. ta要想充分发挥长处还需要学会哪些东西？
1. 如果愿意，为什么？
2. 如果不愿意，为什么？
4. 如果我有儿女，愿意送到ta手下去工作吗？
列出期望考评对象在旧职和现职做出什么样的重大贡献，以及对照这些目标取得的绩效，然后思考这4个【问题】
3. 从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手
“这个人在某一个重要领域有长处吗？”
“这个长处跟ta要完成的任务相关吗？”
“如果ta在这个领域做得很出色，能产生重大成果吗？”
有效管理者在选人时思考的是
只有当短处对充分发挥长处构成妨碍时，短处才会被关心
4. 要想用人所长，就要能容人所短
如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人
有效管理者做到用人所长会遵守这4条【法则】
1. 用人所长
让下级的贡献得到上级的采纳和使用，从而使得下级取得成就和实现梦想
【作用】
有效管理者最重视的是让自己上级的长处发挥出最大成效
“我的上级真正擅长做的是什么？”
“ta过去做得特别好的是什么？”
“ta要了解哪些东西才能发挥自己的长处？”
“ta要从我这里得到什么才能做好工作？”
有效管理者会思考
要看材料
1. 善读者
要听人说
2. 善听者
按对方获取信息的【类型】选择有效的方式
2. 管理上级
有效管理者以扬长避短的方式对待自己的工作，把自己可以做的事做出成效
喂饱机会，饿死问题
3. 让自己有效
【第4章】让长处富有成效
如果同时并行两件事，要每做一件事的时候，给它分配达成某个进度所需要的最小整块时间
有效管理者总是先做重要的事，而且每次只做一件
管理者越是努力让长处富有成效，就越清楚有必要把所有可用的长处聚焦于抓住重要机会
时间、精力和资源越是聚焦，能够完成的任务数量和类型都会越多
有效性若是有任何“秘诀”可言，那就是聚焦
除非答案是无条件的“是的”，否则他们就会停止这项活动或者大幅减少投入
思考：“假如这件事不是已经在做，现在还回去做吗？”
定期检视自己和同事的工作计划
抛弃那些已经不再有成效的旧事
管理者聚焦的【首要法则】
用今天的资源去创造未来是管理者的专门职责
有效管理者在启动一项新活动之前，会砍掉一项旧活动
新人适合用于接管已经运行顺畅的老任务
在新任务上适合使用长处已经得到检验的老手
“外聘”新人承担新任务，风险极大
1. 抛弃昨天
1. 重要的任务会做出牺牲
2. 高管层的工作根本得不到开展
如果任由压力来决定优先次序，可以【预见】
1. 很多人认为搁置实际上就是放弃
2. 自己的延迟任务很有可能是别人的最优先任务
【难点】在于
即：决定哪些事情不去做，并严守这个决定
真正难的在于设置“延时任务”
有勇气对什么事真正重要和优先的事项做出自己的决策
1. 重视将来，而不是重视过去
2. 专注于机会，而不是专注于问题
3. 选择自己的方向，而不是随波逐流
4. 目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事
设置优先任务的【法则】
根据机会确定研究的优先任务，把其他标准只当限制因素而非决定性因素
解决问题不过是恢复昨日的平衡
把机会转化为成果带来的收效 > 解决问题带来的收效
优先任务和延迟任务必须不断根据实际情况加以审视和调整
2. 优先任务与延迟任务
【第5章】要事优先
努力想清楚那些具有战略性和共性的东西，而不是想着怎么“解决问题”
有效管理者做的决策不会很多，他们聚焦于那些重要的决策
懂得区分什么是正确的妥协，什么是错误的妥协
有效管理者明白什么时候必须按照原则做决策，什么时候应该量体裁衣和区别对待
有效管理者明白最耗时间的步骤不是决策本身，而是把决策付诸实施
有效的管理者需要做出有效的决策
只有管理者需要做决策
使电信公司保持私营身份和拥有自主管理权
【目的】
确保整个公司都把服务交付（而非利润绩效）作为标尺
1. 提出“我们的业务是服务”
以公共监管替代政府干预
2. 制定让公共监管制度有效运转起来的目标
首个以淘汰现有产品和技术（无论它们的利润有多丰厚，效率有多高）为明确目的的研究实验室
3. 建立贝尔实验室
贝尔公司需要可靠而稳定地获得巨量资金，这是当时既有的资本市场无法提供的
类似固定收益债券
设计出面向普通大众的普通股
4. 发明大众资本市场
做出战略性【决策】
西奥多·韦尔
1. 贝尔电话系统公司
使大企业有统一的方向和集中控制，有真正有掌控力的高层管理，同时日常运营有活力、热情和力量，让运营者有选择行事方式的自由
使用分权制在运营的独立自主与方向政策的集中控制之间取得平衡
建立一种新的组织结构
【决策】
斯隆
2. 通用汽车
在决策之前先弄清问题的本质
再努力提出决策的指导原则
在概念性理解的最高层面去解决问题
两个决策案例【共同点】
这些决策都具有战略性，而不是针对当时表面上的需要所做的适当性调整
1. 两个决策案例
为创新性的决策，极富争议，有悖于当时“人人都知道”的道理
“这是共性问题，还是例外情况？”
“它是隐藏在众多事件后面的东西，还是一个特例，个别处理就行？”
有效决策者首先会提出的问题是
1. 真正的共性问题，个案只是它的“症状”
2. 虽然对某个机构而言是特例，但本身具有共性
真正的特例很少，因此每次碰到疑似特例的事件，我们都要问：“这是一个真正的例外，还是，某个新的共性问题的第一次表现？”
3. 真正的例外，真正的特例
4. 某个新的共性问题的早起表现
4个【问题分类】
必然导致挫败和徒劳
即：既无共性的理解，又未确立处理原则，便只好搞实用主义
1. 把共性问题当作一连串的特例对待
2. 把新事件当旧问题，因此认为它应该适用于旧规则
3. 对根本性问题的定义似是而非
4. 对问题的定义不完整
常见【错误】
一旦归类错误，决策也就随之出错
做出一个原则性决策所需要的时间，并不会多过针对“症状”做出一个应急性决策
有效决策者会花时间去判断，当前情形属于哪一类
1. 认清这是一个共性问题且只有通过建立规则和原则的决策才能解决
共性问题，必须用规则和原则去解决；例外情况，事到临头，个别处理即可
除了真正的特例之外，所有事件都需要共性解决方案，也就是需要确立规则、政策和原则
决策要达到什么目的？
最低目标是什么？
要满足哪些条件？
即：“边界条件”（boundary conditions）
决策过程中最难的一步
2. 定义解决方案需要满足的参数（specifications）
边界条件定义得越准确、越清晰，决策有效和达到最初目的的可能性就越大
做决策必须从“什么是正确的？”出发
不能从“什么是可以接受的？”出发
更不能从“谁是正确的？”出发
3. 先想清楚什么是“正确的”，也就是完全满足各项参数的解决方案，再去思考让人接受决策需要做出哪些妥协、调整和让步
除非一开始就把行动安排融合到决策当中，否则决策就不会有效
除非制定了具体的实施步骤，且落实为某人的工作任务和职责，否则决策就还没有做完
1. 这个决策，谁必须知情？
2. 哪些行动是必须采取的？
3. 谁负责行动？
4. 行动必须是什么样的，才能让负责的人能够施行？
把决策转化为行动需要回答【问题】
决策者不仅要确保行动的责任分配明确，而且负责人要有能力施行相应的行动
决策者还必须确保衡量手段、绩效标准和激励措施同步做出改变
若把决策转化为有效行动还需要相关人员改变行为、习惯或者态度，这一点就尤其重要
决策过程中最耗时的一步
4. 把落实决策所需采取的行动融进决策
第1个和最后1个问题常被忽略，而后果却极其严重
亲临现场调查是唯一可靠的反馈机制
5. 建立“反馈机制”，用事情的实际发展情况检验决策的有效期和有效性
5个【要素】
2. 决策过程的要素
【第6章】决策的要素
做决策不是从搜集事实开始的，而是从自己的观点开始的
有效管理者会坚持考虑多种衡量标准，以便从中选出最合适的
旧的衡量标准反映的是昨天的决策，既然如今要做出新的决策，通常说明旧的衡量标准已经丧失相关性
1. 它是决策者避免成为组织囚徒的唯一保障
这种决策出错的可能性总是很高
没有制定备选方案的决策，思考得再深入，也好比赌徒的孤注一掷
2. 不同意见本身就可以为决策提供备选方案
管理者面对各种具有高度不确定性的事情，都需要用“创造性”的解决方案去开创全新的局面
3. 想象力需要用不同意见去激发
决策者坚持让大家提出不同意见的3个【主要原因】
不同意见有助于把似是而非的东西变成正确的理解，再把正确的理解变成良好的决策
ta首先关心的是理解对方，然后才去想谁对谁错
只要管理者想做出正确的决策，就会迫使自己把反对意见视为自己的认真思考备选方案的手段
“这个人要看到哪些东西，ta的立场才是站得住脚的、理性的、明智的？”
管理者不做不必要的决策
如果不做决策事态就会恶化，那就必须做出决策
但决策者要排除过于乐观的估计
哪怕什么都不做，出现的问题也会自然消失，那就不要干预
1. 如果收益远大于成本和风险，那就行动
2. 不管是行动还是不行动，不要“骑墙”或者妥协
绝大部分决策介于这二者之间，可遵守这2条【规则】
什么也不做本身也是一个备选方案
“的确有必要做决策吗？”
有效决策者总是会自问
这是懦夫的行为
“有什么理由相信，再做一次研究就会有新的发现？”
“有什么理由相信，新的研究成果就会有相关性？”
可以提问
1. 向“我们再研究研究”的呼声屈服
ta不会浪费优秀人员的时间，用于掩盖自己的优柔寡断
如果答案是否定的（通常是否定的），有效管理者就不会允许再做研究
除非已经确信有了充分理解
2. 仓促决策
有效决策者不会做这样的事
无不同意见，就不做决策
决策的【法则】
不能再临时急就
不能再在连续微调中摸索
不能每次做的都是特殊的、大致的、虚拟的决策
决策必须有预见性并经过深思熟虑
迫使我们越来越多地去做决策
计算机最大的影响来自它的局限性
学会把决策当成真正关于风险和不确定性的判断
1. 决策与计算机
必须是一个关于原则的决策
【第7章】有效的决策
管理者因为有效而活的报酬
1. 有效是管理者应尽的职责
记录时间用在何处
分析时间的使用情况
砍掉浪费时间的活动
1. 提高有效性
从程序性工作转向概念性工作
从具体细节转向分析
从提高效率转向关心成果
2. 管理者把关注点聚焦于贡献
把个人目的和组织需要、个人能力和组织成果、个人成就与组织机会结合在一起
3. 让长处富有成效
远见
自立
勇气
发展自己的品格
专心
决心
目标
发展自己的领导力
4. 要事优先
是否共性
边界条件
落实行动
反馈检验
5. 有效决策
2. 有效是可以学会的
把目的和结果都考虑清楚，而不只是思考手段
本书有2个【假设】
这是通往组织绩效的唯一路径
有效管理者的自我发展对组织的发展至关重要
自己和他人的眼光
管理者在追求有效性的过程中，会提高整个组织的绩效水平，会提高人的眼光
让人们把注意力从解决问题转向抓住机会，从关心短处转向发挥长处
发展管理者的有效性会挑战组织的方向、目标和目的
这些激励因素又来源于个人在努力成为有效管理者这个过程中进行的系统的、聚焦的、有目的的自我训练
一个组织之所以更加有效，是因为有高标准、好习惯和好氛围激励大家实现自我发展
【第8章】结语：有效是必须学会的
带来的结果是，组织不但能比过去表现得更加出色，还会有能力去做不同的事情和追求不同的目标
《卓有成效的管理者》
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