脱不花《沟通的方法》读书笔记
2023-03-04 13:34:12 1 举报AI智能生成
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职场沟通｜技巧案例｜拒绝技巧｜说服力｜经验内化
作者其他创作
大纲/内容
人是通过选择来自我塑造的
怎么通过沟通，实现自我塑造？
不说“但是”，而是说“同时”
不说“你听懂了吗”，而是说“我说清楚了吗”
不说“我来晚了”，而是说“谢谢你等我”
不说“你我”，而是说“咱们”
不说“非常抱歉”，而是说“还盼理解”
不说“你过分了”，而是说“我很生气”
具体情境
具体的沟通事项可能会结束，但是沟通高手能够让双方的关系持续发展下去
沟通是一场“无限游戏”
沟通不是使用漂亮话术，而是建立信任关系
好的沟通不在于此刻，而在于未来要面对的所有时间
好的沟通不在于你是否能达成眼前的目标，而在于你能否不断地自我塑造
好的沟通不是你和对面这个人之间的事，而是你和整个世界之间的事
〇、序的一些关键句
脱不花
罗振宇
“我不是已经跟你说过了吗？”
“你怎么好像没听见一样？”
沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。（乔治·萧伯纳）
听出对方的真实意图
识别出对方可能并不会说出口的潜在需求
听懂“弦外之音”
让对方看到我们已经全力以赴地去听了，我们给他们的回应才能被友好地接纳
否则不可能展开真正有效的沟通
全力以赴去听的【作用】
你在倾听别人说话时，是怎么抓信息重点的？
你能分清说话人传达的情绪、事实和期待吗，它们的区别是什么？
请你回忆一下，领导给你安排任务时，你们是怎么对话的？
学前问题思考
你在接收到对方传达的信息之后，要习惯性地在头脑里画三个框，分别放三个东西：沟通对象的情绪、事实和期待
【定义】
总是
老是
每次
永远
千万别
……
哪些词
对方没有在陈述事实，而是在发泄情绪
出现则代表
只有把恶劣的情绪先降下来，双方才有沟通的基础
此时你不能与对方辩论事实真相，而是要安抚对方情绪
此时做法
情绪路标词
1. 沟通对象的情绪
who（人物）
when（时间）
where（地点）
what（事件）
用4个w还原实际场景
对方所言大概率是事实
如能成功还原则代表
如果对4个要素语焉不详，仅有“我觉得”“我判断”“我认为”的主观推论，则可能不是事实
2. 事实
找出对方内心真正想要得到的东西
3. 期待
1. 【结构化倾听】
这个过程帮助双方有机会把对方的信息彻底听明白，更知悉彼此的意图
按照自己理解的逻辑，重新描述一遍前面结构化倾听所获得的的信息，请对方做个确认
对方的情绪会影响他的思考和表达，进而增加我们倾听的难度，因此我们要预先排除干扰信息，俗称“排雷”
“我知道，这个时候你肯定特着急”
“不好意思，是我一直没汇报进度，让您着急了”
点破和接纳对方的情绪
对对方的情绪给予正面的回应，同时点破对方“着急”引发的情绪
帮助对方把情绪从沟通中剥离的【方式】
STEP1 【响应情绪】
对方予以肯定
正确
对方会补充更多信息
不对
“您刚才说的这几点，我的理解是……，不知道我的理解对吗？”
“您能跟我再展开讲讲吗？”
“不好意思啊，这里我没听太明白，您能再跟我说说吗？”
但如果我们压根没听懂对方表达的信息
【信息挖掘】，把听到的事实用自己的话描述一遍
STEP2 【确认事实】
让对方清晰地感受到，你确实听懂了他的意思，并按照他的期待规划了行动
按照前面的信息，把对方的期待翻译成接下来【可实施的行动】
STEP3 【明确行动】
2. 【反向叙述】
经判断为事实的部分
左
对方的情绪
你自己的感受
eg.
非事实部分
右
页面分成左右两栏
什么是需要我做的？
我该怎么行动？
用特殊记号标记
整理行动清单
笔记本
可能无暇顾及和对方做眼神交流，很容易忽略他的非语言信息（眼神、身体语言等）
对方很难判断你到底是在听他讲，还是在跟别人微信聊天
但用电脑记录会有弊端
手写记录软件Notability
“我能录个音备份吗？”
录音前需要提前与对方报备
备查，方便事后查漏补缺
不能替代笔记
录音转速记为付费功能
讯飞听见
调用录音时不是听，而是把录音转成文字，效率更高
录音
上个台阶：装备【倾听工具】
【先听再说】先获取足够的有效信息
如果我们能通过对人的行为特征的分类、归纳、总结，找到一些基本类型，就能大大提升我们认识人、理解人的能力
作为个体的人复杂多变，但人作为群体的一员时，其实非常容易被理解
虽然没有两个人拥有同样的面孔，各种地方文化也存在着种种差异，但这些都只是一种表象，就本质而言，人类拥有同样的心理结构。（史蒂芬·平克）
你觉得自己在平时的沟通中，最大的优点是什么？最大的劣势是什么？
如果用一个动物来形容你的沟通风格的话，你觉得会是什么？
你最重要的沟通对象，沟通特点是怎样的？
强势、有力量，能“打仗”
害怕毫无目标的失控感
目标感强，总是当机立断
掌控欲强
【特点】
习惯使用祈使句
喜欢下指令
表达直接，总想快速进入“说正事”环节
留意对方的沟通特点
率先打破乱作一团的局面
留意对方在集体活动时的表现
【区分技巧】
老虎
掌控局面
【控制型】
愿意展示自己
自来熟
把关系维护放在第一位，不自觉地取悦对方
这类人没有社交距离的障碍
孔雀型人非常愿意与别人发生肢体接触
孔雀
表现自己
【表现型】
处事周全，讲求事实依据
给人一种“聊天兴致不高”的感觉
但事实上他们没有走神，只是在细心观察
这类人在表态之前会收集足够多的证据
在集体活动中表态特别慢，甚至让你觉得他们并没有真正参与对话
这类人需要得到足够多的证据后，才能得出“一个人是否靠谱”的结论
不会轻易表扬他人
需要你提供足够的正面证据来“覆盖”负面反馈，让他相信眼前方案的可行性
这类人会不断指出任务中潜在的风险点
经常提出负面反馈
会在不经意间流露出对严谨系统的崇拜
可能会是操作excel的高手
猫头鹰型人迷恋结构、系统、流程
猫头鹰
收集证据决定后续行动
【谨慎型】
展示毫无攻击性的善意
缓慢、温和、友好
相对被动，不会主动和人拉近关系
没有目标感
怕得罪人
害怕变化
不争不抢，不愿得罪人
考拉型人经常挂在嘴上的是“随便”“我都可以”“听你们的”
考拉
不得罪人
【温和型】
如何识别
主动型
被动型
首先要摘除“喜欢/不喜欢”的偏见，并通过学习，掌握“对他们最有效的沟通方式”
争取一个回合里就把对方的疑惑解释清楚
老虎喜欢直切主题，沟通时就别做过多铺垫
让对方知道你的工作进度非常重要
要约定时间，定期汇报
如果上级是老虎
同“高意愿高能力”
给到对方清晰明了的指令，告诉他目标是什么，但不用管具体过程
如果下级是老虎
别让老虎觉得你是一个“黑箱”，要给他足够的掌控感
你要马上让他提意见，请求他说出目标
如果老虎和你沟通时既没设立目标又不下达指令，意味着对方在佯装客气，憋着不表达自己的真实意图
【要点】
肯定他、赞美他
你要坚持不懈地表达对对方的喜爱
如果他在“开屏”
对方需要被看见，要探寻、回应他的感受，并表达对他的感受的重视
如果他“不开屏”
你要主动为他提供信息、流程和规则，推动他进行判断
他可能是迫于生活经验在跟你客气
也可能是想尽快结束对话
大概率非对方真实意图
杜绝对方在收集完证据后成为你坚定的反对派的可能性
你要重新找个时间与对方沟通，解决潜在问题
如果猫头鹰对一件事特别积极（eg.你话音刚落对方就率先表态）
你要去探寻那句“都行”背后的压力和顾虑
对方可能没有讲真心话
考拉是别人
要有意识地做出调整
自己那句“都行”会让别人（特别是老虎）抓狂
考拉是你
当考拉说“都行”
如何沟通
【PDP职业性格测试】（行为特质动态衡量系统）
他可能既有老虎的特征，也有猫头鹰的特征；或者既是孔雀，又是考拉
【“复合型人”定义】
赞美他，不要让他处于变动中
孔雀+考拉
P.s. 如果老虎身上有了空缺的沟通特质，在跟人沟通的时候就会柔和一点
让对方在自我表现的同时获得掌控感
老虎+孔雀
这类人可能是最难“对付”的，因为他们既要目标，又追求过程
严格按照对方的目标和路线行事，不在细节上出纰漏
老虎+猫头鹰
用复合的方式去回应他们
【沟通方式】
eg. 职位很高、年龄偏大、经验非常丰富的领导
个人“战斗值”越高，风格修炼会越均衡，导致其他人难以读出他的沟通风格
【特殊】
上个台阶：怎么和复合型人沟通
【听话听音】听懂别人没说出来的意思
真话不全说，假话绝不说
回应的底线
直言有讳。（左晖）
如果对方问了一个你不会的问题，你通常是怎么回应的？你有没有想过更好的回应方式？
如果对方提出了一个你并不想答应的需求，你会如何答复？
当领导向你提出质疑时，你要怎样应答呢？
一旦进入多人沟通场合，我就是主持人，我就是球场上的“中场发动机”——所有球都送到我这儿来，我得把球再发出去
要给自己“种下”意识
一个沟通高手，应该有这样的自觉，可能有我们解决不了的问题，但没有沟通不了的问题
对方问你问题A，你偷换个概念，用B口径来回他
同事找你帮忙，你刚好在忙莫得时间，对方阴阳怪气说：“呦，您现在可真是个大忙人呢！”
结果：结仇
“可不是，哪比得了您，每天都闲得没事干。”
错误的回应
口径一换，削弱两人之期间潜在的冲突关系
将“你是大忙人看不起同事不愿意帮助同事”的问题，置换成“你对同事的评价很高”
“唉，我就佩服您这样的业务大拿，举重若轻，什么事儿到您手上都能很快解决。”
正确的回应
对方的态度不大友好，但我们还要维持基本的友好关系
【适用场合】
特别容易被人看成是抖机灵，显得不够真诚，不利于后续的沟通
要慎重使用
分寸很难拿捏
【风险】
【换口径】
但需要与对方明确下一次沟通的时间
另找时间来解决对方的问题（化被动为主动）
你马上要下班了，领导突然叫住你说：“我想给你调个岗位。把你调到客服，你觉得怎么样？”你对此意愿度较低
结果：领导不开心
你作能做应激反应
“不行。”
可以带着想好的目标、条件、计划、要求来跟领导沟通
此时你已经成为沟通的发起者（拿到沟通的掌控权）
“领导，这么重要的事，我得认真想想。您能不能给我点时间，我好好考虑下，下周一我来给您汇报，您看行吗？”
变化出现得非常突然，完全没有心理准备
沟通中对方突然说了一段很激烈的话
结果：不管你说什么，接下来都是短兵相接、兵戎相见
无论你是情绪多么稳定的人，都可能受到影响；即使你不受影响，对方也很难马上从情绪中出来
你紧接着开口回应
等你再回来时，肯定是由你来发起新一轮的沟通，换你拿下主控权
叫个暂停：“实在不好意思。我能去个洗手间吗？一分钟就回来。”or“真抱歉。有点急事，我需要打个电话，一分钟就回来。”
用“一分钟暂停法”来换时间
对方突然情绪激烈
差异在于：是否有明确下一次沟通的时间
【与回避问题的区别】
【换时间】
改变沟通双方的立场/身份
领导开大会，说：“接下来要大干100天，所有干部把休假全部取消，双休日都要来加班，一定要达成今年的总目标，大家有问题吗？”领导刚说完，你就面露难色，因为周末你跟女票约好要给准丈母娘接机。领导发现了，问你：“你有什么难处吗？”
结果：前者马上会演变成一场激烈冲突。后者虽然回答柔和但领导也不会批
这个场合领导代表公司，需要给团队打鸡血，你却站出来给他当头泼了一盆水
你回：“我丈母娘要来，我得去接机，所以周末加不了班。”or“领导，实在不好意思，周末我已经有安排了。我马上要结婚，周末丈母娘过来，我得去接机。我这周末请个假，您看行吗？”
此时是私下场合，领带只代表他个人，绝大多数情况下能理解你的难处
你回：“小事，不耽误大家，会后我跟您说（这里相当于把这件事降级了）。”等散会之后你到领导办公室私下跟他说：“领导，真抱歉。我最近快要结婚了，丈母娘周末要来看婚礼筹备，我要去接一趟。但是后面的加班，我都没问题。”
需要“降级”
领导在走廊把你拦住，说：“上个月的数据怎么回事？你给我说说。”你希望借此协调多个部门的配合
结果：领导觉得你不行
“哎呀都是因为XX部门没有配合给到足够的资源balabala”
多叫两个人等于把这个场合扩大，问题的重要程度也就升级了
不能为了扩大场合而扩大场合
但叫人之前，你得跟领导说清楚，为什么要交这两个人一起。你也要跟这两个人说清楚，叫他们来参与是为了什么，来了干什么
“领导，这事太重要了。难得您有时间，我把王部长和张部长都叫来，一块儿给您汇报，您看行不行？”
需要“升级”一件事的重要性
当前双方的立场/身份无法解决当前的矛盾
如果作不了这个判断，就不要轻易换场合
“降级”或“升级”，领导会不会认可？
【使用前需要先判断】
【换场合】
把球往回踢，交由领导判断（把判断权交给领导）
领导突然问你：“你觉得你们这个季度的指标定得合理吗？”
结果：不知道领导对这个指标制定的真实想法
“我既然这么定，肯定是觉得合理的。”
你的角色从回应者变成了提问者
“领导，这机会太难得了。您既然问到这个了，我特别想跟您请教，您看我们的指标怎么定才能更合理、更符合公司的大局呢？”
①
领导突然问你：“你觉得你们团队干得怎么样？你给自己打多少分？”
结果：领导追问：“那两分扣在哪了？你展开说说。”那这问题就没完了
“8分。”（打满分怕领导觉得你太狂，打低分你肯定不甘心）
让更多的人参与到对话中来
成为主持人的时候，最好把问题抛给那些更专业的人
你的角色从回应者变成了主持人
如果现场有多人，你可以“访问”团队里的人：“王老师，我们团队应该打几分？”
②
我们判断不了情况，无法给出合理回应的时候
你了解团队关系怎么样
你知道团队成员能不能接住提问
【与甩锅的区别】
【换角色】
【学会“四个换”】
在不友好的沟通氛围中如何给予积极回应
无论对方刚才说了什么，无论你接下来说的是什么，你都要把开口第一句话处理成一个肯定
这对于我们后面的沟通是非常有价值的
越是积极地肯定对方，就越是在彰显“我很自信，我很有把握，我对接下来的局面很有掌控感”
【作用】
“您的意见一直对我都很重要。”
“您刚刚说的这些太有启发了。”
“您提的这个问题，对我们帮助很大。”
认同对方刚才的言论
“我没想到，您花了这么多时间跟我聊这件事儿。”
“这一大早，几位这么大老远来到我们公司，非常感谢。”
可以发现对方的一个优点
不是特别认同对方刚才的言论or没有信息量
修炼“肯定反射”
上个台阶：让积极回应成为本能
【积极回应】让不友好的人好好说话
一、沟通的起点，是【倾听】
一个不开放的心智总能把所有的仓库统统关上。
一个活生生的心智总能发现通往可能性世界的窗口。（侯世达）
怎么区分“真开放性”和“假开放性”？
在一段沟通中，你会怎么开启对方的开放性？
在上一次重要的沟通中，你最后一句话说了什么？想不起来的话，你可以就这个沟通场景，重新设计一个结尾吗？
别人的建议、智慧和感受都可以进入我这个系统中，成为系统的一部分
这才算是完成了一次沟通
之后我通过运算，输出一个更好的结果
要成为一个“开放系统”
乔哈里窗：描述人类互动最有意思的模型之一
背景信息
在和别人沟通前，先在笔记本上列一列，通过此举穷尽你知道的事项
STEP1 【穷尽自己的已知】
有哪些事是你应该知道或者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要“做功课”了解的
STEP2 【盘点自己的未知】
可以知道哪些事是你们都知道的、哪些事对方知道你不知道的、那些是你们都不知道的
用一些开放性的问题，引导对方多说出信息
对方的压力变少了，和我们结成共同体的障碍也会变小，也就愿意与我们分享更多信息
把我们自己变成责任主体，减少对方的压力
建立共同体：少说“你”，多说“我们”
能说出点想法
能起到带头作用的
意见偏正面，不会给你带来难堪的
选中的人必须符合
因为这样的场合越往后越像总结性发言
如果职位高的人先说，后面的人就只会附和“我觉得领导说得对”，不能提出实质性意见
征求意见要“从小往大”，由职位低的人先说
等级相对严格或是相对正式的职场环境
需要他们带节奏
把各种开放的可能性抛出来、再由大家补充
先点那些“爱开脑洞”的人
相对宽松、扁平化的公司or没那么正式的场合
发言顺序在不同的场合会有区别
直接点名，而不是泛泛地征求意见
比如说自己“还没想清楚”，可以让大家讨论压力变小
征求意见时还可以有意露出一点“破绽”
抛出一个具体的问题
【要素】
“我刚才有表达清楚吗？”
“在具体执行上我不太懂，小王，你是业务部的，你觉得在具体执行过程中，可能有哪些障碍？”
“关于这个问题，王总您怎么看？”
“第一个环节没问题了，咱们来看第二个环节。这中间的衔接环节我没太想好，你们觉得怎么调整一下呢？”
开启对方的开放性：每说一段，都问问对方意见
STEP3 【尽可能探寻对方的已知】
一起寻找答案，进一步扩大共识
STEP4 【探寻你们双方共同的未知】
开放性 = 扩大共识 + 消除盲区
属于自己提前做好功课的环节
属于真正进入了沟通的环节
表示：我没有关闭谈话，也没有评价你说得对还是不对
“是个思路。”
“有启发。”
上个台阶：万能接话
保持沟通的开放性
【开放性】通过说“我们”来团结任何人
我们的初始目标是想解决问题，但每次只要有人提出反对或质疑的声音，我们转眼间便会把初始目标忘得一干二净。（《关键对话：如何高效能沟通》）
如果和对方目标不一致，你会怎样促使双方达成共识？能想到相关事例吗？
有没有遇到过目标在沟通过程中被带偏的问题？现在看来，你认为出现问题的原因是什么？
在某些沟通中，你存在过多重目标的情况吗？如果有，你当时是怎么判断目标的优先级的？
目标感的关键词是“实现”
“我们有一个目标要达成，对此，我有一个方案。”
结果：大概率会被拒绝
原因：这个问法既没有提出沟通目标，也没有给到方案，光想着薅领导的时间
“领导，不好意思打扰下您，您周二下午有空吗？”
错误的沟通
结果：不一定能成功邀请
原因：这个表述让这场会议听着像是一次团建活动，没有凸显重要程度，更多依靠领导是否有时间，或者本部门在领导心中的重要程度
“领导，为了庆祝我们部门提前完成年底所有的任务指标，想邀请您参加我们的部门收官会议，给一部分同事颁奖，您周二下午有时间吗？”
划重点：把我的目标“请您帮我来站台”转变为我们共同的目标“明年业绩翻番”
“领导，我们想开一个收官会议，奖励下优秀的同事。一方面是为了庆祝提前完成年底全部指标，另一方面也是为了激励大家保持斗志，争取明年业绩翻番。所以想邀请您来帮我们把握下方向。当然，我也知道您忙，我已经把发言稿大纲给您起草好了。会议在周二下午三点，第一个环节就是您的讲话，大概10分钟就可以。您发言结束，再给今年的第一名发个奖杯，就可以去忙别的工作了，我们不多耽误您的时间。”
正确的沟通
【沟通背景】你是部门总监，想邀请大领导出席你们部门的年度收官会议，此时你要去与大领导沟通这件事
沟通双方目标基本一致
结果：领导不会拦你，但多年的师徒关系算是结下疙瘩了
原因：这个表述会让领导觉得你只考虑自己的前途，不考虑他工作的难处
“实在对不起领导，感谢您的培养，我还是想去外面闯闯试试。”
“领导，我跟您汇报一下最近的想法。8年前，多亏您的赏识和关照，我才有今天。一直以来，我也特别感谢您对我的提携。但经过这么多年的锻炼，我也想出去闯一闯。而且，咱们单位积压了好几个干部，没有位置提升级别，严重影响了他们的工作热情。我出去之后，也可以给他们腾个位置。”
1. 把你的目标转化成双方共同的目标
“我计划用半年左右的时间，把能接手的人带出来。部门里的几个年轻人，能力强，素质高，也很努力，肯定能比我干得好。您可以指定一两个人，我用半年时间好好带他，帮助他尽快进入状态，防止我走后工作受影响。当然，我知道您肯定担心他们写材料的水平还有点欠缺。几时半年后我离职了，只要您批准，我都会跟他们保持沟通，远程支持。”
2. 抛出方案
“这只是我不太成熟的想法，您觉得可行吗？还望您多多指点。”
3. 保持开放性，征求对方意见
这个表述意味着：你不是为了自己的目标，弃老领导于不顾，而是充分替他考虑了后路，同时还能调动其他同事的工作热情，这对他管理团队也有益处
【沟通背景】你在一家体制内单位工作，决定离职创业，但需要领导同意。你离职之后，相关的工作没有更合适的人接手，对领导来说是个麻烦；而你的领导有对你有知遇之恩。此时你要去跟领导提离职
沟通双方目标不一致
把“我的目标”转化为“我们的目标”
自问：“我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？”
怎么找到真正的目标
目标感 = 方案力
沟通双方在眼下无法拿出解决方案的情况下，想象两个人来到6个月之后，并从这个时间节点回过头看，今天的我们到底需要做什么
用6个月之后的愿景，倒推我们为了达成这个目标，在今天分别应该做出哪些调整
【议题】假如都顺利，6个月之后，主编团队、学习计划、会员权益应该是什么样子？
上个台阶：6个月之后法
【目标感】通过有目标感来掌握主动权
没有人一开始就能想清楚，只有做起来，目标才会越来越清楚。（马克·扎克伯格）
在一场沟通中，你觉得什么样的表现可以被称为有建设性？
你认为，沟通的开放性、目标感和建设性，这三个原则有什么关系呢？
你有没有注意过自己的口头禅？如果没有，问一问身边的朋友，把它们列出来。你希望身边的朋友经常听到这些话吗？
停滞不前
无建设性
把共同目标往具体落实一点
有建设性
启动第一步
拆解整个方案，使其成为一级级可以持续向上的阶梯，不沟通引导向最终行动
不断反馈，及时调整，让沟通对象对接下来的每一步都产生掌控感
了解得到App
了解课程和学习方式
评估自己员工到底需不需要课程
评估员工需要哪些课程
评估完还需要领导签字批准
客户需要
沟通特别漫长，从最初的建立联络到完成销售，经常要花费一年半载的时间
【难点】
介绍方案
开放性
不断跟客户扩大共识，减少彼此的认知盲区
“咱一边评估着，一边先推进点儿工作。你们人力资源部多少人？让你们全公司试用课程，这我做不到，但是给人力资源部试用，我是有权限的。我选了五门课程，你们试听一下，看这五门课程哪门最适合你们公司。”
可执行的最小化行动
双方关注的焦点从“这个项目要不要做”转变为“选哪一门课更合适”
“下一步，我会为您汇总一份您部门的学习数据报告，基于此设计一套专属学习方案，再来向您汇报。”
可持续的行动阶梯
发现对方还没有下定决心签约，要保证沟通不关闭
目标感+建设性
【给到开放性+目标感+建设性的沟通执行】
【沟通背景】公司企业端（toB）销售需要说服其他企业的人力资源批量采购得到App的课程，给员工作内部培训
建设性 = 可执行的最小化行动 + 可持续的行动阶梯 + 每个节点的即时反馈
将讨论结果落地
“来，我们抓抓落实。”
你是项目负责人，对项目组里的一个同事特别不满意，因为他没按时完成一项重要工作
结果：导致你在团队中的威信降低，大家私底下也不会尊重你
你发火：“怎么回事啊？还不赶紧去做？”
把对方从停滞不前的状态带入行动的计划中
产生推动力：我们二人结成了共同体
你主动请这个同事给你提点需求：“你看，这个工作现在进度有点拖后了。咱们商量一下，我能替你做点什么，帮你把这件事给办成了？”
“请您再给我提点需求。”
【技巧】
1. 利用结构化倾听法挖掘对方真正的期待
2. 把看似不合理的要求拆解成一级级可以持续行动的阶梯
如何在不合理需求面前表现建设性
烦死了
没意思
讨厌
使用负面词汇只会让对方觉得你是个牢骚满腹的人
上个台阶：不要使用负面词汇
【建设性】从“我要”变成“我来”
我们要在资源有限的前提下展开行动，这是世界的客观规律
二、掌握【沟通三大原则】，不犯低级错误
我们对别人产生兴趣的时候，恰好是别人对我们产生兴趣的时候。（贺拉斯）
在和陌生人破冰时，你一般会怎么介绍自己？
如果是一对多的场景，比如研讨会或者行业论坛，你又会怎么介绍自己？
自我介绍之后，你会怎么挖掘双方都可能感兴趣的话题？
本质是“双向奔赴”
一次温柔但非常关键的博弈，奠定沟通双方此后关系的基调
破冰不是一次性动作，而是一个动态的过程
姓名
做什么
交代“我是谁”
经线
学校
公司
行业
同校
同乡
同好
他们的真实关系，我确切地知道吗？
对方是否会看不惯我那个朋友？
我对自己和那个朋友之间的关系有把握吗？
但需要提前判断
即有共同的朋友，以ta作为话题打开沟通局面
同伴
嵌入对方的关系网络中，找到“共同关系”
沟通前：做好功课，把双方的共同关系挖掘出来
沟通时：关注人、场地等的细节
获取这些“共同关系”，你需要
纬线
STEP1 【双线卡位】
提前做功课，表现出自己的“有心”，有在留意对方
注意拿捏表达关切的尺度，不要超出当前社交距离
STEP2 【展现关切】
eg.发给对方自己的联系方式“今天交流非常有收获，这是我的电话号码139xxxxxxxx，有事您随时招呼。”
eg.发给对方刚刚聊天提到的内容“刚才我们说到的那部片子/那本书，我感觉特别好。这是链接，您看完之后，咋们可以继续交流。”
eg.私推刚刚聊到的资源（比如自己的发型师的微信名片）
分享你掌握的信息/资源
一对一场合
空间意义上，选择在场的离自己最近的那个人
个人特质上，选择有“共同关系”的那个人
如何选择第一个人
先“摁”住第一个人。跟第一个人破冰之后，就能用话题“卷入”下一个人
一对多场合
STEP3 【营造掌控】
破冰 = 双线卡位 + 展现关切 + 营造掌控
eg.给对方发个微信，对前一天的交流做出反馈
eg.对对方新发的朋友圈写评论
和对方再进行一次轻量级的互动，借以“驯服”对方的遗忘曲线
上个台阶：破冰的第二天
【破冰】让人对你印象深刻
一流的糖衣，本身就是炮弹。（东东枪）
你会从哪些方向出发去赞美一个人？
你有哪些赞美小妙招？
当别人夸奖你时，你会怎么回应？
赞美的本质实在告诉对方：“我看见你了，我看见你的好了，我看见你跟别人不一样了。”
eg.与对方沟通时，控制自己不去看手机
eg.听对方演讲时，适时举起手机拍摄对方的投影内容
eg.与对方沟通时，做笔记以示尊重和重视
用行动表达赞美
eg.作家亦舒赞美演员林青霞“一个女孩子美成这样子，而她却完全不自知”
找到对方与其所在群体之间的差异
技巧一：发现差异
错误的称赞：“你真聪明。”
正确的称赞：“你今天真认真，这个题这么难，但你能坚持死磕半小时，真了不起。”
eg.称赞孩子做对题
技巧二：照亮行为，而不是照亮禀赋
STEP1 【打追光】
赞美的表达要简洁，不给别人造成负担
注意对异性的赞美要足够轻，甚至降到“无性别”的程度
STEP2 【轻轻地（赞美）】
无效的称赞：“刘老师，我特别喜欢您的课，您讲得真的太好了。”
有效的称赞：“刘老师，您的这门课对我帮助特别大，每次我和那些重要人物打交道，我都会送他们一门您的课。他们收到这份礼物都非常高兴，还会跟我交流学习心得，表示收获很大。感谢您的课程，帮我完成了很多艰难的社交任务。”
eg.夸老师的课
表达对方对于我们的影响之深
STEP3 【深深地（赞美）】
赞美是利他，让我们身边的人高兴，让我们的生存环境变得更好，利他就是利己
经常性做出正反馈
STEP4 【常常地（赞美）】
赞美 = 打追光 + 轻轻地 + 深深地 + 常常地
养成给别人打追光的习惯
赞美是在训练你的人际容纳度
大大方方地回应：“谢谢，你真好。”
初阶
“谢谢领导，我还有很多做得不到位的地方，您有时间的话再给我指导指导。”
or“我最近就想攻破材料这关，您给我说说，咱们单位我还应该跟谁请教请教？”
eg.领导表扬你材料处理得不错，你回复
保留一个开放性结尾，比如表达自己想要进一步努力的态度
高阶
上个台阶：如何更好地回应赞美
【赞美】提升你的人际友好度
鼓励自己最好的方式，就是鼓励别人。（马克·吐温）
如果你想激励一个员工继续努力工作，会怎么跟他说？
你觉得赞美和激励的区别是什么？
在你的工作和生活中，印象最深刻的一次激励是怎样发生的？对方说了什么？
激励是领导力的核心
对别人发起承认、表扬、鼓励、新人等具有正面意义的行为
正激励
详见上一节【赞美】
STEP1 【及时赞美】
“你是怎么做到的呢，我们来总结总结？”
从每天偶发的、零散的行为中找出最值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下，把这些行为变成一种方法论，使这些值得保持的行为能够不断被复制、被优化
保持行为建模的习惯
帮助ta把好的行为总结“定型”
练习一：对下级的激励
结合对方的职业性格，选用对方擅长的沟通方式
练习二：对平级的激励
“我想跟您请教一下……”
练习二：对上级的激励
STEP2 【行为建模】
“你总结得真好，我跟你说说对我的启发……”
STEP3 【反馈闭环】
激励 = 及时赞美 + 行为建模 + 反馈闭环
不要吝惜你的激励。向你身边的人持续地发出正反馈，去激励ta，给ta建模
普通的激励：“你干得很好，有什么成功的经验，找个时间给我总结一下吧。”
升级的激励：“你干得不错，好好整理一下经验，下周我约上董事长的时间，你跟他汇报一次。”
再升级激励：“给董事长汇报完了之后，我们召集一次全体同事的会议，你给所有的同事介绍一下经验。”
通过“升级”场合来加大激励效果
上个台阶：激励升级法
【激励】成为鼓舞人心的高手
对任何人都不抱希望，但是对任何人都永不绝望。（明海）
如果想要说服对方，你会从哪几个方面去找方案？
你印象中最成功的一次说服，是在怎样的场景中发生的？
你有一个方案，但对方心里有成见，你会怎么说服他？
让ta觉得我俩是一伙的，我的目标就是ta的目标
成功的说服是不说服
用足够充分的准备所带来的心里优势和信息优势去“碾压”对方
强准备
STEP1 【说话有分量】
eg.“这个事儿是我们市场部负责的，但是研发部给出了特别重要的建议。”
让对方充分发表意见，把ta的意见融入你的方案
把中间派争取成赞成派，把赞成派变成配合派
还要对所有可能对ta有影响的人吹风
在正式说服前，通过各种非正式的方式向对方发射信号
在说服这件事上，对方没说行，就是不行
动作一：吹风
不给对方回避的机会，当面请教“我这个方案要怎么改善”，不断挖掘对方不同意的真正原因
动作二：慢熬
STEP2 【凿穿心理防线】
说服 = 说话有分量 + 凿穿心理防线
每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需求。（马歇尔·卢森堡）
一个观点
你尊重对方的价值，ta就成全你的方案
预判对方所捍卫的价值到底是什么，把那套价值融入我们的新方案，借此来说服ta
解决方法
如果对方有成见，特别抵触你的方案
将对方卷入到一个具体、视觉可见的讨论中
上个台阶：可视化
【说服】让别人愿意支持你
沟通是管理的浓缩。（山姆·沃尔顿）
假如你是一个领导，有一项业务操作已经教过下属两三次了，但他还是会犯错误，这时，你会怎么跟他说？
假如你带的团队来了个新人，你交给他的任务，快到交付时间了，进度才过半，这时，你会怎么做？
假如你要重新辅导这位下属，打算怎么跟他讲？
辅导是晋升的前道工序
教行动方法，不教价值观
辅导的基本准则
植入目标不能想当然地“为ta好”，一定要思考：这个目标到底是我觉得对方想要，还是对方真正想要？
STEP1 【植入目标】
自己演示流程，让ta旁观你做事的过程
1. 我做你看
放手让ta做，自己观察ta在哪里卡住了，针对这个盲区予以辅导
2. 你做我看
在职场上发现对方暴露出的问题时，应该先默认ta是不懂、不会，而不是ta的意愿和态度出了问题
注意
STEP2 【发现盲区】
辅导是你的责任，但活儿是对方自己的
做事是以交付为目标，但辅导是以成长为目标的
课题分离
eg.“今天工作完成之后，我们专门花点时间做个复盘。”
时间层面
eg.“咱们现在到会议室里，把这个问题单独讨论一下。”
空间层面
留有一个专门辅导的场合
“当什么什么发生的时候，你是怎么想的？”
关注当时的思考过程
AAR（after action review，行动后回顾）
升阶做法
STEP3 【实战演习】
辅导 = 植入目标 + 发现盲区 + 实战演习
在面试时，通过问题设计，筛选出有相同价值观的人
选对人
需要他们拖飞机、擦屁股
不会淘汰人，对胜任者不公平
不会淘汰人不是善良，是管理者能力的缺陷
淘汰人
上个台阶：选对人与淘汰人
【辅导】教会别人更好地做事
一个人必须时刻知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。（彼得·德鲁克）
当别人失意时，什么样的沟通特别能起到安慰的效果？
在安慰时有哪些雷区？你认为安慰的边界在哪里？
假如你是被安慰的对象，被“过度安慰”了，你会怎么回应？
安慰要洞察情绪、超脱情绪，来表达自己的开放性和建设性
安慰本身是在表达“我关心你”的态度
安慰的前提是能感受他人之感受
同情心 ≠ 同理心
只要对方没有表露出ta的需求，就不要主动提供安慰
eg.“连那个谁谁谁都说，你有这毛病那毛病，让我早点跟你离婚。”
轻度介入意味着不要把自己变成问题的“第三者”
eg.“我在某某方面有点便利，你看我能不能为你做点什么？”
以开放式问题进行轻度介入，提问时留有自己可接受的选项方向
STEP1 【轻度介入】
资源支持
情绪支持
经验支持
提供支持不是干预进去，不是告诉对方“应该”怎么做
STEP2 【提供支持】
“（刚听说）你遇到这个情况，我也不知道该帮你做点什么。我有这样这样几个便利，只要你需要，随时找我。别跟我客气，我随时都在。”
格式化表述
安慰 = 轻度介入 + 提供支持
不要变成一个动不动向别人寻求安慰的人
自己能扛的，自己扛住
对别人的安慰表示感谢
对于那些不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句式“谢谢，谢谢你的关心”，画上句号
原则
上个台阶：怎么接收别人的安慰
【安慰】得体地表达你的善意
三、这样沟通、你能【让人“如沐春风”】
每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英勇，但他也可能十分孤独。（海明威）
批评一个人和责备一个人有没有区别？
在批评过程中，你觉得应该有哪些注意事项？
如果你被批评了，你会怎么回应？
刷新信息、刷新认知，把错误的行为覆盖掉，让新的局面得以呈现
让对方做出正确的行为
批评的作用
能一对一的就不要当着他人的面批评
能小范围的就不要在大范围批评
控制场合
为了表面和谐，一直憋到忍不住了再翻旧账，批评往往会演变成对人的评价
在对方做错后的第一时间，而不能攒起来翻旧账
控制时间
STEP1 【控制环境】
拥有比对方本人更多的信息优势
批评前一定要调查事实经过
即便自觉已经完成详尽调查，在批评之前还是需要跟对方确认，事情到底是不是我们了解到的样子
不让对方产生误会
管理其对本次谈话的预期
1.“今天把你叫过来是有件事想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈。”
让对方从他的角度把这件事再陈述一遍
2.“发生了什么？”
辅导其解决问题
如果对方已经意识到问题所在
请对方先做一次自我剖析
3.“你怎么看这件事？”
探测对方有冇主动解决这个问题的愿望
4.“在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？”
看对方还想补充/让我知道啥
5.“还有吗？”
核查问题清单
STEP2 【定义问题】
了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体行为，告诉对方怎样才能做好
STEP3 【刷新动作】
eg.“刚才咱们梳理的动作，可能需要两周来落实。两周后咱们再碰一下，看看具体实施中你还可能存在哪些困难。”
显著提高对方对问题的重视程度
帮助自己观测批评是否真正被落实
作用
激励-行为建模
改正了
辅导-找到盲区
未改正
跟踪
设定一个时间点来跟踪调优行为的结果
STEP4 【设定反馈点】
eg.“这是现在的情况，你说说你的想法吧。”
你可以把其中重要的部分重申一遍，保证对方离开时，ta听到的、听懂的和你想要的是一致的
批评的最后一句话一定要让对方说，让对方复述谈话结论
STEP5 【完成重启】
批评 = 控制环境 + 定义问题 + 刷新动作 + 设定反馈点 + 完成重启
会让上级认为你扛不住事，情绪不稳定
1. 不要在公开场合暴露自己的情绪
让对方说痛快，否则这场批评将会没玩没了，还会显得你不接受批评
可以在上级批评时，（假装）做笔记
2. 不要在批评过程中急于解释
得想怎么解决这个问题，将上级的注意力转移到解决具体问题上
3. 千万不要想怎么安抚上级情绪
这人听懂了、接受了
这人情绪比较稳定、反馈比较积极
能留给上级两个信号
主动给自己营造一次和上级进行深度谈话的机会
4. 别等领导给你设定反馈点，要主动和ta约定反馈点
上个台阶：如何接受上级的批评
【批评】让你的难听话也能得到正反馈
展示领导力最好的方法之一就是让别人知道你的存在。（珍妮弗·康维勒）
你在提意见之前，一般会做哪些准备工作？
思考一下，怎样的意见该提，怎样的意见不该提？
一个好意见的检验标准有哪些？
暗示自己在发现问题的同时，还带来了一个解决方案，在想办法让ta变得更好
表示自己与ta同一阵线，解除双方潜在的对抗局面
表述调整为“提建议”
要了解具体情况到底是怎样的
事实
要明确在提建议的过程中希望表达怎样的感情、表达到什么程度
情绪
提问前要抓住核心目标和主要矛盾
要想清楚为什么提这个意见，希望达成怎样的效果
目标
1. 要知悉沟通中的事实、情绪和目标，把“草稿”先打好
注意跟批评一样要控制场合和时间
ta会找机会与你面对面沟通
若对方愿意听
那我们就此打住
ta会闪烁其词or升级沟通场合
若对方不愿意听
“我对这件事有个建议，你想听一下吗？”
2. 征求同意
STEP1 【事前征求同意】
作为共同体的一分子来发言，是充分考虑了共同体的立意才提的意见，并不是随便指指点点
告诉对方，我们是一伙的
这事与我有关，所以我提的意见才值得被认真倾听
STEP2 【定义双方关系】
只有具体的建议才是可以执行的
提出具体的建议、展现方案力之前，需要证明自己是共同体的一分子
1. “你希望我开始做什么事情？”
2. “你希望我不要再做什么事情？”
3. “你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多？”
定期聊三件事
让提意见变得常态化
STEP3 【提供具体建议】
提意见 = 事前征求同意 + 定义双方关系 + 提供具体建议
1. 表现出对ta情绪的接纳，去理解、感谢ta
2. 给对方反馈
体现你对对方意见的重视
与对方确认你是否正确理解意见
即通过邮件or交谈纪要，把对方意见记录下来，事后发给对方
3. 接收信息时主动“留痕”
合理的意见
真诚地解析我为什么没有那样做
eg.“逻辑道理是对的，但现在时机还不成熟，不足以……”
注意：不要用证明对方意见错误的方式来为自己辩驳
对方会盯落实结果
上级/利益相关者
我们只需要展现好态度就够了
对方并不关心我们最后落实的结果
其他
不靠谱的意见
上个台阶：如何接收意见
【提意见】改变自己说了不算的事
企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱”。（约翰·麦基）
你认为绩效面谈最重要的目标是什么？
在发起绩效面谈时，应该注意哪些细节？
在绩效面谈的过程中，要和下属就上一阶段的业绩表现达成共识吗？
增强与下级之间的透明度，扩大对未来发展的共识
绩效面谈真正要实现的目标不是盖棺论定，而是开启未来
提前预约
亲自预约
eg.“你接下来对自己的发展有什么需求，或者你现在有什么自己解决不了的问题，可以提前准备一下，我们到时候展开聊聊。”
提前沟通部分谈话问题
时间意义上的正式感
特别注意不要选在你的办公室
可以考虑双方视线能成90°夹角的位置落座
独立的、不受干扰的封闭空间
空间意义上的正式感
绩效评分怎么得出来的，怎么扣的分，后续在哪里怎么提高分数
对下级的绩效评价（反馈&要求）要非常准确，不能有模棱两可的地方
话语意义上的正式感
STEP1 【营造正式感】
知道为什么而战的士兵是不可战胜的
1. “你知道明年公司最重要的目标是什么吗？”
2. “你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？”
3. “你知道这对你意味着什么吗？”
具体操作方法
让ta做事时带有清晰的目标感
给ta展示公司大目标
让ta了解自己有哪些能力是可以补齐的
给ta制造对标对象
让下级从日常的琐碎事务中跳脱出来，在更大的框架之下看待自己的工作
STEP2 【换框架】
让对方有掌控感
结合ta的想法来判断本次绩效面谈，对方究竟听懂未
如果每一个选择都是ta自己做的，那ta就不会对组织有怨气
管理者应该把每一种选择的好处和代价摊在下级面前
把最后的说话机会留给对方，让ta说出自己的想法和计划
绩效面谈 = 营造正式感 + 换框架
说明对方不是一个值得追随的领导，争取调岗换领导
情况一：你发现你的领导不认真，跟你走过场地谈
如果是领导在面谈前确实没有准备充分，你可以“反客为主”，发起一个主动的探索（比如请ta给你打个分）
情况二：你发现你的领导作绩效面谈的水平不太高
谁的准备度高，谁就能掌握谈话的主控权
说明双方都很重视绩效面谈
情况三：你发现你的领导以非常规范的格式跟你作绩效面谈
上个台阶：如何接受绩效面谈
【绩效面谈】事半功倍地发挥你的领导力
要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一天的目标，一个小时的目标，一分钟的目标。（托尔斯泰）
如果会议上大家经常跑题怎么办？
如果会议上没有人愿意发言怎么办？
会议上讨论的共识，怎么保证它落地？
把握会议方向，控制会议进程
引导大家收拢意见，让讨论边界变得清晰
防止以自我为中心
老虎型
克制住自我表现的欲望
孔雀型
要战胜自己对“程序正确”的迷恋
猫头鹰型
强化自己提要求的能力
考拉型
不同职业性格的人需要注意
鞭策所有与会者在有限时间内达成会议目标
会议主持人 = 牧羊人
目标不一样，主持人和与会者的沟通方式也不一样
主持好一场会议，前提是清楚会议的目标是什么
这个事儿必须当场定下来
开会时间不会太长，只谈具体的事
传达信号
工位上召集的站会
暗示大家可以敞开聊，主要促进大家情感&交流，次要讨论出成果
组织全员到度假村
方法一：设计场地
方法二：设计时间
分组可能会存在竞争
位置安排
需要讨论、要做记录
会议桌上有纸笔
要提前做功课
参会人会前拿到会议资料
会议讨论要有时间观念
有沙漏、计时器
违反规则可能会被罚款
罚款二维码
方法三：设计环境
容易让主持人和与会者变成对立面
规则需要会前制定，不能在会议中途“拍脑袋”立规矩
规则要根据不同的目标和会议形式去设计
手机和电子设备的使用规则设计
发言时间的规则设计
会议材料管理的规则设计
常见的会议规则与这三件事有关
方法四：设计规则
STEP1 【行为设计】
主持人要做的沟通，80%都发生在会前
方法一：会前积极跑动
明确我把握会议程序，参会者要遵守我制定的会议规则
明确会议的时间、节奏、讨论范畴和目标
准备好开场白
方法二：开场自我赋能
调整发言模式/结构
冷场时
提醒时间，制造紧迫感
叫暂停，提醒回归目标
会前沟通，帮领导做足准备
eg.在设计发言时间时，早早地把计时器立在桌面上，到点儿铃声大作，再不自觉的人也会及时调整自己的节奏
加强规则管理的信号
如果犯规的是上级
吹犯规，保护规则的效力
跑题时
方法三：会中敢于干预
1. 决议，即下一步的行动是什么？
2. 每一项行动的责任人是谁？
3. 行动的起始时间和截止时间是什么？
会议纪要的核心要素
在领导发言后，总结正常会议，即口述一份会议纪要
让大家意识到这场会议是所有人的事，要对各自的意见乃至后续行动负责
提及所有人的意见，把每个人的一件都纳入进来
eg.“我现在不是主持人了，我谈谈我的感受。”
巧妙地表达自己个人的想法
方法四：结束出口成章
STEP2 【全程控场】
主持会议 = 行为设计² + 全程控场
会让敏感的人觉得这几个人在开小会
待会开会的正式内容
“拉家常”的寒暄会显得你非常不专业
闲聊天
绝不能聊
发起一个请教：询问对方最近在做的工作、发生的事
可以聊
上个台阶：会前如何寒暄
【主持会议】降低你的存在感，提高你的控场力
四、这样沟通、你能【让人按照你的期待去做】
在一个生气的人面前，永远不要用“不过”“可是”“但是”之类的词语。（马歇尔·卢森堡）
试想一下，为什我们经常不愿意道歉？
你有没有遇到过“越道歉对方越生气”的情况？是什么原因导致的？
在道歉过程中有哪些需要注意的关键点？
重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量
道歉的终极奥义不是承认“我错了”，而是承认“你是对的”
原则一：道歉越早，代价越小
道歉处理的是感受上的损失
赔偿处理的是事实意义上的损失
原则二：把道歉和弥补损失分开
原则三：诚恳的态度比做任何事都重要
在众人面前，对方反而不会表达真正的情绪
一对一的道歉比当众道歉更好
原则四：接纳对方的情绪，引导对方释放情绪
STEP1 【关闭过去】
对方的注意力被吸引至方案所描绘的未来，而不是停留在你犯的错误中
方法一：带着方案来
请对方来指导我们应该怎么做，然后基于对方的反馈，承诺一个面向未来的“增量”
方法二：上个请教
把双方就事论事的状态转换为人与人的社交关系
方法三：上个小礼物
STEP2 【承诺未来】
待对方情绪平稳后
以一周为宜
方法一：小事打个时间隔断
准备好行动方案以后再去请求支援
方法二：大事第一时间请求支援
不原谅怎么办
道歉 = 关闭过去 + 承诺未来
1. 坦然接受对方的道歉
在什么层面发生的问题，就在什么层面解决
2. 要阻止对方把问题升级
3. 道歉如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理
上个台阶：如何接受道歉
【道歉】把你的错误变成促进关系的机会
不带评论的观察是人类智力的最高形式。（克里希那穆提）
哪些矛盾是我们应该调解的？哪些是我们不应该调解的？
在调解矛盾是，怎样让对方从情绪中恢复过来？
矛盾双方要求我们评理时，我们应该怎么办？
一切人际关系的矛盾都起因于对别人课题的妄加干涉，或者自己的课题被别人妄加干涉
以自己为中心节点去修补你的社会网络
调解矛盾不是“解扣”，而是“补网”
1. 引导对方尽可能地倾诉
获取对方的信任，让ta觉得你是站在ta的立场上考虑这个问题的
2. 接纳对方的情绪
这个片刻是一个黄金干预点，是双方沟通的切入点
制造“认知失调”并非全盘否定对方，而是指出对方认知里的一个盲区
对方会短暂地停顿片刻，尝试厘清两者的区别
把对方的情绪彻底掀翻在地上，告诉ta这个情绪没有价值
3. 制造“认知失调”
注意：沟通过程中尽可能不要评价另一个当事人
STEP1 【处理情绪】
用封闭式的提问追问对方的目标
STEP2 【重建目标】
设计一个最小化的改善动作，方便ta立即投入行动
STEP3 【最小改善】
调解矛盾 = 处理情绪 + 重建目标 + 最小改善
规则前置
上个台阶：如何预先规避矛盾
【调解】持续优化你的社会网络
工程思维就是永远以资源有限、条件不足为前提，去实现现实世界的目标。（老喻）
求助前，我们应该做哪些准备？
求助时，我们怎样表达，能增大别人答应我们的概率？
即便做了很多努力，我们还是被拒绝了，接下去该怎么办？
我们每发起一次求助，就是把更多人拉进自己的协作网络
求助的本质是发起一次协作
明确自己的责任主体定位，让对方觉得这件事是轻量级的
判断一：在时间和精力上可启动
在求助前思考清楚协作网络上有哪些人和节点
判断二：在职责边界内可启动
明确双方关系已经熟络到你可以开口求助的程度
1. 不要同时找几个中间人
2. 要给中间人足够的信息量
3. 别让中间人承担太多责任
当需要求助中间人去联系
判断三：在关系程度内可启动
STEP1 【别人帮得了】
1. 说明你的目标
2. 展现你已经做的努力
3. 提出你真实的诉求
先证明自己在这件事上已经付出了极大的努力
方法一：先干为敬
eg.你的同事帮你解决了一个问题，你在你们共同的上级面前表达对这位同事的正面评价和认同
高水平：在一个更大、更具仪式感的场景向对方表示感谢
eg.“谢谢你这次帮我做PPT，下次你做PPT的时候我也帮你。”
低水平：吧美好的互助关系变成低水平的工作交换
懂得感谢
方法二：真诚领情
每隔半年向对方汇报你的进步的方式，来表达感谢
若求助对象比自己厉害得多，自己可能一辈子也还不了人情
STEP2 【自己值得帮】
eg.“完全理解，这样，没关系，我再想想办法。不过，麻烦您也帮我想着点，万一有办法或者有什么好的建议，您随时跟我说说。”
在求助前想好对方拒绝之后你要如何回应
被拒绝了怎么办
求助 = 别人帮得了 + 自己值得帮
指在危急关头现身，向我们提供帮助的人
这样“救生员”才能理解你的处境，帮你分析出现问题的实质性原因
1. 你和对方的工作、生活有一定的交集
eg.你的前领导
2. 在双方有交集的前提下，不能有直接的利害关系
适合当“救生员”的人通常满足这两个条件
上个台阶：为自己配备“救生员”
【求助】用示弱来增强你的关系网
世界上最伟大的事，是一个人懂得如何做自己的主人。（蒙田）
为什么拒绝一个人时，我们会像发起求助那样觉得不好意思？
你认为拒绝时有哪些注意事项？
如果你拒绝的理由被对方解决了，你又会如何应对？
即在任何沟通场景中都把握主动权
拒绝是一个洗牌的过程，把发牌权拿到自己手里
拒绝该拒绝的事，团结该团结的人
善于拒绝是一种建设性的沟通能力
对方提出某个要求，我们判断以后觉得行不通，要在第一时间告知对方
条件一：第一时间
不要为自己的拒绝乱找借口，把责任推到其他人身上
条件二：第一人称
不要撒谎
最好只用一个理由来解释
拒绝的时候要附上相应的理由
STEP1 【开门见山】
方法一：给出替代方案
交换条件
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STEP2 【移花接木】
提前设定好规则，解决系统性问题
反复遇到同一种情况需要拒绝时
拒绝 = 开门见山 + 移花接木
不要死缠烂打
技巧：次优方案才是我们真正想要的
去提要求时，手里要准备好次优方案
上个台阶：如何对待被拒绝
【拒绝】让你在说“不”时依然受欢迎
五、这样沟通、你能【变被动为主动】
谈话，和作文一样，有主题，有腹稿，有层次，有头尾，不可语无伦次。（梁实秋）
如果要当众做一次发言，你会怎么准备自我介绍？
你在参加一个活动时，突然被要求发表感想，会从那几个方向准备？
你有没有遇到过即兴发言的场景？你当时是怎么克服紧张情绪的？
eg.“感谢，我先消化消化，让他们两位先说。”
技巧一：争取时间
技巧二：在小场合多练习
即兴发言是没有落在书面上的发言
3分钟、500字之内完成
重要的不是展示你的水平，而是传递你的态度
即兴发言最重要的原则就是短
eg. 大家好，很高兴和大家认识。我叫XXX，取名来自（出处），知道这部作品的人大概都是我的同龄人90后。 XX是（作品）里一个不起眼的小角色，但我很喜欢这个角色，因为这个角色的特点是（性格特点）。 我来自（公司），一个中学生语文学习App。在场的老师可能知道，有的老师可能不太了解。不太了解的老师，是我们工作没有做到位，我们继续努力，早日为您服务。我们XXApp一直在做一件事情，就是把老师们特别优质的知识，用数字化的方式重新生产，然后让那么多没机会来到你们这么好的大学学习的，但是有上进心的人，也能享受知识盛宴。
eg. 女士们，先生们，我说两句，我是一个广州人，我们羊城的价值观跟别人都不一样。 今天所有演讲者水平都很高，但我们广州人夸一个人水平高，不是赞美你有多先进，也不是赞美你有多厉害。我们广州人对人最高的赞美叫作务实。说这个人特别务实，就同时包含了水平高、讲话有干货、做事有行动力等褒义词。刚才主办方让我谈谈我现在的感受，说实话，我的感受就这俩字，今天这个活动办得真实在。
负面案例：“大家好，我姓周，就是那个大家周一不想上班的周。”
正面案例：“大家好，我姓周，就是人人都很喜欢的周末的周。”
不贴负面标签
负面案例：“我叫鹿宇明，梅花鹿的鹿，宇宙的宇，然后小明你出去的明。”
正面案例：“我叫鹿宇明，名字不是特别好记，大家记住我是鹿晗的鹿就行。”
不增加冗余信息
用自我介绍来开头
eg. 特别感谢今天会议的主办方，因为我参加了那么多会议，这是我第一次看到每个人面前都摆了两瓶矿泉水——一瓶冰的，一瓶常温的。从这个体贴的细节我就感受到，主办方对于咱们这次会议给予了极高的重视和礼遇。
通过赞美一个细节来开头
STEP1 【万能开头】
讲话的素材来自现场，要烘托气氛围，给别人捧场
STEP2 【谈感受/谈行动】
即兴发言 = 万能开头 + 谈感受/谈行动
不要急于开口说话，先稳住才开口
对着对你的发言感兴趣的人发言
上个台阶：如何克服紧张
【即兴发言】让你彻底告别张口结舌
都说人是细胞和血液组成的，但实际上，人就像叶子，只要风经过，他就会歌唱。（让·季奥诺）
如果在电梯里碰到自己的领导，你会怎么和他闲聊呢？
如果同事在饭桌上聊起你不熟悉的话题，怎么回应呢？
如果在飞机上遇到一个点头之交的客户，你会怎么和他闲聊呢？
关系的建立、维护和深化
闲谈的目标是发展双方关系
闲谈看起来温和而发散，但它并不是没有目标的沟通
没有什么特定边界，就好比往湖面扔了一个石子，用一个话题带动另一个话题，像水波纹那样一环环扩展开来
闲谈是一种涟漪式的沟通
请教对方一个特定的、明确的、有场景性的问题
请教的问题必须在对方擅长的领域，这样对方才会有自信心和控制感
方法一：上个请教
不能抛封闭式问题
要为对方提供更多信息抓手
方法二：多给一点
“强准备”与这个闲谈场景、这些人有特殊关系的事件或者故事
方法三：深度破冰
有意识地将那些不应该谈的话题剔除出去
甚至坦率地承认，有些话题我们完全不懂，把它们交由在场的其他人解释
方法四：管理人设
注意闲谈的边界，不冒犯别人
尽可能避免在闲谈中聊到彼此的三观问题
STEP1 【传递尊重】
eg.“过去一年，你发生最大变化的一个认知是什么？你对什么事的理解变了，为什么？”
eg.“过去一年，有什么事你以前从来不做，但是现在开始做了，这个行为是怎么发生的？”
eg.“过去一年，你戒掉了什么？”
eg.“过去一年，你发生的最大改变是什么？”
eg.“最近两个月，你有没有看过什么好书/好展览/好电影？”
让对方在跟你闲谈时感受好，有收获感
STEP2 【传递价值】
闲谈 = 传递尊重 + 传递价值
eg.发型、胸针、手机壳等
为自己专门设计一些小特征
上个台阶：如何让自己有“辨识度”
【闲谈】让谁都觉得和你聊得来
在所有伤感的语言或文字中，最伤感的是：“原本可能做到！”（约翰·惠蒂尔）
提案和汇报有什么区别？
为什么很多下属汇报工作时，老板会觉得没重点？
如果甲方对你的提案提出了一个质疑，你该怎么办？
汇报不是请示，而是演习
把领导或者客户的目标和我们自己的目标结合起来
遗憾最小化框架
预判对方关心的重点来倒推汇报内容
STEP1 【融目标】
增强你的说服力
增强你的责任担当
eg.竞品分析报告
把会影响实质性成果的工作往前做
eg.资格证书
把能展现自己决心的工作往前做
切入点
STEP2 【抢进度】
是对方当场就能做出决策的程度
提出一个最小化的诉求
STEP3 【提诉求】
提案 = 融目标 + 抢进度 + 提诉求
eg.“领导，刚才我们对目标的理解，您看是正确的吗？”
主动邀请对方参与到你的陈述之中
注意：无论碰到怎样的挑战、刁难，都要表达对在场所有人的尊重，向他们呈现一个最好的自己
上个台阶：如何征求反馈意见
【汇报】让你的方案被人重视
“自己”这个东西是看不见的，只有撞上一些别的什么，反弹回来，才会了解“自己”。所以，跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞，然后才知道“自己”是什么，这才是自我。（山本耀司）
你在竞聘前会从哪几个方向准备？
如果竞聘成功了，你会怎么说？
如果竞聘失败了，你又会怎么说？
一定要肯定现状，肯定领导或者前任同事的既有部署
需要详述接下来要做的具体事项
两大前提
竞聘 = 请战
竞聘看重的不是过去，而是未来
竞聘不是为了赢，而是为了改善你未来的生存环境
竞聘 = 肯定现有战场 + 我的独特打法 + 我的充分准备
不要说前任的坏处，要肯定现有战场
不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手
不要光讲准备，要突出个人特质
不要因为落选而闹情绪，要备好败选方案
竞聘5大注意事项
第一杯酒：表示祝贺
要让别人看见，领导确实对这个人很认可，以后要好好配合新领导工作
第二杯酒：表示认可，说说这位下属的优点、亮点
新晋升的同事大概率会在现场对你的期待和要求许下承诺
第三杯酒：提要求，说期待
对晋升成功的人
将对方的不安全感和觉得丢人的心理化解开
说清楚提名就代表了组织的认可，其实ta很优秀
那么大家便不会因为这次失败而轻视ta
要让别人看见，这位同事没有晋升成功，只是某个小地方还不够好
第二杯酒：用更具体的分析来帮ta重建信心，告诉ta为什么差了一点，ta的优势在哪些地方
鼓励这位下属不要被一次失败影响，再接再厉
第三杯酒：提要求
对晋升失败的人
阿里三杯酒
上个台阶：如何对待下属竞聘
【竞聘】让你在竞争中笑到最后
六、这样沟通、你能【让自己发光】
《沟通的方法》
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