《管理学原理》
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管理的本质在于实践
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大纲/内容
读书笔记 | 《管理学原理》
第6章组织结构与组织设计
本章要点
1.组织结构、组织设计、常见的组织结构形式
2.组织结构设计的基本原则、影响因素
3.组织结构设计的关键技术
4.常见的组织设计方案
5.职权的概念、分类
6.授权内涵、原则
6.1常见的组织结构形式
组织结构反映了组织的各个组成部门之间的相互联系和相互作用，它是实现组织目标的框架或体制
组织结构以发挥员工能力，支撑业务流程运行，完成企业业务工作为中心，职责职权和相互的工作关系为组织结构的核心
6.1.1组织结构与组织设计
1.组织结构的概念
组织是企业的主体，组织中的每个成员都明确自己的责任范围和相应的职权，掌握自己的工作职责和他人工作职责的关系，以及自己的工作职权和他人工作职权的关系
组织结构的定义：组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排
2.组织设计的概念
指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动
其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标
组织设计的着眼点和基本问题是确定人员在组织中的位置，即机构设置和人员配置
6.1.2常见的组织结构形式
1.直线制组织结构
又称简单结构，是最早使用、最为简单的一种组织结构，它是一种集权式的组织结构形式
其基本特点是：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，不设专门的职能管理部门，组织层次分明
优点：结构比较简单，权利相对集中，权责分明，信息沟通便捷，便于统一指挥和集中管理
缺点：
缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求
缺乏专业化管理分工，权力过分集中，易造成职权滥用，产生失误
对直接上级，尤其是最高领导者个人的依赖性太大，掌权者突然离去将会给组织造成重大打击
直线制组织结构一般适用于那些人数少，规模小，无须按照职能实行专业化管理的小型组织
2.职能制组织结构
又称为“U型组织”，其特点是：在组织中设置若干职能专业化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令
优点：
职责明确，实行职能专业化分工
能集中利用有限的资源，具有较高的组织效率
由于强调专业化分工，不利于培养全面的管理人才
由于实行多头领导，易出现指挥和命令不统一的现象
部门之间难以站在对方角度来思考问题
组织适应性比较差
职能制组织结构一般适用于小规模、产品单一、市场销售比较稳妥的企业
3.直线职能制组织结构————————————————————————————2014考研
直线职能制组织结构由直线制和职能制两种组织结构形式结合而成，其特点是：以直线制为基础，在各管理层次上设置职能部门，从事专业管理，协助直线主管工作
直线职能制组织结构是一种实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式
指挥权集中统一，决策迅速，且能得到有效贯彻
因各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可充分发挥员工的特长，又可减轻直线管理人员的负担
易维持组织纪律，确保组织秩序，在外部环境较为稳定的情况下，易于发挥组织的集团效率
不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，易产生不协调和矛盾，从而增加高层管理人员的协调工作量
不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才
组织刚性大，适用环境能力较差
直线职能制组织结构是典型的集权式管理
4.事业部制组织结构
是对内部具有独立产品、市场、责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式，是现代大企业采用的典型的组织形式
“集中政策指导下的分散经营”是事业部制组织结构的突出特点
各事业部在公司的统一领导下实行自主经营、独立核算、自负盈亏
各事业部都是一个利润中心，都是实现总公司利益目标的责任单位
组织的最高管理层是企业的最高决策机构，其主要职责是研究和制订公司的战略目标、指导方针和各项政策
事业部制组织结构有产品结构、地区结构和市场结构三种形式
提高了管理的灵活性和适应性，有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养综合型管理人才
有利于最高管理层摆脱日常具体事务而集中于公司的总体战略部署
有利于组织专业化生产，提高生产效率，降低生产成本
机构臃肿，造成管理成本浪费
各事业部易重视本部门利益而忽视组织的整体利益
5.矩阵制组织结构——————————————————————————2019考研
是为了适用在一个组织中同时有几个项目需要完成，每个项目有需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的
特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统
横向系统的项目组所需的人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即撤销，人员回到原部门工作
有利于加强各职能部门之间的沟通与协作
便于集中各种专门的知识和技能，集思广益，圆满完成特定任务
能适应特点需要和环境的变化，加强组织机动性和灵活性
各成员仅仅是临时参加项目组，项目负责人对他们的工作好坏没有足够的奖励和惩罚措施，项目负责人的责任大于权利
实行纵向和横向双重领导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，可能尝试权责不清，造成管理秩序混乱
6.委员会
由从事执行某些方面管理职能的一群人组成，其中各个委员的权利平等，并根据少数服从多数的原则处理问题
按时间长短可以分为常设委员会和临时委员会；常设：促进协调、沟通和合作，并行使制定和执行重大决策的职能，如董事会；临时；为了某一特定目标而设，如某些奖励委员会
按职权可以划分为直线式和参谋式两种委员会
正式委员会：属于组织结构的一个组成部门并被授予特定权责结构的委员会皆是正式委员会
集思广益，避免个别领导者的决策失误
避免权力过于集中
激发主管人员积极性
加强沟通联络
成交较高
集团负责往往导致个人责任不清
具有妥协折中危险
一个人或少数人占支配地位
分支主题
6.2组织结构设计
6.2.1组织结构设计的基本原则——————————————————————————————————2018考研
企业组织结构设计的基本原则是：
遵循环境要求原则、顾客满意原则、资源约束原则、权力分配原则和管理跨度原则
1.遵循环境要求原则
企业组织结构设计的前提是遵循环境要求原则
任何企业都是在一个特点的外部环境中运营的，它必然要受到外部环境的影响和约束
为了使组织更有效率，组织结构和外部环境及内部资源必须处于“最佳适应状态”
2.顾客满意原则
企业组织结构设计的核心原则是顾客满意原则
企业业务流程是企业为实现既定目标而开展的系列有序的活动，是以提高产品和服务，满足顾客需要的能力为中心的
3.资源约束原则
组织结构受组织外部环境和内部资源的约束
为了使组织更有效率，组织结构和外部环境及内部资源必须是“最佳适应状态”
企业的资源主要是组织资源和技术资源
组织资源：人（决策者、员工）、顾客、渠道（供应商、销售商）、知识、制度和文化
技术资源：信息技术、设计技术、生产技术、仪器设备
4.权力分配原则
权力是组织生存发展的决策权，是组织运行的指挥棒，是组织收益分配的基本尺度
企业有两种权力分配模式：集权制和分权制
企业必须设计组织权力的分配模式，把握集权与分权的制衡
5.管理跨度原则
管理跨度为单位主管直接有效地指挥、监督其直接下级的能力限度
为了避免管理效率的下降，在管理跨度超过限度时，必须增加管理层次
管理层次与管理跨度的关系是：
管理跨度大，则管理层次少
管理跨度小，则管理层次多
从组织管理层次的多少和管理跨度的大小的角度来细分，组织结构可以分为
扁平式结构：
管理层次少而管理跨度大的组织结构
优势：
由于管理层次少，上下级沟通距离短，易于密切上下级关系，上下沟通快，信息纵向流通快，组织效率高，并且管理费用低
由于管理跨度大，被管理的员工自主性较高，易于提高积极性，获得满足感
由于管理跨度大，增加了统计员工之间的沟通和协调的难度
直线式结构：
管理层次多而管理跨度小的组织结构
由于管理跨度小和层次多，分工精细，管理严密
缺陷：
由于管理层次多，管理人员增加，协调工作难度较大，并且管理费用增大
由于管理层次多，企业高层与基层的层级过多，造成沟通阻隔，上层对下层的动态难以把握，下层对高层的政策、战略知之甚少，易于造成企业整体性的断裂
由于管理跨度小，员工能动性差，影响员工的主动性和积极性
6.2.2组织结构设计的影响因素——————————————————————2017考研
1.企业战略
波特指出，竞争战略大致可以分为以下三种；
（1）成本领先战略
凭着高效率运营、低劳动力成本、经济规模、技术专长等，造成比竞争对手成本较低的优势
（2）差异战略
通过优质产品、上佳服务、创意设计或崭新科技，并刻意将商品的独特性呈现
（3）聚焦战略
将企业焦点放在一个较狭窄而独立的市场，再从不同方面去满足这个市场内顾客的需要
要控制成本，并以此为竞争优势，企业需要一个较为复杂（高度分化、制度化程度高且中央集权）的结构去配合，以方便控制运营
另一方面，当企业采用差异战略，它必须提高弹性及应变能力，因此结构方面具有较多的复杂性，降低形式化程度及权力集中程度
2.外部环境
卡斯特曾把结构称作组织的外部环境与其内部各子系统之间的纽带
环境较为确定的组织与部门，可采取较为稳定的机械结构；而环境较不确定的组织与部门，则应采取有弹性的有机结构
机械结构与有机结构的比较
3.科技条件
工作多元性，即生产过程是否出现很多的不可预料而奇特的情况
工作活动的可分析法，即工作能否按部就班，依循固有规则即可完成
当一个企业的营运情况简单而重复，鲜有不可预测的处境，并且生产过程是根据既定程序进行，则该企业采用“常规科技”
如家用电器、纺织及制衣工厂
特点：
高度的形式化及标准化，中央集权及较低的专业化程度
当一个企业的营运过程既有高的多元化，难于预测，且又分析性低，工作活动变化万千，则企业应该采用“非常规科技”
例如，商业研究、公关及市场策划工作
企业应采用一个局具有弹性的组织结构，下放权力，提高专业化程度，降低形式化程度，使企业变得更为灵活
4.组织规模
为了方便对员工的监管，大企业会多设层级和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度，此外，在大规模的企业内，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，故此有下放权力的趋势
5.企业文化
企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维系及凝聚众人
例如，强调企业对外应变的“适应文化”，企业便需要一个宽松且有弹性的结构，降低形式化、标准化集权程度
若企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化”，则组织结构倾向紧密，以较高的形式化、标准及中央集权去就加强内部控制，保持内部稳定状态
6.2.3组织结构设计的关键技术
罗宾斯认为结构界定了对工作任务进行正式分解、组合与协调的方式，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化
1.工作专门化
把工作任务划分成若干步骤来完成的细分程度，实质是每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动
由于工作专门化，人的非经济因素的影响超过了其经济性影响的优势，在这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高生产率
通过丰富员工的工作内容，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的团队，他们的产出会大大提高，工作满意度也会增强
2.部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以使共同的工作可以进行协调
工作分类的基础是部门化
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织，它的主要优点在于：把同类人员集中在一起，能够提高工作效率
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化
还可以依据地域进行部门化，或根据生产过程进行部门化，根据顾客的类型进行部门化
一是以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐
二是固定的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代
3.命令链
命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层
职权和命令统一性
职权：管理职位所固有的发布命令所期望命令被执行的权力
为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置
每位管理者为了完成自己的职责任务，都要被授予一定的职权
命令统一性原则有助于保持职权链条的连续性
意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责
4.控制跨度————————————————————————————————2017考研
一个主管可以有效地指导多少个下属这种有空控制跨度的问题非常重要
在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织层次越少，所需配备的管理人员也相应减少，组织效率也就越高
但如果控制跨度越宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，组织的绩效会受到不良影响
近年来的趋势是加宽控制宽度
5.集权与分权
集权化是组织中的决策权集中于一点的程度
这个概念只包括正式职权，或称为某个职权的固有权力
在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议
6.正规化
指组织中的工作实行标准化的程度
如果一种工作的正规化程度较高，就意味着这项工作的人对工作内容、工作时间和手段美哟多大自主权
工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权利就越小
工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无须考虑其他行为选择
6.2.4常见的组织设计方案
环境因素构成了垂直轴上的一个连续体，变化范围从简单、稳定的环境到复杂、动态的环境
计划上相互依赖构成了水平轴上的一个连续体，变化范围从分享的相互依赖关系到互惠的相互依赖关系
现代组织设计的方法
1.职能设计
对员工按照职能来进行划分是应用最广也是最易接受的部门化形式
（1）重要特征
拥有一条生产线的典型制造公司的部门经营是按照职能来划分的——工程、人力资源、制造、销售以及财物
这个方法有助于减少错误和降低成本
管理者于是可以将注意力集中在非例行事情上，以消除缺漏或重叠
（2）时间上的重要性
职能设计既有优点，也有缺点
从正面来说，它允许对责任进行清晰的确定和分配，从而员工能容易地理解
人们一起工作，做相似的事情，面临相似的问题，这样也增加了交流的相互支持的机会
缺点是助长只关注部分任务的狭隘视角，员工也许不能从整体上来看组织
随着公司服务的地理区域越来越宽，提供的产品和服务范围越来越广，跨职能部门的水平整合也变得困难
除了营销部门，以职能来设计的组织中大多数员工与顾客没有直的联系，于是会与达成或超过顾客期望的需要离得越来越远
2.地域设计
按照地域来建立组织的主要单位，同时也保留了职能设计的重要方面
许多在一个地域里进行的任务都应该有一名经理来掌管
（2）实践上的重要性
每个部门在分公司直接和本地的顾客联系，从而更能适应他们的需要
对组织而言，应用地域设计的一个最大的优点就是快速反应
3.项目设计
在一定时间内，集中人力和资源完成某一特定项目的复杂任务，当任务完成后，组织即行撤销
这种组织的主要优点在于项目管理人员及在其领导下的团队可以专心致力于他们特定的任务，不因组织中各种业务的调整而受到影响
不过，这种组织形式的适用性也有局限
4.矩阵设计
当一个项目结构叠加在一个职能型结构上时，就形成矩阵式结构
矩阵式结构是一种混合式的组织，合并了项目结构和职能结构两者的特性
矩阵结构中的成员并不专门设置，而是从职能职责中抽调借用，因此这个组织中的人员几乎都有双重的责任：
第一，他们仍须对其原属的职能部门负责，职能部门的主管仍然是他们的上级
第二，他们又必须对项目经理负责，项目经理对他们拥有“项目职权”
矩阵组织的优点在于：
决策点集中，对专业人员的实用富有弹性，同时在项目作业中有内在的控制和平衡
在项目组织与职能组织之间也建立了沟通渠道，可以不断协商谈判，故在时间、成本与绩效方面均能获得较佳的平衡
矩阵设计是以多支持系统和权力关系为基础的，每个矩阵都包含了三套特殊的角色关系：
1⃣️总经理，他掌管和平衡双重命令链
2⃣️职能部和产品部经理
3⃣️既向职能部门经理报告，也向产品经理报告的管理者
当发生以下三种情况时，采用矩阵设计是合适的：
1⃣️员工对职能或产品线（或地域）问题要有高度反应时
2⃣️组织面临负责、动态而需要员工大量数据和信息不明技术时
3⃣️组织有很多的产品，同时资源有限时
这种类型的设计使所哟项目都可获得专业化的、职能化的员工知识，而且，当员工被分到职能和产品部门去的同时，它也可以随意地使用员工
矩阵设计需要大量的来自管理层的支持，同时员工要学会如何在一个新的组织中工作
5.跨国设计
大多数跨国设计都特别强调地域和产品设计
引发许多大公司进行程度较大的全球整合的因素包括
1⃣️全球竞争者和顾客越来越多，也越来越重要
2⃣️全球对产品的需求越来越多
3⃣️新信息技术
4⃣️一些有能力的工厂能为全球的顾客制造产品
来自国家政府和当地市场的压力可能很强大
6.网络设计
主要关心在员工和部门中共享权力、责任以及资源，这些员工和部门为了实现共同的目标经常需要合作和沟通
（1）关键特征
网络设计有时也经常被称为蛛网或集群组织
由相互依赖的部门和管理过程组成的马赛克，这种马赛克不能从传统的表现出垂直权威和报告关系的组织中编织出来
只有当下列因素相互支持时，网络组织才会存在
1）出众的能力
2）责任
在完成任务中要合作的员工分享责任
3）目标设定
绩效较少使内部驱动的，更多的是满足顾客的需要加速产品的发展
4）沟通
主要的焦点是横向沟通而不是垂直沟通
5）信息技术
6）组织文化
7）均衡的观点
每个人或部门都依靠他人控制的资源，通过共享资源和寻求双赢的解决方案可以获得共同的收益
网络设计的目的就是通过适当使用“六个I”来创造成功的外部联系
重要性、投资、相互依赖、整合、信息以及制度化
7.虚拟制造
（1）四个进步
信息技术的四个进步使组织能采用虚拟设计形式，并促进内部和外部网络的发展，这四个进步是：
1）开发的系统
2）分散的计算机体系
3）实时性
4）全球网络
（2）特征
除了持续地再革新组织结构外，虚拟组织还有一些特征；
1⃣️员工持续掌握新的制造和信息技术，这加速了生产过程和组织中的信息流动
2⃣️员工以任何地点和时间都可获得个性化产品，对持续变化的顾客需要做出迅速的反应
3⃣️员工间是一种互惠的相互依赖关系。所有员工都必须掌握能给顾客提供有效服务、满足所有需要的所有能力
4⃣️管理者在向员工描述组织目标和目的等清晰愿景时，向员工下放权力和责任
6.3组织中的权力配置
6.3.1职权的概念
职权，职务范围内的管理权限
所有主管人员想要通过他所率领的隶属人员去完成某项工作，就必须拥有包括指挥、命令等在内的各种必须具备的权力
职权与组织内的一定职位有关，而与占据这个职位的个人特质无关
权力是一个比职权广泛得多的概念，是指个人或团体通过提供建议去影响他人，抑或其他团体的信念或行动的能力
6.3.2职权的分类
1.直线职权
直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权
直线主管是能领导、监督、指挥、管理下属的人员
从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线，这条权力线被称为指挥链
指挥链既是权力线，又是信息通道，在这条权力线中，职权的指向由上而下，而信息传递既可以由上而下，也可以由下而上地进行
2.参谋职权
参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等
参谋和直线之间的界限是模糊的
区分直线和参谋的的标准是是否有权力指挥下一级，若有则是直线
另一标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用
人们把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构
把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构
直线管理人员拥有指挥和命令的权利，而参谋则是作为直线的助手来进行工作
3.职能职权
参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力
若上级管理者把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情，允许其按照规定的程序和制定，这便产生了职能职权
把这些转移到参谋人员和部门的直线职权称为职能职权
4.正确发挥参谋的作用
直线与参谋的矛盾时有发生，而且往往是组织缺乏效率的原因之一
造成矛盾的原因既可能是直线人员没有给予参谋人员充分的重视和尊重，也可能在于参谋人员对自己的职权认识不清，越权指挥，过高地估计了自己的作用
要解决直线和参谋的矛盾，就要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡
充分发挥参谋的作用需要从以下几个方面着手：————————————————————2019考研
（1）明确职权关系
只有明确了解各自工作的性质和职权关系的特点，直线与参谋才有可能防止相互之间矛盾的产生抑或以积极的态度去解决已产生的矛盾
（2）授予参谋人员必要的职能权力
参谋部门职能权力的增加虽然可以保证参谋人员专业知识和作用的发挥，但也有带来多头领导，破坏命令统一性的危险，因此，组织中要谨慎地授予职能权力。
首先，要在有必要的领域中使用它，以免削弱直线经理的地位
其次要明确职能权力主要用于指导较低层次的直线经理怎么干，而不是用于决定干什么
（3）向参谋人员提供必要的条件
要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议
6.3.3集权和分权
1.集权和分权的相对性
2.影响集权和分权的主要因素——————————————————2019考研
（1）组织规模
组织的规模越大，管理层次越多，信息的传递速度和准确性就会降低
为了加快决策速度、减少失误，使高层决策者能够集中精力处理重大问题，就需要向组织下层分散权力
反之，组织规模越小，需要决策的问题越少，则宜于集权
（2）决策的重要性
从经济标准、组织信誉、员工士气等方面来衡量，代价越高的决策，如巨额的采购项目等，决策的正确与否责任重大，不适合授权给下级决策者，一般以集权为好
（3）政策的统一性
高层主管若希望在整个组织中采用统一的政策，以便于比较各部门的绩效，则集权程度较高
（4）员工的数量和基本素质
（5）组织的可控性
有些关键的职能部门，往往需要相对地集权
（6）环境因素
3.集权和分权程度的衡量标准
（1）决策的数目
基层决策的数目越多，其分权程度越高；反之，上层做出的决策数目越多，其集权程度越高
（2）决策的重要性及影响面
较低管理层次做出的决策事关重大，涉及面广，则分权程度较高，反之，较低管理层次做出的决策无关重要，则集权程度较高
（3）决策审批手续的繁简
6.3.4授权
1.授权的概念和内涵————————————————————————2018考研
授权是指上级委授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权
授权对于一个组织的发展而言至关重要，通过授权，可以获得如下收益：
（1）可充分发挥下属专长，以弥补授权者自身才能的不足
（2）可增长下属的才干，有利于培养管理人员
（3）可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心出来重大问题
（4）可提高下属工作积极性和责任心，并提高效率
授权有它的特定含义，应注意区别以下问题：
（1）授权不同于代理职务
代理职位是在某一时期，依法或受命代替某人执行其任务，代理期间相当于就职，是平级关系
（2）授权不同于助理或秘书职务
助理秘书只帮助主管工作，而不承担责任，授权的主管依然应付全责
（3）授权不同于分工
分工是在一个集体内，由各个成员按其分工各负其责，彼此之间无隶属关系；而授权则是授权者和被授权者有上下级之间的监督和报告关系
（4）授权不同于分权
授权主要是指权利的授予和责任的建立，它仅指上下级之间短期的权责授予关系
分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权利根据组织的规定可以较长时期地留在上下级管理者中
2.授权的原则————————————————————————————2018考研
（1）重要性原则
要敢于把一些重要的权利和职权放下去，使下级充分认识到上级的信任，把具体任务落到实处
（2）适度原则
授权的程度要根据实际情况、工作任务来决定，既要防止授权不足，又要防止授权过度，授权过度等同于放弃权利
（3）权责一致原则
（4）级差授权原则
只能对直接下属授权，不可越级授权
（5）有效监控原则
本章小结
1.组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排。组织设计，主要是指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与人物之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。影响组织设计的因素包括企业战略、企业外部环境、企业科技条件、组织规模、企业文化等
2.常见的组织结构形式有：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、委员会
3.企业组织结构设计的基本原则是：遵循环境要求原则、顾客满意原则、资源约束原则、权力分配原则和管理跨度原则。一般组织设计方案包括职能设计、地域设计、项目设计、矩阵设计、跨国设计、网络设计、虚拟组织等
4.职权是职务范围内的管理权限，它不同于权力的概念，职权是权力的一部分，组织内的职权有三种类型：直线授权、参谋授权、职能授权。直线职权是指直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权；参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等；职能职权是指参谋人员或某部门主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。正确发挥参谋的作用就要做到：明确职权关系；授予参谋人员必要的职能权力；向参谋人员提供必要的条件
5.集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的职权分配方式。集权和分权是两个相对的概念，没有绝对的集权也没有绝对的分权。影响集权和分权的主要因素有组织规模、决策的重要性、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、环境因素等。一般可以从决策的数目、决策的重要性及影响面、决策审批手续的繁简三个方面来衡量某个组织的集权与分权情况。集权和分权各有优势，要正确把握两者之间的平衡。授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。在实际工作中，要实现有效的授权，就必须遵循重要性、适度、权责一致、级差授权、有效监控等授权原则
第7章人员配备
1.企业人员的招聘与选拔的基本程序与方法
2.绩效管理的定义及常用的绩效管理的方法
3.培训与培训的评估工作
4.员工职业生涯发展理论及组织与员工职业生涯发展的关系
7.1招聘与甄选
7.1.1人员配备的重要性
人员配备，是指对企业员工进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标
对员工进行恰当而有效地选拔和甄选是整个人配备的第一环节
（1）人员配备是组织有效活动的保证
组织中最重要的因素是人
（2）人员配备是组织发展的准备
人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员做好准备
7.1.2招聘的途径——————————————————————————————————2019考研
1.内外部招聘的优点和缺点
（1）外部招聘
根据一定的标准化程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的人员
被聘人员有“外来优势”。
有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系
给组织带来更多的创新机会
外聘人员不熟悉组织内部情况，又没有一定的人事基础，所以，他需要一段时期才能进行有效的工作
组织对外聘者的情况不能深入了解
打击内部人员工作积极性
（2）内部招聘
组织成员的能力增强并得到充分体现后，被委以需要承担更大责任的更高职位
可以调动组织成员的工作积极性
有利于保证选聘工作的正确性
有利于被聘者迅速开展工作
容易引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖”现象
2.企业常用的外部招聘方法
（1）猎头公司
（2）媒体公开招聘
（3）现场招聘
（4）互联网人人才库搜索
（5）员工推荐
7.1.3招聘与甄选的基本方法介绍
1.心理测试
（1）能力测试
通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能
能力测试划分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试
智力测试的目的在于提供对个体一般能力水平的鉴定成果，为更好地预测个人在各职业领域的成就高低提供依据
韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多
特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能，用以预测个体在接受适当的训练后，从事某种工作可能获得的成就大小
（2）人格测试
常用的人格测试方法有两种：
自陈量表
自陈问卷，是测量人格最常用的方法，就是让受测者个人提供关于自己人格特质的报告
投射技术
（3）兴趣测试
人在职业选择时的价值取向
（4）学业成就测试
测的是一种经过训练所获得的知识
2.笔试
是考核应聘者学识水平的重要工具
3.面试
测查和评价人员能力素质的一种考试活动，分为
结构化面试
非结构化面试
没有固定的面谈程序
4.背景调查
通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里收集资料，来核实求职责的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法
7.1.4评估中心技术
是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法
严格来讲测评中心是一种程序而不是一种具体方法
最主要的特点之一是情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评
1.评价中心技术的特点——————————————————————————————————————2019
（1）针对性
根部不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向
（2）全面性
多种测评技术与手段综合运用
（3）可靠性
评价中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真
每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由
（4）动态性
模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息
（5）预测性
模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会
测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培续训练提供了较为有效的手段和途径
2.测评过程常采用的评价方法简介
（1）管理游戏
（2）角色扮演
（3）公文处理
（4）无领导小组讨论
3.评价中心技术的优点和缺点
1.突破了传统评测方法的局限，开创了人才测评技术的新局面
2.测评的效度以及测评带来的效益较高
3.集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途
不足：
1.与其他素质测评方法比较，评价中心的测评费用较高
2.操作难度大，对主试人的要求很高，必须有相当的管理经验并受过专门训练，同时，测评需要的案例和材料需花费相当多的时间和精力
3.当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距
4.测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容
7.2绩效管理
7.2.1绩效管理定义
各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程
绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效
7.2.2绩效管理的流程
（1）目标设计
包括反映结果的目标设计，比如数量、质量、成本、时间，也包括反映行为的目标设计
（2）过程指导
强调的是考评之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导，充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想
激励主要强调非正式激励的途径和方法
反馈强调不仅要考虑正面反馈的方法，也要考虑负面反馈的方法
最后的辅导结构强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训
（3）考评反馈
如何将涉及结果和行为两个方面的考核结果反馈给被考评者
（4）激励发展
将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法、分配方式、根据考评结果发现的问题以及制定培训发展计划
7.2.3绩效管理的有效运行
1.实施前提
第一，有可操作的企业发展战略目标，这是实施绩效管理的重要前提
第二，组织结构对各层次岗位的相互关系有准确的界定，这是确定上下级授权和沟通方式的基础
第三，内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求
第四，岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述
2.绩效管理工作程序的确定
（1）考评时间的确定
考评时间和考评期限的设计
（2）工作程序的确定
绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进
3.绩效考评者的选择及培训
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体
所有参加的考评者都应具备以下条件：作风正派、办事公道······
在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主，主要内容有：企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义······
4.确定改进工作绩效的策略
（1）预防性策略与制止性策略
预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效评估标准，明确什么是正确的有效行为，什么是错误的无效行为
制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导
（2）正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略是通过一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作
负向激励策略，采取惩罚的手段，以防止和克服员工绩效低下的行为
为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：
1）及时性原则
无论是正激励还是负激励，都要尽早尽快执行
2）同一性原则
3）预告性原则
4）开发性原则
7.2.4绩效管理中的冲突管理
由于管理者与被管理者、考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利害关系不同，使他们在绩效管理的活动中，不可避免地经常出现一些矛盾和冲突
（1）员工自我矛盾
员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便弄清自己在组织中的地位和作用，以及今后努力的方向
另一方面有希望上级主管给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象，是自己得到回报
这种个人需求目标的双重性是在绩效管理中常见的一种冲突
（2）主管自我矛盾
上级主管在对下属进行考评时，当根据绩效计划的目标进行严格地考评评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁
（3）组织目标矛盾
上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求目标的冲突
为了化解矛盾冲突，建议采用方法：
第一，在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属理性沟通交流
第二，在绩效评估中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效评估的目标与远期开发目标严格区分开
第三，适当下放权限，鼓励下属参与
7.2.5绩效评估的一般方法
（1）书面描述法
（2）关键事件法
（3）评分表法
（4）行为定位评分法
评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述，行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为
（5）多人比较法
（6）目标管理法
7.2.6绩效管理常用方法简介
1.关键绩效指标————————————————————————————————2013考研
KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标
使用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系
（1）关键绩效指标的作用
第一，关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分；建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键
第二，关键绩效是指体现对组织目标有增值作用的绩效指标
第三，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通
（2）确定关键绩效指标的原则，确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则
S代表具体：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统
M代表可度量：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的
A代表可实现：指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或者过低的目标
R代表现实性：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的
T代表有时限：指注重完成绩效指标的特定期限
（3）确定关键绩效指标的一般步骤
1）第一步，建立评价指标体系
首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级KPI
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI
2）第二步，设定评价标准
一般来说，指标是指从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平
3）第三步，审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作
4）KPI指标体系建立流程
1）确定各支持性业务流程目标
2）确认各业务流程与各职能部门的联系
3）目标、流程、职能、职务目标的统一
2.平衡计分卡————————————————————————————————2019考研
1992年美国罗伯特·卡普兰提出了一种全新企业综合测评体系，称作平衡计分卡（BSC）
（1）BSC的内容体系
1）财物：其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。
财物层面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率
2）顾客：其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题
其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率
3）流程：其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题
其指标可以是生产率、生产周期、成本、合格品率
4）学习与成长：其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题
其指标可以是涉及雇员问题、知识资产
BSC的新发展如下图所示：
（2）BSC的特点与意义
特点：集测评、管理与交流功能于一体
综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进
特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动做出提示
管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用
交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化做出更快的响应
（3）实施BSC的基本步骤
第一步，定义企业战略
第二步，就战略目标取得一致意见
第三步，选择和设计测评指标
第四步，制定实施计划
第五步，监测和反馈
（4）实施平衡计分卡应注意的问题
1⃣️因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分
2⃣️与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响
3⃣️绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡
4⃣️对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化
3.360度考评
360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面
（1）360度考评的基本步骤
1）界定目标
2）发展职能标准及主要行为
3）根据职能标准设计问卷
4）选定被评估人及评估人
5）宣导及教育
6）测试
7）执行考评
8）资料计算及报告撰写
9）提供回馈
（2）360度考评反馈评价的实施步骤
（1）组建360度反馈评价队伍
（2）对评价者训练和指导
（3）实施360度反馈评价
（4）统计评分数据并报告结果
（5）让被评价人认识到360度反馈评价的目的
（6）针对反馈问题进行制定计划
（3）360度考评的优点与缺点
打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”“居中趋势”“偏紧或偏松”“个人偏见”和“考核盲点”等
一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法
防止被考核者急功近利的行为
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升
360度考评法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度
考核成本高
成为某些员工发泄私愤的途径
考核培续工作难度大
7.3培训与职业发展
7.3.1培训
1.技能的类型
（1）技术技能
（2）人际关系技能
（3）解决问题技能
2.培训的目的
（1）适应企业外部环境的发展变化
（2）满足员工自我成长的需要
（3）提高绩效
（4）提高企业素质
3.管理人员与员工培训的方法
职前培训、在职培训
按照培训的对象来分类
（1）管理人员的培训
1）辅导
2）会议与研讨
3）行为模仿
（2）员工培训
第一种为一般教育课程，它的目的是使员工发展成为一个善于处理组织内的人际关系和其他一般管理技能的人
第二种为工作培训，是指直接有关工作执行的能力培训或技术培训，其目的是要能实际推动工作绩效的改善
4.培训的评估
评估是员工培训与开发的最后一个重要步骤，它实际上可以分为两个层次：
首先，用于决定各种培训计划本身是否有效
其次，用户评价总体员工开发努力的实际效果
“柯氏”四级评估模型
7.3.2职业发展
职业发展是指组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法
职业生涯管理理论包括职业生涯发展理论和职业选择理论，是员工个人的职业管理和组织职业管理的基础
1.职业生涯发展理论
（1）萨柏的职业生涯发展理论
是一种纵向职业指导理论，重在对个人的职业倾向和职业选择过程本身进行研究
1）成长阶段（0～14岁）
这一阶段的主要任务是认同并建立起自我概念，对职业好奇占主导地位，并逐步有意识地培养职业能力
2）探索阶段（15-24岁）
这一阶段的主要任务是个体通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成择业及初步就业
3）建立阶段（25-44岁）
个体获取一个合适的工作领域，并谋求发展
这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分
4）维持阶段（45-64岁）
个体在这一场时间内开发新的技能，维护已获得的成就和社会地位
5）衰退阶段（65岁以上）
个体逐步退出职业的结束职业
（2）施恩的职业生涯发展理论
施恩立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为：
1）成长、幻想、探索阶段
2）进入工作世界
3）基础培训
4）早期职业的正式成员资格
5）职业中期
6）职业中期危险阶段
7）职业后期
8）衰退和离职阶段
9）离开组织或职业——退休
2.职业选择理论
（1）霍兰德的人职互择理论
认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性
人格可以分为：
社会型（Ｓ）
喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人
教育工作者、社会工作者
企业型（E）
追求权力、权威和物质财物，具有领导才能
项目经理、销售人员
传统型（C）
愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调
技术型职业，技能型职业
研究型（I）
思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强
科学研究人员、教师
艺术型（A）
有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果
演员、作曲家、小说家
（2）施恩的职业锚理论
职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观
1）技术/职能型职业锚
2）管理型职业锚
3）自主/独立型职业锚
4）安全/稳定型职业锚
5）创造型职业锚
6）服务性职业锚
7）挑战型职业锚
8）生活型职业锚
7.3.3个人与组织职业生涯管理
（1）个人职业生活管理的过程
个人职业生涯管理，即员工为了满足自己发展的需求，根据个人特征和需要，寻求职业自我完善的过程
1）自我职业探索
2）确定职业目标
3）确定发展规划
4）采取实际行动
（2）了解自我
职业自我，指与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能、人格
（3）了解职业
（4）职业选择
职业选择是了解自我和了解职业之后，在个人与职业之间进行匹配的过程
7.3.4生涯规划
生涯规划是指个人对自己一生的设计、准备、期望和力行的过程，在规划的过程中要深思熟虑，按照明确的步骤行动，才能达到“好的开始是成功的一半”的效果
生涯规划的具体步骤如下；
（1）了解环境和自我，确认生涯发展的机会
（2）选择目标，并做好目标的沟通工作
（3）确立发展行动的策略
（4）按目标逐步执行实现
（5）评价发展计划
1.组织的职业生涯规划
（1）组织的职业管理任务
1）生涯目标
2）配合和选用
3）绩效规划与评估
4）生涯发展评估
5）工作与生涯的调适
6）生涯发展的支持
（2）组织生涯管理的实施
员工自我评估，是指员工个人对自己的能力、兴趣、气质、性格以及自己职业发展的要求等进行分析和评价，以确定自己合适的职业生涯目标和职业生涯发展路线
1）组织评估
2）职业信息的传递
3）职业咨询
4）职业道路引导
（3）组织职业生涯管理的意义
职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题
职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标
2.个人与组织职业生涯管理的关系
个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理密不可分，两个相互呼应、相互作用，如果两方面的计划相吻合，对于个人和组织来讲才有可能是卓有成效的
在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度
职业生涯管理中的个人与组织的关系如下图
职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求
1.人员配备，是指对企业员工进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标；对员工进行恰当而有效地选拔和甄选是整个人员配备的第一环节
2.企业招聘的途径主要有两个：内部招聘（主要是通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）和外部招聘（主要是通过采取熟人介绍、媒体广告、从人才机构或高校获取信息等方法）。这两个途径在企业人才的配备过程中各有优缺点
3.企业人才的招募过程中常采用心理测试、笔试、面试、背景调查及评价中心技术对应聘人员全面了解
4.绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效；绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节，分别是：目标设计、过程指导、考评反馈和激励发展
5.关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系
6.围绕企业的战略目标，利用平衡计分卡可以从财物、顾客、流程、学习与成长这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标
7.360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是指由被考评人的上级，同级，下级，本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法
8.培训是指组织开发现有人力资源和提高员工素质以适应组织发展要求的基本途径；职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法
9.个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理密不可分，两者相互呼应、相互作用，如果两方面的计划相吻合，对于个人和组织来讲才有可能是卓有成效的
第8章 组织变革
本章要点：
1.组织发展与组织变革
2.组织变革的内容
3.组织生命周期理论
4.组织变革的阻力
5.组织变革的理论
8.1基本概念
8.1.1组织发展的S形曲线
阿里·德赫斯在《长寿公司》对组织长寿的原因在哪里这一问题进行了系统的研究和论述
他总结长寿公司具有四个特征：对环境变化非常敏锐、有高度的凝聚力和认同感、保守的财务策略、高度包容与分权倾向
这些特征概括起来实际上放映了这样的公司具有很强的适应性，包括对环境的敏感性以及适应的心理、结构和财务基础
英国著名管理哲学家查尔斯·汉迪认为事务的发展轨迹都会表现为S形曲线，也就是波浪式前进
S形曲线表明了，无论曾经经历多块的发展速度，最终都会进入到下滑的轨道
出路就是尽早地启动第二天S曲线，开始第二条曲线的最好机会就是在A点
8.1.2组织发展与组织变革
拉里·格雷纳指出，组织变革伴随着企业成长的各个时期，组织变革与组织演变相互交替，进而促使组织发展。
组织变革是任何组织不可回避的问题，是否顺利地引导组织变革是衡量管理工作有效性的重要标志
组织发展是指通过对组织的驾驭而使其适应内部和外部变化的有意识的行为
当变化比较小的时候，组织只需要微调就可以应对，这就是组织演化，是渐进性的组织发展
家族企业的控制权转移是成就家族企业扩展的决定性因素
当一家企业的发展达到一个瓶颈时，想要开发一项相关新产品时，企业可能就需要设立一个新的部门来承担这样的工作，这也是组织演化
当组织内外部的变化非常大的时候，以至于仅仅微调原来的战略、组织结构和文化已经不足以应对时，这就意味着必须要进行组织变革，它是激进型的组织发展
组织演化与组织变革的比较
组织演化是为了应对组织内部、外部发生的变化而对组织自身进行的程度较小的、局部的调整，成功的关键在于如何让新的部分与旧的部分结合，发挥两者的优势；
组织变革的幅度比较大，它发生在企业认定内部或外部的某种变化是一种结构性变化之时，企业必须进行结构性的变革方能应对
变革的过程会造成很多不确定性，需克服的障碍很多，所以成功的关键在于企业的领导是否掌握了变革管理过程管理的技巧和能力
8.1.3组织变革的主要内容——————————————————————————————2019考研
1.战略变革
在通常情况下，企业战略的核心是它的战略定位，战略变革往往意味着它的战略定位的改变，涉及目标客户、客户价值主张以及商业模式的变革
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率
这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力
市场引力大，市场占有高
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型：
1⃣️销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）
2⃣️销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）
3⃣️销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）
4⃣️销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）
产品的重新定位
对于明星产品，由于企业竞争力和市场吸引力强，也是高速成长的市场领先者，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额
对于“金牛”产品，由于具有规模经济和高利润优势，但有风险，对其维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润
对于问题产品，虽然产品市场吸引力强，但由于要加大投资，因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本
对于“瘦狗”产品，企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产
2.组织结构变革
钱德勒提出了“结构跟随战略”的观点，它揭示出战略与组织结构之间的关系
战略是一种思路，它的实现依赖于组织各个部门和员工的行动，而组织结构则决定了组织运作的方式
当组织传统的方式不能为新的战略提供支撑时，就需要进行组织结构变革
组织结构变革包括了采用新的组织结构形式、调整各部门责权利
3.文化变革
在很大程度上，文化的变革就是对组织成员集体所拥有的价值观进行变革
文化变革需要依靠正式制度的调整作为催化剂，并通过领导班子的身先士卒、身体力行而实现
4.业务流程再造
业务流程再造（BPR）以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并且利用先进的信息技术，将新的流程固化、IT化，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善
5.人力资源变革
通过对人力资源制度的调整，优化人力资源的结构和人岗的匹配程度
变革者的一个诀窍是将人力资源制度的调整方向与新战略匹配起来，这是战略能否实现的关键支撑条件
8.2组织变革影响因素
8.2.1组织变革的诱因
1.企业经营环境的变化
企业经营环境的变化区分为宏观和中观环境
宏观：全球、国家的层次上，主要包括政治、经济、社会、技术（PEST）等方面的变化
中观：行业的层次上，一般包括同行竞争、原材料变化、新技术出现、需求变化等
即使面对同样的环境，不同的企业会做出不同的决策，这跟企业家的个性、观念、企业的经营传统有着直接的关系
企业经营环境对组织变革的影响
浙江地区的企业典型代表模式是“温州模式”，这些企业本质上都是家族制管理，是以个体私人经济为主的模式
江苏企业的典型代表则是“苏南模式”，企业的经营者队伍经历了几次大规模的整合，由最初的村镇经济、集体所有制，发展为本质上是私人承包公共财产的模式
2.企业内部条件的变化
企业内部条件的变化通常是指企业在经营规模的增长、业务结构的多元化、主业的战略转移或战略的重大转型
当某一企业的产品单一且规模较小时，实行的是集权型的直线职能制的组织结构
当产品品种增多、市场变化加快、生产批量急剧扩大时，必须采用分权型的事业部制
如果进一步在地域上扩张，一般就要建立在产品事业部和区域事业部交叉构成的矩阵制
组织生命周期
爱迪思提出的企业生命周期模型
格雷纳的企业发展模型
8.2.2爱迪思的企业生命周期理论
企业生命周期理论的主要内容是对于企业发展的过程和时期的划分
美国爱迪思用了20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，于1988年提出企业生命周期理论
该理论认为，组织就像所有的生物体一样，具有生命周期，出生、成长、老化、死亡。企业随着生命周期不断演变，将展现出可以预测的行为模式
企业将经历创业期、成长期、成熟期和衰退期四个大的阶段，其中又包含了更小的阶段
（1）孕育期
整个企业只作为概念或构想存在
（2）婴儿期
企业一旦诞生，就进入了婴儿期
婴儿期的企业多以产品为导向，但其实更重要的问题是如何把产品销售出去
创业者不再是梦想家，而必须以结果为导向
企业必须能够从某些地方得到融资来支付经营开支
（3）学步期
学步期企业的危机主要是由管理造成的，确切地来说，是由曾经为企业带来成功的创业者带来的
在这个阶段，组织结构不明确，激励制度很宽泛，制度化、规范化的程度比较低，创业者重视机会，不重视管理
（4）青春期
从学步期到青春期的转变主要面临三方面的挑战
首先是职权的授予
第二是领导机制的改变
第三是企业目标的替换
（5）盛年期
盛年期是企业生命发展周期的理想点，这个阶段是企业的自控力的灵活性达到平衡的阶段
（6）贵族期
贵族期是企业老化的第一个阶段
（7）官僚期
补贴和国有化可以延缓企业的生命
在企业的生命周期曲线上出现了三段“Z”形曲线
第一段是在婴儿期之后形成的
第二段是在学步期之后形成的
第三段曲线也是一次新的生命，有了人工的生命支持系统又得以继续自己的生命
8.2.3格雷纳的企业成长阶段模型
每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束，即组织变革；而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段
一个企业所处的发展阶段，是由它的组织年龄、规模、行业发展速度以及它如何地处理组织眼睑和组织变革决定的
年龄越长、规模越大，行业发展速度越快
1.第一阶段：通过创造力来成长
公司的创始人通常具有新技术或企业家精神，他们常常轻视管理活动，他们的体力和脑力完全用在制造和销售新产品上
随着企业规模的扩大，新员工的加入，管理上的缺失造成的不利影响越来越大，最终通过各种形式爆发出来，这就是领导力危机
领导力危机是第一阶段结束的标志
2.第二阶段：通过指导来成长
通过委任一位出色的业务经理，在有力的、指导式的领导下，通常可以进入一个持久的成长时期
这一演变时期的特点是建立了职能职责，工作变得日益专门化
当企业日益多元化的时候，原来的管理体制束缚了增长的潜力，下层的经历和员工觉得自己的积极性被束缚住了，这就是自主危机
多数公司所采取的解决办法是转向更多的授权，在组织结构上引入了分权组织，比如事业部或子公司制
3.第三阶段：通过授权来成长
分权组织的特点是权力和责任向下分解，并利用利润中心和奖金制度来激励员工，高层经理的责任只限于进行例外管理
这种管理体制充分调动了下层管理者的能动性，较快地对顾客做出反应并发展新产品
当各个业务越做越大的时候，负责的经历自己做主，与公司其他部分逐渐脱离开来，当公司高层经理想要推动跨部门的协作时，遇到的困难很大，这就是控制危机
4.第四个阶段：通过协调来成长
采用正规的制度来取得更大程度的协调，由高层经理负责建立和实行这些新制度，通常的做法包括
使分散的单位“联姻”合并成产品组
建立并集中审查正式的计划程序
增加许多总部级别的雇员，创建公司范围内的全面控制程序，并考察一线管理人员
在企业中使用股份选择权和分享利润等方法，以鼓励个人与企业的一体化
这些工作有利于在整个组织的范围内运用资源、统一步调、增强整体性
下级公司在做出一个决策时要向总部证明它的合理性，然而在这条轨道上走的过远的话会出现官僚主义危机，引发在生产线和职员，总部和下属分支之间的不信任
5.第五阶段：通过合作来成长
强调管理行动的自发性
通过团队行动快速解决问题
8.3组织变革的策略与方法
8.3.1组织变革的阻力——————————————————2015考研
1.来自个体的变革阻力
（1）对变革不确定后果的担心
（2）担心丧失个人既得利益
（3）怀疑变革的效益
人们对变革有不同看法是很正常的，当执行者认为决策者犯了错误的时候，消极接受甚至抵制就很正常了
2.来自组织的变革阻力
如果没有特意寻求开放的努力和策略，组织就会变得僵化
组织僵化的水平可以从两个方面进行度量：
一是变革的意愿
二是变革的能力
组织既无变革的意愿，也没有变革的能力，这发生在组织上下非常保守的情况下
8.3.2组织变革理论
1.勒温变革模型
1951年提出了一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程
第一步骤，解冻
焦点在于塑造变革的动机，鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度
为了做到这一点
一方面需要对旧的行为与态度加以否定
另一方面要使干部员工认识到变革的紧迫性
第二步骤，变革
变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息，新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度
第三步骤，再冻结
利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态
2.科特组织变革模型
指导组织变革规范发展的8个步骤：
步骤1，增强紧迫感
步骤2，组建领导团队
步骤3，设计愿景和战略
步骤4，传播变革愿景
步骤5，授权行动
步骤6，创造短期成效
步骤7，巩固成果并进一步推进变革
步骤8，将新方法带入企业文化
转型的前4个步骤的作用在于缓解当前艰难的现状，然后从步骤5-步骤7提出许多新的策略
3.卡斯特的组织变革过程模型
在其与罗森维格合著的《组织与管理：系统方法与权变方法》一书中，提出了组织变革过程的6个步骤：
步骤1，审视状态
步骤2，觉察问题
步骤3，辩明差距
步骤4，设计方法
步骤5，实行变革
步骤6，反馈效果
8.3.3组织变革的五大工具——————————————2015考研
1.沟通和教育
当参与变革的相关人员缺乏变革的相关信息或是预期有人抵制变革时，就可以使用沟通和教育的方式来解决地质问题。特别是当变革干涉涉及新技术知识或者使用者不熟悉你的想法时，教育就显得尤其重要。通过沟通和教育，使更多的人正确了解变革的动因和目的及其可能产生的绩效和好处时，使人们对变革的意图有正确的了解
2.参与
3.谈判
尽可能使变革的方法兼顾各方面的利益，不要追求理想改革的方法，现实的变革方案是多数人可以接受的方案
4.强迫
经理运用正式权力迫使员工接受变革
5.高层经理的支持
高层经理的明确支持也有助于克服对变革的抵制，当变革涉及多个部门或者需要资源在部门之间进行重新分配时，高层经理的支持显得尤为重要
一般情况下只有得到多数人同情和支持的变革才能取得成功
及时收集可以衡量变革效果的指标信息
1.任何事物的发展轨迹，都会表现为S形曲线，所谓S形曲线，就是我们常说的波浪式前进。S形曲线告诉我们，无论曾经经历多块的发展速度，最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里，出路就是尽早地启动第二条S曲线
2.组织发展是通过对组织的驾驭而使其适应内部和外部变化的有意识的行为。当变化比较小的时候，组织只需要微调就可以应对，这就是组织演化，是渐进性的组织发展；当变化非常大，需要进行结构性、系统性的变化时，这就是组织变革，是激进性的组织发展
3.组织变革的主要内容包括：战略变革、组织结构变革、文化变革、业务流程再造、人力资源变革等
4.组织变革的诱因来自于两个方面：企业经营环境的变化和企业内部条件的变化
5.爱迪思的企业生命周期模型包括四个大的阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期；企业的发展是在活力和稳定性两者之间摇摆
6.格雷纳的企业成长包括五个阶段，每个阶段的成长动力不同，分别来自于创造力、指导、授权、协调与合作，与此同时，每个阶段的成长动力又会带来特有的问题，它们分别是领导危机、自主危机、控制危机、官僚主义危机和成长危机
7.组织变革的阻力在个体层次上主要来自于对未来的不确定性、害怕失去既得利益和对改革的成果不乐观；在组织层次上的阻力主要是由组织的僵化造成的
8.勒温的变革过程分为三个阶段：解冻、变革再冻结
9.科特的变革管理模型分为八个步骤，他特别强调领导的作用
10.卡斯特的变革过程是一个比较理性的、解决问题、消除差距的过程
11.变革的五大工具是沟通和教育、参与、谈判、强迫、高层经理的支持
第9章 领导
1.领导与领导者的定义
2.管理与领导的关系
3.领导素质理论
4.领导的影响力
5.领导行为
6.领导艺术
9.1领导与领导者
9.1.1领导与领导者的定义
特里认为，领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行动
领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下，去跟随实现组织目标的行动过程，包含以下意思：
（1）领导是一个动态过程
领导的有效性（E）取决于领导者个人（L）素质、能力与被领导者（F）、环境（S）三者的相互作用的函数关系，即E=f（L，F，S）
第1章 管理基础
1.管理的本质在于实践
2.管理的职能包括计划、组织、领导、控制和创新
3.管理者承载着多样性的角色
4.管理者的技能包括概念技能、人际技能和技术技能
1.1管理的作用
管理的作用能够让我们协调资源，实现目标；能够让我们富有影响力和创造力
只要存在资源协调的活动，就必然能体现管理的价值与作用
1.2管理的本质
1.2.1管理的本质离不开对环境的关注和解读
管理是一门务实的学科，对现实环境的关注和解读是管理者首先要解决的问题
1.2.2管理的本质不等同于单纯管理工具的运用
管理首先要立足于管理学而非其他学科带来的工具
1.2.3管理的本质直接表现为对组织使命的追求
组织是由两个或两个以上的人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，分为业务活动和管理活动
业务活动的直接目的是实现组织的目标
管理活动的直接目的是协调业务活动
管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。
界定使命是组织领导者的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理
现代管理理论的根基成形于19世纪的工业时代
管理没有一个统一的定义
德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就
1.3管理者的认知
1.3.1管理者的价值
管理者是指通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达到成果的能力者。
管理者是具有能动性、社会性，追求把握性的人
管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体
1.3.2管理者的活动
（1）制定目标：要求分析等综合能力
（2）从事组织工作：要求分析能力，并要求有正直的品格
（3）从事激励和信息交流工作：激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能，他所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。
（4）建立衡量标准：衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制
（5）培养人，包括他自己
1.3.3管理者的角色
德鲁克1955年提出“管理者角色”概念，责任大体上分为以下三类：
（1）管理一个组织
（2）管理管理者
（3）管理员工和工作
亨利·明茨伯格，将角色归纳为三大类：
（1）人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色
（2）信息角色：接受者角色、传播者角色、发言人角色
（3）决策角色：企业家角色、资源分配者角色、故障排除者角色、谈判者角色
巴纳德：强调经理人员的三项职能：
1.建立组织的共同目标
2.促使组织成员为实现组织目标而做出贡献
3.建立和维持一个信息沟通的系统
信息沟通是整个组织得以有效运转的保障
责任先于权力
赫伯特·西蒙：决策学派认为：管理就是决策
法约尔：管理的权力和责任共存，责任是权力的自然结果和必不可少的对等物
1.3.4管理者的分类
根据管理者在组织中所处的不同层次可以将其划分为
高层管理者：制定组织的总目标、总战略
中层管理者：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作
基层管理者：给下属作业人员分配具体工作任务
根据管理者所负责的领域差异，将其划分为
综合管理者
专业管理者
管理者按职权关系的性质划分为
直线管理者：与下级之间存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系，主要职能是决策和指挥
参谋管理者：对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者，主要职能是咨询、建议和指导
1.4管理者的职能
管理职能：管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应用的一般过程和基本内容所做的理论概括
最早系统提出管理职能的是法国的亨利·法约尔：职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，重点强调计划职能
卢瑟·古利克和林德尔·厄威克就管理职能的划分提出了管理七职能：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算
哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈把管理职能划分为计划、组织、人事、领导和控制
赫伯特·西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职能，认为组织活动的中心就是决策
美国 米奇·希克斯提出了创新职能
管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系
我们结合管理学发展历程，认为计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本职能
计划，制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动
组织，根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，组织目标决定了组织的具体形式和特点
领导
控制，实践活动符合与计划，计划是控制的标准
创新
1.5管理者的技能
1.概念技能
综观全局，把握关键，认真思考，扎实谋事的能力
洞察组织与环境及其之间相互影响和复杂性的能力
理解事物的相互关联性，从而找出关键性影响因素的能力
确定和协调各方面关系的能力
权衡不同方案优劣和内在风险的能力
创新是概念技能的集中体现
创新能力是由相关知识、经验、技能与创造性思维综合形成的
2人际技能
把握与处理人际关系的有关技能，即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力
（1）协调与上级的关系
（2）协调好与同级之间的关系是影响个人发展的重要方面
（3）公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系
3技术技能
从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法
处于较低层次的管理者，主要需要的是技术技能与人际技能
处于较高层次的管理者，更多得需要人际技能和概念技能
处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能
管理技能的特点
（1）管理技能主要体现在管理者的行为方面
（2）管理技能是可控的
（3）管理技能是可发展的
（4）管理技能是相互联系、相互重合的
1.管理的本质是一种追求组织使命的实践活动，管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。界定使命是组织领导者的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理
2.管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入其中的各项资源转化为较各项资源总和更多的东西
3.制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是管理者的五项基本作业
4.管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系，随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会变化
5.结合管理学发展历程，认为计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能
补充知识点
1.管理的二重属性是指自然属性和社会属性
2.1911年发表其代表著作《科学管理原理》的作者是泰勒：确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干
第2章 管理环境
1.组织环境的定义、构成、特点及关系
2.外部环境分析的四种活动
3.企业文化的定义、类型、结构及功能
4.组织环境的新变化及企业应对变化的方法
5.组织环境的分类及管理
2.1组织环境分析
2.1.1组织环境的定义
组织环境是指影响组织生存与发展的各种内外因素的结合。
通常构成组织环境的因素分为
组织不可控的因素，构成外部环境
外部环境因素又因对组织作业方式和特征的不同分为
宏观环境因素
产业环境因素
组织可控的因素，构成内部环境，也成内部条件
组织环境是一个随时间变化的动态系统，不仅构成组织环境的因素在变化，而且这些构成因素的相互关系也在不断变化
2.1.2组织环境的构成
从组织对环境的可控程度及环境因素对组织经营活动影响的方式及程度，将组织环境分为三个层次
1.宏观环境/总体环境
经济因素
国内生产总值、通货膨胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率
政策/法律因素
政府政策、税法、劳动法
社会文化因素
人口数量、年龄结构、地理分布、收入分配、劳动力的多样性、工作和职业、社会结构、社会风俗和习惯
技术因素
知识应用、政府对研发的投入程度、新的沟通技术
自然因素
能源消费、可用的水资源、开发能源的时间、可再生能源利用
2.中观环境/行业环境
（1）产业生命周期
在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位
只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持还是撤退的战略
（2）产业结构
根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架，可以从潜在进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品威胁以及现有竞争对手之间的竞争来分析产业竞争的强度以及产业利润率
这五个因素之间的互动关系决定了一个行业的赢利潜力，进而行业赢利潜力也会影响企业的战略选择
（3）产业内的战略群组
战略群组是指某一个行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业
战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈
战略群组内的企业有相似的战略要素，包括技术领先程度、产品质量标准、价格策略、分销渠道
战略群组分析有助于判断竞争状况、定位以及行业内企业的赢利情况，进而帮助企业了解自己的相对战略地位
3.微观环境
组织的微观环境是指组织内部各种影响因素的总和
随组织产生而产生，在一定条件下可以控制和调节，包括组织资源、组织文化等，是组织内部的一种共享价值体系
（1）物理环境
工作地点的空气、光线和照明、声音
（2）心理环境
组织内部的精神环境，制约组织成员的士气和合作程度的高低
心理环境包括组织内部和睦融洽的人际关系，组织成员的责任心、归属感、合作和奉献精神
（3）文化环境
组织的制度文化
工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度及健全的组织结构
组织的精神文化
组织的价值理念、经营管理哲学及精神风貌
2.1.3组织环境的特点及关系
1.组织环境的特点
（1）客观性。客观性指组织环境不以个人或组织的意志为转移。组织在进行经营活动时，适应而不是脱离客观存在的环境。组织环境具有部分可塑性（环境的可改造性）
（2）动态性。组织系统既要从环境中输入物质、能量和信息，也要向环境输出各种产品和服务。组织必须及时修订经营方案，以适应不断变化的环境，通过调整系统输入输出，促使环境朝着有利于自身生存和发展的方向运动
（3）变异性。组织环境由多方面具体环境构成，某一环境因素的变化常常引起其他一系列环境因素变化，即连锁反应。环境构成因素自身的矛盾是造成环境动态变化的主要原因。组织应该不断提高对环境的敏感性，加强对环境的跟踪、检测、分析和判断
（4）系统性。组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系组成的整体系统。组成这个系统的各种要素相互关联，形成一定的结构，表现出系统性
2.组织内外环境间的关系
（1）外部环境对内部环境产生压力。外部环境往往是一个企业图谋变革的原动力。市场竞争的加剧、政府的倡导与管制、外来领导观念的冲击都是影响企业内部环境变化的重要因素。能否有效地应对外部环境所带来的压力，是衡量企业健康程度的一个重要指标
（2）内部环境对外部环境的抵制和适应。内部环境对外部环境存在抵制和适应的双重性。由于各种因素的影响，内部环境与外部环境并不总是协调一致。内部环境对外部环境有适应的一面，这是企业能够有效应对外部环境压力的结果；同时，内部环境对外部环境有抵制的一面，企业为了既得利益不受损失，会将外部环境的影响抵挡在企业边界之外
2.1.4外部环境分析
研究外部环境一个重要目的在于明确组织的机会和危险
1.扫描
扫描包含对宏观总体环境各方面的研究。环境扫描对于在高度不稳定的环境中竞争的企业极具挑战性，同时也至关重要
2.监测
监测指通过观察环境变化，从环境扫描的成果中找到重要趋势。成果监测的关键在于探测不同环境事件和趋势的含义。有效的监测要求企业能够识别重要的利益相关者
3.预测
预测是指根据扫描和监测探知的变化和趋势，对将来可能发生的事情及其形成的速度进行可行性判断
4.评估
评估是判断环境变化和趋势对组织管理影响的时间和显著程度，目的在于明确指出其对企业的意义。信息收集后，组织应该评估环境中的某种趋势究竟是代表对组织的机会还是威胁
2.1.5企业文化
1.企业文化的概念及分析维度
企业文化又称为组织文化，形成于20世纪80年代，是组织内部环境的重要组成内容。
广义上来说，企业文化是人类文化、社会文化和经济文化的子属，是组织中物质文化和精神文化的总和。物质文化是指组织的物质状态、组织技术水平和效益水平，其主体是物；精神文化是指在组织发展过程中形成的、反映本组织经营特色的思想、意识、观念等意识形态和行为模式，以及与之相适应的组织结构和组织制度，其主体是人
狭义上讲，企业文化是指在企业长期经营发展过程中逐步形成的精神财富，包括企业精神、价值观、传统、群体意识、行为规范、企业形象和企业产品等。价值观是组织文化的核心，它内在产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化。
美国麻省理工大学教授艾德佳·施恩根据组织文化理论提出了分析组织文化的7个维度
1⃣️组织与环境的关系
组织对于自身的看法是主导的还是服从的
组织与环境之间的关系是和谐相处的还是处于适当位置的
2⃣️人类活动的本质
人类正确的行为方式是主宰的、积极的、和谐的，还是被动的、宿命的
3⃣️现实和真理的本质
如何界定什么是真实的，什么是不真实的
在物质世界和社会世界里，真理是如何确定的
4⃣️时间的本质
关于过去、现在和将来的基本定位是什么
处理日常事务最适宜的时间单位是什么
5⃣️人类本性的本质
人的本性是善良的、中性的还是邪恶的
人的本性是可以改变的还是难以改变的
6⃣️人际关系的本质
人与人之间进行交往、分配权力和情感的正确方式是什么
生活是竞争的还是合作的
组织社会的最佳方式是以个人主义为基础还是以集体主义为基础的
最佳的权力系统应该是独裁的、家长制的，还是社团、参与式的
7⃣️同质化和多样化
同质化的群体处于有利地位，还是多样化的群体处于有利地位
应该鼓励群体中的个人革新还是遵守规则
2.企业文化的类型
美国约翰·科特和詹姆斯·赫克科特在《企业文化与经营业绩》书中概括出三种企业文化
（1）强力型企业文化：在企业中占据主导地位，其倡导的价值观和行为规范为管理层和全体员工普遍认同，这种文化可能把企业领向成功或歧途
（2）战略整合型企业文化：企业文化必须与企业环境、企业经营战略相适应；弱点：当公司所处行业发生急剧变化，文化的迟缓毕竟导致业绩下滑
（3）灵活适应型企业文化：能够使企业适应市场经营环境变化，并在此适应过程中领先于其他企业的文化
好的企业文化必须能够在一定的阶段和环境中发挥其优势，而避免其不足
一个企业的文化通常不可能只属于一种类型，而是兼具几种文化的特质
3.企业文化结构
企业文化的各种内容和形式之间的层次关系
如果把组织文化体系看成一个由核心向外延伸的球形体，那么完整系统的组织文化包括核心的精神层、中间的行为层和外在的形象层
（1）精神层。包括组织使命、组织目标、核心价值观和行为准则等一系列价值理念，处于组织文化系统的核心部位；讲故事已成为组织传播价值观的重要方法之一，它是传递信息的强大方法，故事会激发视觉想象及感情，从而帮助员工记住该信息及关键的价值观；组织有时会用特别的口号或格言来表达公司关键的价值观
（2）行为层。与行为层对应的是行为识别系统，即为了实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，包括企业制度及员工行为，它在精神层的指导下进行活动，属于企业行为文化；行为层文化是一种制度文化，表现为企业行为和企业产品
（3）形象层。与形象层对应的是视觉识别系统。形象层文化包括企业家、员工、环境、标志、产品广告及包装等一系列形象设计。它处于表层部位，组织表层的物质文化是组织和员工的理想、价值观、精神面貌的具体反映，集中体现了组织的外在形象。企业环境和企业容貌是企业物质文化的重要组成部分
企业环境：是与企业生产相关的各种物质设施、厂房建筑以及员工的生活娱乐设施
企业容貌：体现企业个性化的标注，包括企业名称，企业象征物和企业空间结构、布局
企业名称：一般由专用名称和通用名称两部分构成
专用名称：区别同类企业
通用名称：说明企业的行业或产品归属
企业象征物：反映企业文化的人工制作物
企业布局：企业内外空间设计，包括厂容厂貌、商店橱柜和内部装饰
4.企业文化的功能
（1）企业文化的积极功能。主要体现在：企业文化具有企业灵魂的导向功能，企业文化具有实现企业振兴的激励功能，企业文化具有团队精神建设的凝聚功能，企业文化具有行为规范内在的约束功能，企业文化具有企业创造新活力的推动功能，企业文化具有企业形象美化的辐射功能
1）导向功能：员工的共同价值观念一旦形成，会产生一种思维定势，对员工具有强烈的感召力，将员工逐步引导到企业的目标上来
2）激励功能：通过适当的外部刺激，使个体产生工作积极性的行为
3）凝聚功能：企业文化以微妙的方式来沟通企业内部员工的思想，使员工产生对企业目标、行为准则、经营观念等的“认同感”和“使命感”
4）约束功能：企业文化的规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，不同于外部的强制机制，是通过员工的内省，长生自律意识
5）推动功能：以人为本的文化，强调富有创造性的人是企业发展的关键；优秀的企业文化使工作具有内在意义和挑战，给员工一种自我实现感
6）辐射作用：它的展示和传播形式多样，方便快捷；企业文化随着企业的产品、服务、广告、宣传向企业外部传播；企业文化在提高本企业知名度的同时，向外界展示本企业形象、特点和内涵，激发成员对企业的责任感、自豪感、荣誉感
（2）企业文化的消极作用
1）阻碍组织变革。对于许多拥有强势文化的组织，当环境发生变化组织需要变革时，既有文化就可能产生观念的惰性，阻碍变革的实施
2）阻碍文化多样化
3）阻碍兼并和收购。企业兼并或收购失败的部分原因往往在于员工对企业之间巨大文化差异的抵触
2.2组织环境的新变化及组织的应对方式
2.2.1组织环境的新变化
1.全球一体经济
1943年，温德尔·威尔基在《一个世界》一书中提到全球化概念
全球经济一体化意味着激烈的竞争、消费者不断增长的需求。如何在这种环境中创造和保持竞争优势，是不可回避的挑战
（1）树立全球化经营理念。必须广泛利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置
（2）构建扁平化、柔性化的组织结构模式。改变以往占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态，减少或者取消中间管理层，构建扁平化、柔性化组织，扁平化组织模式将直接带来管理费用的下降、管理效率的题提高，极大提高员工的自主性与积极性。组织结构的柔性化是指不设置固定的和正式的组织结构，代之以临时性的、以任务为导向的团队式组织。借助组织结构的柔性化，企业可以实现组织集团化和分权化的统一，以及稳定性和变革性的统一
（3）寻求战略联盟，在竞争与合作中谋求共赢。战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为特定的战略目标而采取的以股权或非股权形式共担风险、共享利益的联合行动。通过合作，战略伙伴实现优势互补或加强，并弥补劣势以创造竞争优势。战略联盟是企业间合作竞争的新形势
2.知识经济
美国经济学家罗默和卢卡斯提出了新经济增长理论
罗默：知识积累看作经济增长的内生独立因素，认为知识可以提高投资效益，知识积累是现代经济增长的源泉
卢卡斯：技术进步和知识积累重点投射到人力资本上，特殊的、专业化的、表现为劳动者技能的人力资本是经济增长的真正源泉
一般认为，“知识经济”是以知识为基础的经济，是与农业经济、工业经济相对于的概念，是新型的富有生命力的经济形态；创新是知识经济发展的动力，教育，文化和研究开发是知识经济的先导产业，知识和高素质的人力资源是最重要的资源
知识经济的兴起将对投资模式、产业结构、增长方式和教育的职能与形式产生深刻的影响
1⃣️在投资模式方面，信息、教育、通信等知识密集型高科技产业的巨大产出和展现出的骤然增长的就业前景，将导致对无形资产的大规模投资
2⃣️在产业机构方面
电子贸易、网络经济、在线经济等新型产业将大规模兴起
农业等传统产业将越来越知识化
产业结构的变化和调整将以知识的学习积累和创新为前提，在变化的速度和跨度上将显现出跳跃式发展
3⃣️在增长方式方面，知识可以低成本地不断复制并实现报酬递增，使经济增长方式走出依赖资源的模式
4⃣️教育融于经济活动的所有环节
知识经济时代对企业管理的要求体现在以下
（1）知识经济使管理基础向知识资本转变，管理经历了以经验管理为特征的第一代管理，以科学管理为特征的第二代管理，以行为管理为特征的第三代管理，以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理。
（2）知识经济使人力资源管理日益重要。人才、技术、信息、时间等软资源成为稀缺性资源，知识经济发展的主导要素是人才，以人为本，个人与组织共同发展是管理的新理念
（3）知识经济使管理战略发生变化。首先，在投资战略上，要由投资于有形资产转到人才培训、激励创新方面，生产和分配向知识产品倾斜；其次，在竞争战略上，以保护知识产权为切入点，把蕴含在产品中的知识作为竞争取胜的关键；最后，在成长战略上，由过去依靠规模经济谋求发展调整到依靠无形资产的创造和增值来实现企业发展，依靠智力扩张、知名度的提高，信誉的增强，形象的完善和最佳经济效益使企业经久不衰
企业的经营者更加需要重视学习及创新，重视高素质的人力资源咋i 企业发展中的作用，改变先前的增长方式，从而顺应时代变化的要求
3.企业社会责任
这一概念的提出是基于商业运作必须符合可持续发展的理念，指企业在商业运作中对其利益相关者应付的责任。
企业社会责任的提出源于全球经济一体化的脆弱性，以及国家间越来越大的差距。
产生原因：
国家内部的差距在拉大
财富的分配不公和不平等
某些企业不合理的发展对世界安全和生态环境带来巨大威胁
企业社会责任改变传统以经济效益作为衡量企业优劣的唯一标准的现象，对企业提出了更高的要求
无视企业在社会保障方面应起的作用，逃税等现象频出
较少考虑环境保护，将利润建立在破坏和污染环境的基础之上
为社会提供不合格的产品和服务
降低企业员工的收入和福利来为股东谋取利益
缺乏公平竞争意识
普遍缺少诚信
作用
为了解决资本的效用最大化特性与社会满意度之间的矛盾，解决企业发展与社会共同进步的矛盾。
企业如何更好地履行应承担的社会责任，不仅需要法律保障，更需要一定的思想道德境界
（1）转变企业管理理念
（2）企业社会责任必须建立在法律调整的基础上
（3）政府调整与企业自律
4.信息技术浪潮
20世纪80年代以来，信息技术与社会经济之间全面深入的互动，营造了企业运行的信息化环境
信息化环境与企业系统之间交互作用，使企业管理在适应环境的过程中发生着革命性的变化
在信息时代，企业竞争力不再依赖于规模经济所带来的效益，而是取决于
企业是否能够快速响应市场
是否具有应变能力和持续创新能力
必须加快企业的信息化建设，进而推动企业的管理变革与创新，最终提高企业竞争力，赢得竞争优势。
信息革命既是技术革命，又是产业革命，将使管理产生以下四个方面的根本性变化
（1）转变管理理念
新兴的信息革命使管理思想从物本注意向人本主义演变
从以科学理性管理为主向以人文价值为主提升
从内部管理为主向内部管理与外部管理相结合而以外部管理为主的方向发展
（2）增强管理职能
（3）创新管理组织
信息革命通过信息网络使信息传递方式由阶层型变为水平型，组织结构也从狭长的“金字塔”型变成扁平的矩形网络
柔性的、灵活的虚拟组织应运而生
（4）完善管理方法
2.2.2组织应对环境变化的举措
1.学习型组织
学习型组织是美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的新的管理理念，他认为未来的企业都应建立学习型组织，为了应对内外部环境的剧烈变化，企业组织应力求精简、扁平化，企业应树立终身学习的理念，不断进行自我组织再造，从而维持和增加企业的竞争能力
学习型组织不存在单一的模型，是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考
圣吉认为企业要建立学习型组织必须进行以下五项修炼——————————————————————————————————2016年考研
（1）建立共同愿景。
（2）团队学习
（3）改变心智模式
（4）自我超越
（5）系统思考
2.柔性组织
柔性组织是指与动态竞争条件相适应，具有不断适应环境和自我调整能力的组织
具有较大的灵活性
柔性组织有如下特征————————————————————————————2019考研
（1）弹性领导关系
（2）决策权分散
（3）增加横向沟通
（4）结构网络化
（5）对外开放
柔性组织的表现形式包括以下几种
（1）虚拟组织
企业间动态联盟组织形式，即一些独立的厂商或竞争对手，以项目、产品或服务为中心，利用互联网为核心的信息技术
以业务外包、企业共生、合作协议、战略联盟、虚拟销售网络甚至合资企业的方式所构建的以营利为目的的动态、网络型经济组织
（2）项目小组
项目小组是为完成某项工作任务而组成的一个工作团队
（3）网络组织
将企业内各项工作，通过承包合约交予不同的专门企业去承担
（4）无边界组织
组织职权无边界，上下级之间的界线模糊，员工绩效考核由上级、同级、下级和客户来执行，鼓励员工轮岗
组织无边界，地狱范围广
（5）自我管理小组
常见于生产车间的一种新型组织形式，没有直属主管，成员先受训，以便迎接工作挑战
开展活动之前，领导者先把领导、规则等定义清楚，然后放手让经过精挑细选及适当训练的小组成员以自己的方式行动
还有多极组织、女性化组织等都属于柔性组织
柔性组织是一种具有适应性、创新性、学习性及敏锐性的新型组织形态，是动态竞争企业下企业的必然选择
2.2.3环境的管理
1.环境与组织的关系
1.组织与环境的关系
表现在组织不仅对环境做出适应，也对环境具有积极的反作用。
1⃣️组织主动了解环境状况，获得及时、准确的环境信息；
2⃣️通过调整目标，避开对自己不利的环境，选择适合自己发展的环境
3⃣️通过自身力量控制环境状况和变化，使之适应本企业的活动和发展，而无须改变自身的目标和结构
4⃣️通过积极的活动创造和开拓新的环境并主动改造自身，建立组织与环境新的相互关系
2.组织环境的定位
环境分类的目标在于帮助组织认识环境的不确定性以及面临的经营风险
组织理论家托马斯提出用环境的变化程度和复杂程度来衡量组织环境
根据环境的变化程度，将组织环境氛围动态环境和稳定环境
动态环境：形成环境的各种因素变化大
稳定环境：因素变化小
稳定的环境可能是一个没有新的竞争者，现有的竞争对手也没有技术上的创新，没有什么公众对组织施加压力的环境
环境的复杂程度与组成因素及组织对其的了解程度有关
一个组织需要接触的顾客、供应商、竞争对手、政府机构越少，其环境越简单
根据环境变化程度和复杂程度，可形成四种典型的组织环境
状态1：稳定-简单的环境
环境影响因素较少且变化不大；在这种环境中管理者对内部可采用强有力的组织结构形式
状态2：动态-简单的环境
环境影响因素较少，但在不断的变化之中
处于这种环境中的组织一般处于相对缓和的不稳定状态之中
组织一般采用调整内部组织管理的方法来适应
状态3：稳定-复杂的环境
环境影响影响因素多，但基本保持不变
为了适应复杂的环境，组织往往采用分权的形式，强调根据不同的资源条件来组织各自的活动
状态4：动态-复杂的环境
环境影响因素多，且处于不断变化之中
管理者应该强调组织内部及时而有效的联络，并采用分散权力和各自相对独立决策的经营方式
3.企业如何管理环境——————————————————————————————————————————————————————2018考研
（1）树立正确的环境管理理念
管理者对环境要保持高度的重视与灵敏的反应
对于已经形成的环境，管理者要认识、了解和掌握它，并努力使组织适应环境的限制与变化，在特定的环境下求其生存与发展，同时积极寻找突破口，通过正确决策和行为作用于环境，使之朝着有利于组织的方向发展
（2）选择合适的环境管理分析方法
（3）遵循科学的环境管理的程序
首先，管理者要了解环境变化
其次，在了解和掌握各种环境要素的基础上，对其进行分析，确定各环境因素对组织的影响
最后，管理者要对各种环境因素做出相应的反应
充分利用环境对组织有利的方面
对环境中不利于组织发展的因素，一方面通过组织内部改革使组织与环境相适应
另一方面通过组织行为影响环境，使其朝着有利于组织的方向转化
（4）对不同的环境采用不同的管理方法
对于不能改变的外部宏观环境，主动地适应它
企业必须预测技术发展及更新趋势，及时进行产品结构、市场结构及管理方式的调整
对于内部环境，企业应通过努力加以管理和主动改变
4.企业环境管理的一般方法
（1）广告
广告是潜在的和实际存在的促进经济增长的力量，对塑造企业形象、促进产品销售起着重要作用。
广告有助于建立品牌忠诚度，减少服务对象变动、竞争对手推出新商品或服务的影响
（2）舆论
（3）联合或联盟
（4）制定战略
2.2.4企业环境信息的搜集、加工和管理
有效的信息能够减少环境变化给企业带来的不确定，使企业准确估计未来环境变化，提高决策的正确性
首先要明确信息来源和获取途径；其次要完善企业的信息加工和管理系统；最后对所获信息进行有效管理
1.企业环境是指影响组织生存与发展的各种内外因素的结合。外部环境充满挑战且错综复杂，客观性、动态性、变异性及系统性是其主要特点
2.从企业对环境的可控程度及环境因素对企业经营活动影响的方式及程度、企业环境可分为三个层次：宏观环境、中观环境及微观环境。宏观环境指企业所在地区的经济政策/法律社会文化、技术及自然等因素；中观环境是指对企业产生直接影响的产业环境；微观环境是指企业可控的自身的各种内部条件
3.有效的外部环境分析过程应包括四个步骤：扫描、监测、预测和评估。通过外部环境分析，企业可以识别机会和威胁
4.企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式。完整系统的企业文化包括核心的精神层、中间的行为层和外在的形象层三方面的内容。它对企业的发展有促进的积极功能和阻碍的消极功能两方面影响
5.全球一体化、信息技术的发展、知识经济及企业社会责任的兴起是企业环境变化的主要动力。企业通过建立学习型组织、柔和性组织等应对环境的新变化
6.企业环境可分为四种典型状态：稳定-简单、动态-简单、稳定-复杂及动态-复杂。企业可采用不同的方式如广告、舆论、联盟和制定战略等对环境进行管理
第3章 决策
诺贝尔经济学奖得主西蒙：从某种意义上说，管理就是决策
1.决策的含义
2.决策的特征
3.决策的类型
4.决策的过程及影响因素
5.决策方法
3.1决策概述
3.1.1决策的含义
1.决策含义
决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个相对满意方案的分析判断过程。
具体来说，决策是为了实现组织的目标，组织整体或组织中的某个部门做出对组织未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程
准确把握决策的含义应该注意以下几点：
（1）决策是为达到特定的目标。没有目标就没有方向，也无法决策
（2）决策是为了后续行动的准确性。不准备实践，也用不着决策
（3）决策是从多种方案中选择一个方案。没有比较、没有选择，就没有决策
（4）现实的决策往往只能选择相对满意的方案，由于各种条件限制得不到最优方案
（5）决策是面向未来的。要做出正确的决策，就要进行科学的预测
2.决策的要素
决策要素是从事决策活动的必备条件，包括以下：
（1）决策者。可以是单独的个人或组成群体的机构
（2）决策目标。决策行动所期望达到的成果和价值
（3）自然状态。不以决策者主观意识为转移的情况和条件
（4）备选方案。可供选择的各种可行方案
（5）决策后果。决策行动所引起的变化或结果
（6）决策准则。决策方案所依据的原则和对待风险的态度
3.评价决策有效性的标准————————————————————————————————————————2015考研
（1）决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标
（2）决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并实施的
（3）决策的时效性，即做出及执行决策所需要的时间和周期长短
（4）决策的经济性，即做出及执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的
3.1.2决策的特征————————————————————————————————————————2013考研
为了准确把握决策的含义，明确决策的以下特征非常重要：
（1）决策要有明确目的（目标），没有目标就不存在决策
目标是组织在未来特定时限内的具体追求，是拟定行动方案、评价和比较这些方案的出发点，是检验未来活动效果的依据
（2）决策方案要考虑可行性
决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定
（3）决策的关键和实质是选择
（4）决策结果只能是选择一个相对满意方案，不应该以追求最佳结果为决策的目标
决策是一个非常复杂的分析判断过程，决策过程会受到组织内外多种因素的影响和干扰。同时决策过程也是人们认识客观事物运行的不断深化的过程。由于决策者不可能掌握与决策相关的全部信息，并且组织所处的外部环境也在不断发生变化，因此决策不应该也不可能以最满意方案为目标，相对满意方案是一个现实和可行的选择，也就是说，组织决策通常只是有限理性的决策
（5）决策是一个动态循环过程
决策是一个不断循环的过程，没有真正的起点，也没有真正的终点。由于外部环境是在不断变化的，决策者在监视并追随这些变化的过程中，为本组织寻找机会，并作出必要的决策，进而实现组织与环境的动态平衡
3.1.3决策的类型
1.程序化决策和非程序化决策
按照决策问题的中重复程度和有无既定处理程序，可以分为程序化决策和非程序化决策
组织运转中的常见问题一般包括两类：
例行问题：重复出现的日常管理问题
非例行问题：偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题
程序化决策是针对例行问题的决策；非程序化决策是针对例外问题的决策，二者的比较如下：
2.战略决策和战术决策
依据决策的重要程度和决策所涉及的时限，可分为战略决策和战术决策差别如下：
3.个人决策和群体决策
根据决策的主体构成，可将决策分为个人决策和群体决策
个人决策是指由个人做出的决策
优点：决策迅速和果断
缺点：可能比较武断，并可能因个人因素导致决策失误
群体决策是只由若干人组成的集体共同做出的决策
（1）决策质量更高
群体决策基于更完整的信息和更多的备选方案，并从更广泛的角度对方案进行评价和论证、从而做出更准确、更富有创造性的决策
（2）决策方案的可接受性更强
决策过程中的参与者较多，决策中考虑更多人的意见和建议，使决策结果更加客观和可行，可接受性更强
第一，决策过程有可能被某一个人控制，名为群体决策，实为“一个声音在说话”，这样会影响决策的质量
第二，达成共识的协调成本高，决策 效率低下。参与制定决策的人员越多，群体就需要花越多的时间来协调，从而达成相对一致的意见
4.确定型决策、风险型决策和不确定型决策
根据决策环境的控制程度，将决策分为以下几种：
确定型决策
在稳定（可控）条件下进行的决策，每一种方案的结果是已知的，管理者能做出精确的决策
确定型决策一般可以利用数学模型，如利用量本利分析法来确定企业的保本销售量
风险型决策（随机决策）
决策者不能预先确定环境条件，存在几种可选方案，每一种发生的概率是不确定的，但可以估计每一种方案发生的可能性
不确定型决策
在不稳定条件下进行的决策
在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率，只能根据决策中的直觉、经验和判断能力来决策
5.单项决策与序贯决策
按决策所要求获得答案的数目及其相互关系的情况来划分，分为以下几种：
单项决策（静态决策）
所处理的问题是确定某个时点的状态或某个时期的结果，它所要求的行动方案只有一个
虽然这个方案可包含几个目标和许多决策变量
例如我们要决定今年各种产品的产量，决策结果的回答只有一个，即各产品产量计划应达到多少
序贯决策
做出一系列相互关联决策，有以下特点
第一，做出的决策不是一个而是一串
第二，这一串决策彼此相互关联，前一项决策直接影响后一项决策
第三，决策者关心的是这一整串决策的总结果
例如，某企业决定投入一笔资金开发生产一种新产品，它就需要合理安排各年的投资重点，确定连续几年的产值和利润计划
6.经验决策和科学决策
经验决策主要凭阅历、知识、经验进行的决策，决策判断依赖于重复性，它有很大的局限性，对新问题往往无能为力，往往是定性的决策；弊端：不足以应付复杂多变的社会生活
科学决策：借助一定的科学理论、运用科学的决策技术和思维方法，对多种准备行动的方案法进行选择，以期达到优化目标的活动过程的一种新兴的先进抉择方法，是应用近现代发展起来的多科学课理论和多种技术方法而发展起来的
企业决策科学化是企业管理现代化建设的需要，科学决策作为企业现代化管理的主要标志，被人们所重视
3.2决策的过程及影响因素
3.2.1决策过程
决策的一般程序包括下面八个步骤：
1⃣️调查研究，提出问题
2⃣️系统分析，确定目标
第一，决策目标要明确具体
第二，目标要切合实际
第三，多目标应有主次之分
3⃣️收集信息，科学预测
4⃣️拟定方案，采取决策
5⃣️全面比较，方案评价
评价的主要内容：
方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织承担何种成本
方案实施能给组织带来什么长期和短期的利益
方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性
要统筹兼顾
要注意反对意见
要有决断的魄力
6⃣️总体权衡，选定方案
选择方案是计划工作最关键的一步
7⃣️进行试点，检验决策
应在对全局具有典型意义的地方，严格按照选定的决策方案进行试点
8⃣️实施决策，控制反馈
3.2.2决策的影响因素——————————————————————2017考研
西蒙：决策的有限理性，而不是全知全能的理性；应当是过程合理性，而不是本质合理性
1.环境
第一，环境的变化使组织面临新的问题，从而需要新的决策
第二，决策主体在进行决策时又受到所处环境的影响和制约
2.决策者的个人因素
一是决策者个人的基本素质，包括价值观、知识水平、领导能力
二是决策者对风险的态度对最终决策的影响也非常大
3.组织文化
组织文化影响包括决策者在内的全体组织成员的思想和行为，通过影响人们对变化、变革的态度而对决策起到影响和限制作用
4.以往决策
组织的决策都或多或少要受到过去决策的影响
企业高层领导人的更替是组织推行重大战略变革的前奏
5.决策的时间紧迫性
3.3决策方法
3.3.1定性决策法
1.头脑风暴法
在发言过程中须遵守以下规则：
头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：
对别人的意见不做任何评价，将相互讨论限制咋最低限度之内；
建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就说出来；
鼓励每个人独立思考，打开思路，想法越新颖和奇异越好；
可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力
目的
创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维
2.德尔菲法
是对方案进行评估和选择的方法，通过综合专家意见来对方案做出评估和选择
基本原则：必须避免专家面对面的集体讨论，保证每个专家把自己真实的观点充分表达出来
特点
匿名性、集中反馈、对反馈结果进行统计学处理
3.3.2定量决策法
1.盈亏平衡分析
也叫做量本利分析（销售量、成本、利润）
2.决策树法
根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法
决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成
3.不确定性决策方法————————————————————————————————————2014考研
方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策
（1）乐观原则（大中取大/极大-极大损益原则）
决策的人认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选择那个在最好状态下带来最大效果的方案
（2）悲观原则（极大-极小损益原则）
决策者认为未来会出现最差的自然状态，为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益最大的方案
（3）“最大后悔值”最小化原则
决策者在选定某一方案并组织实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，无形中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”、“后悔值”
决策时应先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾，然后从每个方案的各状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟付诸实施的最满意决策方案
1.决策时管理工作的基本环节之一，它贯穿于管理的全过程。决策时为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程
2.决策具有下列五个特征：
1⃣️决策要有明确目的（目标），没有目标就不存在决策
2⃣️决策方案要考虑可行性
3⃣️决策的关键和实质是选择
4⃣️决策结果只能是选择一个相对满意的方案，不应该以追求最佳结果为决策的目标
5⃣️决策是一个动态循环的过程
3.依据分类方法不同，有多种决策类型
程序化决策和非程序化决策
战略决策和战术决策
个人决策和群体决策
确定型决策、风险型决策和不确定型决策
单项决策和序贯决策
经验决策和科学决策
4.决策的一般程序的八个步骤
5.常见决策方法：1⃣️头脑风暴法2⃣️德尔斐法3⃣️盈亏平衡分析（量本利分析）4⃣️决策树法5⃣️不确定性决策法
第4章 目标设置
1.目标的四大功能
2.宗旨、使命和愿景
3.经营层面的目标
4.目标的设置原则
5.目标的分解
6.目标管理
4.1企业的目标体系
4.1.1目标的定义与功能
计划是管理过程的起点，而目标设置是计划的第一步
目标的重要性在于为计划工作乃至整个管理过程设定了一个努力的方向和最总要达到的状态
目标是面向未来的，是未来期望达到的一种状态
它是一个组织存在或一项活动开展的前提
企业的目标主要是通过为社会提供所需产品，服务而获得经济利益
目标本身就具有独立的力量——美国教授德温·洛克在1967年提出的“目标设定理论”的核心观点
对于一个组织及其成员而言，目标的功能表现为四个方面——————————2019考研
1.目标的导向功能
目标作为一种未来要达到的状态，为组织的成员及其活动提供了明确的方向
在管理者的指挥协调下，组织的各个部门将会围绕目标来规划和展开自己的活动
2.目标的激励功能
目标设定理论认为，如果设置一个困难但同时在能力范围内很明确的目标，有利益激发人们的潜能，实现更高的绩效
目标的激励功能主要基于目标实现所带来的成就感
3.目标的考核功能
预设的目标为组织提供了一个评判其成员工作能力、工作方法、工作绩效的最终标准：
是否有利于实现组织的目标以及实现目标的程度
组织可以根据与成员对组织目标实现的贡献来给予其回报
目标与考核指标联系得越紧密，目标的激励性和导向型越强
4.目标的凝聚功能
凝聚是指离散的个体相互结合而成为一个具有内在力量的集体，目标发挥凝聚功能有两种途径
一是正式的、结构化的方式
主要借助于将组织层次的目标分解下来，形成各个层级、各个部门的目标，这样可以将局部的工作连结起来，形成 一个整体的合力，实现组织的目标。
二是目标的凝聚功能依赖于组织成员在情感、信念和对人生、事业的理想的相似性，以及当这些理想与组织目标的一致性
当相似性与一致性较高时，人们会对组织有很强的认同感和归属感，从而自愿地将自己的聪明才智、精力体力投入到组织目标的实现上
目标的作用就是通过激发个体的动机，促进群体的合作，从而使得一个组织朝着特定的方向努力
4.1.2目标体系与分类
目标的主要分类
组织的目标体系
在目标体系中，最基本的架构师由终极目标、中长期目标和短期目标构成的目标金字塔
从时间上看，低一级目标就是高一级目标实现过程的阶段性目标，
从内容上看，低一级目标的内容经常来自于实现高一级目标的途径和措施，即遵循着“高一级目标->途径->低一级目标”的逻辑关系
1.终极目标
指假企业存在的历史很长，企业最终想要达到的状态
回答的问题：我们要到哪里去和我们为什么要到哪里去
吉姆·柯林斯在《基业长青》中表明，基于创始人内心信念建立的并转化为持续行动的终极性目标，即企业的宗旨、使命和愿景、核心理念，是这些企业能够基业长青的重要因素
2.中长期目标
战略性目标，回答的问题是：经过三年、五年甚至十年的努力，我们会变成什么样子
3.短期目标
企业在不超过一年的时间里所要实现的目标
企业的员工往往首先是围绕着短期目标而调整自己的行为
短期目标比中长期目标对企业员工的影响更大
要使得一个企业的战略目标或愿景最终实现，要解决的一个关键问题就是如何将短期目标与中长期目标、终极目标协调起来
4.1.3宗旨、使命与愿景
1.宗旨
根源性的、最高的目标，其他目标均是从宗旨中衍生出来的
宗旨是目标体系的基础
根据现代大学奠基人洪堡的观点，大学的宗旨主要包括培养人才、创造知识、社会服务三个内容
企业必须承担起越来越多的社会责任，这种责任承担是企业存在的根本理由
2.使命
企业皆有宗旨、然而使命只有少数企业才有
回答的问题：企业为何存在
使命强调企业的责任、付出，企业应该对社会作出什么贡献
3.愿景
愿景，是未来期望达成的前景
回答的问题是：组织将来成为什么样的组织；通过我们的努力，世界将成为什么样
如果说使命是强调付出的话，愿景则是强调回报、成绩；使命较为具体，而愿景更加宽泛；使命是愿景实现的路径
愿景的另一大特点是特别强调陈述的形象化
4.1.4经营层面的目标
经营层面的目标：宗旨、使命或愿景是终极的目标，要实现它们，需要企业在战略目标、年度目标上设定相匹配的目标
德鲁克：企业应该在市场地位、创新、生产率、实物资源和金额资源、利润率、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、企业社会责任等八个领域
1.市场地位
衡量企业真正的业绩必须考虑企业在整个行业的市场占有率，企业必须具备一定水平的市场份额
若企业市场份额太高则会产生惰性和对变革的阻力
典型指标是市场份额，新产品市场份额
2.创新
创新的典型指标是新产品开发、新服务开发
3.生产率
生产率是唯一能够确切地对不同企业、不同部门的管理能力进行比较的评价标准
生产率是衡量资源的利用效率，即投入产出比
德鲁克推崇的是经济附加值（EVA）方法，考虑了全部资本成本
计算公式：经济附加值=税后净营业利润-全部资本成本
另一种评估生产率的方法是施乐公司在1979年采用的一种标杆管理
首先明确了要考察的生产率指标，然后将这些指标与同行或其他行业的优秀企业进行对比，发现差距，针对性地学习、改进
4.实物资源和金融资源
实物资源影响的是物料供应、生产成本、物流成本、顾客响应时间，而金融资源影响的则是企业的现金流、财务成本、破产风险
5.利润率
利润的价值：
一是可以作为衡量企业所有努力的效果和效率的最终标准
二是作为支付经营所必然面临的市场风险、不确定性等“风险保险金”，利润是企业长期生存的保障
三是作为企业自我筹资的来源，或是从外部融资提供足够的诱因
6.管理者绩效和培养管理者
优秀的管理者是世界上最稀缺的资源
7.员工绩效和工作态度
一线员工对待企业、工作、顾客的态度和处理相关问题的能力是企业财务目标、市场目标得以实现最直接的影响因素
8.企业社会责任（CSR）
企业应对其利益相关者所应承担的责任
要求企业超越对股东利益的狭隘追求，考虑员工、消费者、社会、环境的利益
4.2目标设置与分解
4.2.1目标设置的原则
管理学是科学，也是艺术；目标设置应该符合三个主要原则：合理性、挑战性和平衡性
1.合理性
目标的合理与否可从不同角度评价，最主要是三个方面：
外部环境的适应性，即与环境的现状与趋势是否一致
内部资源和能力的匹配性，即是否具有足够的资源和能力来实现它
组织使命的一致性，即是否与组织所要追求的终极目标一致
重视目标对外部环境的适应性，是尊重环境的影响力，大的环境是指政治、经济、社会和技术环境（PEST），中观的环境主要是行业和地狱
保持环境与内部资源、能力的匹配性，是为了提高目标实现的可能性
影响目标实现的因素无非内因、外因；外因指环境变化，内因主要是企业的资源、能力的水平
理想的情况下，组织目标设置应该兼顾外部环境的适应性、内部资源和能力的匹配性和组织使命的一致性
2.挑战性
无论是对环境变化的适应性还是资源与能力的匹配性，都是相对的
一些非常成功的人和企业善于利用不断设置挑战性的目标来提升自己的绩效
约翰·戈达德通过设置、实现挑战性的目标而使自己的潜力得到了极大发挥
3.平衡性
企业目标的设置是不太重视平衡性的，有两个倾向
一是普遍重视财务指标，甚至把它作为唯一的指标
导致企业忽略了能力建设，也损害了企业的可持续发展
二是重视规模，期望迅速做大
企业容易出现现金流危机，甚至“猝死”
无论哪一种做法，企业都容易进入不健康或亚健康的经营状态
最近在企业界和理论界非常有影响力的平衡计分卡
比德鲁克的建议更具结构性和内在逻辑性
平衡计分卡
卡普兰和诺顿在20世纪90年代初提出
基本功能是提供一个均衡的目标体系和绩效考评体系
（1）财务层面
站在股东的角度来评价企业业绩
常见的指标包括销售额、利润、每股收益等
（2）顾客层面
从企业生存和发展的角度来看，顾客如何评价是最具有决定性的
顾客关注的内容往往涉及价格、质量水平、送货周期、售后服务等
通常可以通过市场占有率、顾客满意度、顾客忠诚度、产品退货率、合约取消率等指标来反映顾客对企业的评价
（3）流程层面
为了使顾客青睐我们，我们应该在哪些方面表现出色
通常的指标包括库存周期、生产周期、优等品率、新产品开发速度等
（4）学习与成长层面
从员工的角度来评价组织
企业可以通过设置员工士气、员工满意度、员工培训时间、关键员工流失率等指标来评估和引导这方面的工作
这四个模块相互匹配，共同构成了一个全面的、综合的、平衡的目标管理体系：既有代表历史业绩表现的财务目标，又有预示未来业绩的非财务目标；既反映了对股东利益的尊重和满足程度，又包含了对满足股东之外的员工、顾客等关键利益相关者需求的关注；既有描述结果的目标，又包括了工作流程的目标，从而实现了长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡，又有结果和过程的平衡。
简言之，平衡计分卡的特点就是“平衡”，运用它引导企业各方面的工作，有助于企业获得健康的、可持续的发展
4.2.2组织目标的设置
首先在时间维度上，对于一个规范的企业而言，它首先应该清晰地称述组织的使命和愿景
其次将使命和愿景转换为可行的战略目标，并最终转化为组织层面的企业经营指标，通常是年度经营目标
再次就是空间维度的分解，这个分解过程通常是自上而下与自下而上两个方向相结合，最终形成组织、部门、个人三个层次的目标体系
1.组织使命与愿景的陈述
组织的使命主要来自组织的创始人，或者是对组织发展发挥了极其重要影响的领导者
Ashridge战略管理研究中心开发出的Ashridge使命模型，整合了两种使命功能和价值的观点
在战略学者看来，使命从根本上被视作战略制定过程的出发点，它定义了企业的目标市场
在组织文化学者看来，使命从根本上被视作确保员工精诚协作的声明，它是一种文化粘合剂，使组织运作如统一整体
Ashridge使命模型，包括四个组成部分，它们紧密联系，互为支持，产生共鸣，从而创造出强有力的使命宣言
这四个组成部分是
根本目的：是为股东，为利益相关者，还是超出所有利益相关者
使命是否阐述了一个鼓舞人心的组织目的，避免了仅为某些利益相关者逐利的自私之嫌
使命是否阐明了组织对利益相关者的责任
战略定位：实现目的的路径、方式，是理性的、左脑思考的产物
使命是否界定了组织运作的商业领域，并解释了该领域的吸引力
使命是否描述了组织的战略定位，进而找出其竞争优势
价值观：蕴藏于组织文化核心的信仰、道德准则，是伦理的、右脑思考的产物
使命是否紧紧围绕组织目的、信仰，阐述了一种能够让员工引以为豪的价值观念
此价值是否与组织战略相共鸣，并能起到强化战略的作用
行为标准：组织成员的日常工作指南
使命是否描述了重要的组织行为标准，并以此作为组织战略与价值的指路明灯
行为标准是否易于衡量，员工是否能够以此判别自己的行为对错
2.战略目标
为了使企业遭逢磨难而不倒，不迷失方向，并能享受达到阶段性目标的快乐和成就感，以积蓄继续前行的激情和动力，企业必须设立能够指导未来的战略目标
战略目标包括
目标领域
目标水平
目标水平在目标领域确定之后，利用历史比较、同行标杆或者更高标准来设立
关键是设定合理的目标领域，因为它引导着企业资源投放、努力工作的优先方向，也是评估企业管理能力的依据
设立目标需要思考的问题——————德鲁克的事业理论以及现代市场营销理论、战略管理理论对于企业战略目标设定的观点
一方面是关于顾客的，企业要回答我们要服务的顾客是谁；他们在哪里；他们所珍视的价值是什么
另一方面是关于企业的，我们需要做什么、怎么做，发展什么核心能力，才能为顾客提供他们所期望或超出其期望
设立战略目标要进行三个方面的分析
（1）外部环境分析
外部环境分析包括宏观环境的PEST分析、行业环境的五力模型分析、行业生命周期、市场分析、竞争力分析等，要点是清楚地了解环境带来的机会和威胁
（2）资源与能力分析
资源与能力分析包括了对企业所拥有的资源、从事各职能活动的能力以及与组织氛围、组织文化相关的“软实力”等各方面的评估，要点是发现自己的优势和劣势，比较的标杆通常来自于行业标杆
（3）SWOT分析
通过将内部的资源和能力与外部的机会和威胁联系起来分析，从而明确企业未来的战略方向
4.2.3目标分解：从战略目标开始——————————————————2019考研
目标的分解可以按照两个方向
一是按照时间，从长期目标慢慢分解为中期、短期目标
二是按照组织结构的层次，即将企业的总目标分解为不同层次、部门、细小单位和个人的分目标，包括了纵向分解和横向的目标联系
纵向分解时，低一级的目标通常是高一级目标的实现手段、途径
目标分解既是目标的落实过程，同时也是目标体系建设的过程
具体到目标分解的方法，主要有两种：
指令式分解
分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案、以指令或指示、计划的形式下达
虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未于下级协商，对下级承担目标的困难、存在的意见不了解，容易造成某些目标难以落实，很难形成对目标内在的认同和承诺，因而不利于积极性的调动和能力的发挥
通常的建议是应以协商式分解为主，指令式分解为辅进行目标分解
协商式分解
上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈和讨论，取得一致意见
这种协商容易使目标落到实处，有利于下级积极性的调动和能力的发挥
目标协商应遵循以下原则
（1）平等协商原则
组织所有成员在目标协商过程中的地位是平等的，强调实事求是，互相信任
（2）主动协商原则
在协商中上级主动征询下级意见，上级通过一定的方法手段调动群众积极主动参与目标协商
（3）协调一致原则
要求对在目标确定或分解过程中出现的矛盾以总目标和大局为重，经过协调解决，使个人目标、分目标与总目标相一致
（4）协商准备原则
目标协商之前，上下级要有充分准备，包括协商的各内容
4.3目标管理
4.3.1目标管理的含义
“目标管理”的概念是德鲁克于1954年在《管理的实践》中首次提出的，被认为是德鲁克最重要、传播最广的理论
泰勒等人的科学管理理论之后，出现了行为科学理论
科学管理理论强调以工作为中心，行为科学则强调以人为中心
德鲁克认为，目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，能使员工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时企业的目标也可以得以实现，把工作与人的需要很好地统一起来
哈罗德·孔茨强调“目标管理是用系统化方式把许多关键的管理活动集合起来，有意识地引导他们有效并高效地实现组织和个人的目标”
日本管理学者认为目标管理就是以预期的工作成果设定为基础，为每个成员确定预期实现的目标，每个人盯着这一目标自觉地工作，管理人员为实现自己的和下级人员的目标而进行管理
对目标管理基本一致的认识，即目标管理是一种管理方法和管理制度，事先确定组织目标和个人工作成果目标，并使组织成员人人理解，以自我控制为主，达到工作目标
目标管理的概念
目标管理是使组织中管理人员与广大员工实行自我控制并达到工作成果目标的一种管理方法和管理制度
这种管理方式的特点是以目标为中心进行全面考核、形成一个目标体系、强调自主管理和自我控制
1.以目标为中心
管理中要解决的一个重大问题是如何制定对员工工作成果评价考核的准则
实行了目标管理可以用目标来衡量工作绩效
目标既是计划执行的依据又是考核成果大小的工具
2.形成一个目标体系
强调个人目标同组织目标融为一个整体性、综合性的目标，又通过目标管理把组织的总目标逐级分解，要求组织内各个部门、每个员工都提出自己的具体目标
3.自主管理和自我控制
目标本身具有激励、导向、鞭策的作用
目标管理中目标是上下协商制定的，是上下参与管理的结晶
目标的制定者同时又是目标的执行者，因而目标管理能激发广大员工的主人翁精神，充分调动员工的工作积极性。进行“自主管理”“自我控制”
4.3.2目标管理的基本内容————————————————————————2019考研
德鲁克指出目标管理要点有三：
首先，必须明白确定组织的整体目标
其次，每位主管须根据整体的目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式，因此，组织的经营活动，尽可能托付最低管理层
最后，基于前两项的基础而推行分权及绩效考核
推行目标管理可分为目标的制定与展开、实施目标、评价效果三个步骤
目标的制定与展开
是整个目标管理的关键
目标管理的第一阶段是制定目标，企业要制定一年或一个时期的整体的战略目标，各级管理部门制定本部门要实现的策略目标，每个员工制定个人目标，形成了一个目标体系
在制定目标时，应遵循SMART原则
S是指specific，要求目标必须是明确的，而不是含糊的
M是指measurable，指目标必须是可以衡量的，用数字或者百分比等表示
A是指attainable，指目标应该是可以实现的，而不应是海市蜃楼式的目标
R是指relevant，它是要求目标之间是相关的、一致的，有系统的联系，而不是零零散散，甚至是南辕北辙的
T是指time-bounded，即要求目标具有明确的截止期限
目标展开的过程就是组织的目标从上到下层层分解、落实的过程
目标展开其实是目标确定过程的继续，它是目标更接近于实现的一个重要步骤
目标展开的结果表现为下级目标支持上级目标，分目标支持总目标
目标展开的原则应包括以下几个方面：
（1）总目标的确定要突出重点
（2）各级分目标应同总目标直接或间接地发生联系，分目标之间要注意平行，避免相互牵制，要形成统一的目标指挥协调体系
（3）各级目标要能激励员工的工作欲望和充分发挥它们的工作能力，确定目标时要研究员工的心理状态
（4）目标的展开不仅是指目标分解，还应包括工作要求和保证措施。展开的过程要有科学性、现实性和预见性
（5）目标完成期限要长短适中，制定短期目标要有长期观点，制定长期目标要分阶段完成
实施目标
是进行目标管理的重要环节
目标管理的实施阶段时决定性的环节
实施中上级应积极为下级创造条件，宜采取商议形式协助下级解决问题，既要给执行者必要的权限，让执行者自主管理执行，也要以目标为依据自行对照检查工作，随时纠正偏差
评价效果
检查执行中的问题、总结经验、考核工作成效，为今后制定更符合实际的目标提供经验
目标管理特别重视评价效果
评级效果的主要顺序是：自我评级——民主讨论——上级指导——成果评定
严格的考试是贯彻目标管理的保证
整个目标管理过程就是不断制定实施目标、总结管理经验的循环往复过程
4.3.3目标管理的优点和缺点————————————————————————2015年简答
1.目标管理的优点
（1）调动积极性
调动广大管理人员和员工的积极性
由于在目标管理的整个过程中能较好地听取大家的意见，吸收员工参加管理，大家对自己的职责都比较明确，加上一个较好的报酬奖励制度，就形成了一个调动大家积极性的良好环境
（2）促进组织沟通
实施过程中注意相互的联系和沟通，对每个人工作表现的评价也更为具体、合理，有利于管理人员充分发挥自己的管理才能
有利于每个人发挥自己的创造积极性，形成完整的组织管理系统
（3）降低管理成本
实施过程中，大家都能进行自我管理、自我控制，加上定期性的检查，能及时发现问题，进行调节，有利于整个组织向实现组织长期目标迈进
2.目标管理的缺点————————————————————2015考研
（1）领导作用弱化
目标管理的主要缺点是缺乏组织领导人的参与，总目标、总战略虽然由最高管理层做出，但是常常把任务交给较低级管理人员执行
（2）容易形式化
过分强调数量目标或忙于写总结、报告，容易造就个别人缺乏责任心
哈里·莱文森在《哈佛商业评论》上发表了题为《目标管理，从谁的目标着手？》中指出，目标管理过分强调客观性和量化指标，而忽视了人性因素的作用
（3）短期导向作用
与组织的宗旨和使命相比，目标一般是短期的，这是由目标管理自身的特点所决定的
（4）面临的不确定性大
在管理中必须不断地根据新的认识和发现对目标进行修正，要注意把握目标的明确性、稳定性和灵活性之间的平衡
（5）任务过程被忽略
美国企业“质量革命”之父爱德华·戴明指出，目标管理以目标为导向，而不是以过程为导向
总而言之，运用目标管理有助于阐明组织内各个单位和个人的职责，有利于调动组织积极性，更有利于进行总结和批评；然而要使目标管理获得更佳的效果，管理者也必须注意克服其缺点；
目标管理是一种较新的管理制度和方法，本身并不完美，管理者可将目标管理和其他管理方法结合起来运用
1.目标是面向未来的，是未来期望达到的一种状态。它是一个组织存在或一项活动开展的前提
2.目标具有内在的力量，它表现为四个功能：导向功能、激励功能、考核功能和凝聚功能。这四个功能协同作用，引领和带动组织向前发展
3.企业都有宗旨，但未必有使命。使命是以博大的社会责任感为核心的，是将组织的存在与社会的需要联系在一起的。愿景是对组织宗旨和使命的一种图景式的构想和描述
4.企业在经营层面的目标可以参考德鲁克提出的8个目标领域，以及更加结构化的平衡计分卡来设定自己的目标体系
5.目标的设置三原则：合理性、挑战性和平衡性
6.目标的分解方式有两种，即指令式分解和协商式分解。从近几十年的发展来看，协商式分解占据的比重越来越大
7.目标管理实际上就是一种协商式的目标设定和分解方式，它的核心在于让员工参与进来，共同制定目标，使其对目标产生承诺，从而自主管理和自我控制。这种方式是一种结合了完成任务和员工发展两方面需求的革命性的管理方法
第5章 计划工作
1.计划的含义、特征、作用、类型
2.计划的编制与执行
3.常见计划编制技术（网络计划技术、甘特图、投入产出法）
4.战略管理的含义、特征
5.企业战略的类型
6.战略管理过程
5.1计划工作改概述
计划是管理的首要职能
5.1.1计划的含义和特征
1.计划的含义
计划既可以是动词，也可以是名次
动词意义的计划是指计划工作，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标诠释的策划与安排
计划的基本目的是经济地使用现有的资源，取得尽可能高的投入产出比
名词意义的计划是计划工作的结果，它是未来行动方案的一种说明，是用文字和指标等形式表达的，在制定计划工作中所形成的各种管理性文件
2.计划的特征————————————————————2019考研
计划工作的基本特征可以概括为以下五个方面：
（1）计划在管理工作中处于首要地位
（2）计划工作具有普遍性
首先，计划工作涉及组织管理的每个层次
高层管理者往往侧重于负责制定战略计划，而具体的计划由下级完成；较低层次的管理者偏重于作业计划
其次，现代组织的管理工作纷繁复杂，即使最聪明、最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作
最后，授权下级制定某些计划，有助于调动下级参与组织管理的积极性，进一步挖掘下级的潜力
（3）计划工作具有明确的目的
组织或个人制定计划是为了有效地达到某种目标
目标是计划工作的核心，实现目标是计划的出发点和归宿
（4）计划工作具有前瞻性
计划工作需要管理者针对组织所面临的新环境来发现和解决新问题
计划工作是一项创造性的管理工作
（5）计划工作追求尽可能高的投入产出比
任何计划都要符合经济性，力争以最少的耗费实现预定的目标，从众多的方案中选择最优的资源配置方案，以求合理利用资源和提高效率，也就是说计划工作要讲究效率
5.1.2计划的作用——————————————————————2016考研
1.指引方向，指导工作
计划为组织确立了明确而具体的目标，计划能使组织置身于复杂多变和充满不确定性因素的环境中而始终把其注意力集中在一定的目标上，使组织所有的行动保持同一方向
2.降低风险，掌握主动
计划的前瞻性使组织充分分析并了解未来环境的变化规律和变化趋势，掌握未来组织可能出现的机会和面临的挑战，从而将不确定性降到最低，使组织早做准备
3.减少浪费，提高效益
计划能从多条实现目标的途径中，通过技术经济论证和可行性分析，选择最适当、最有效的方案，从而减少浪费，以最低的费用或最高的效率实现目标
4.提供控制标准，计划工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度
计划是控制的必要前提
5.1.3计划的类型
1.正式计划和非正式计划
2.长期计划、中期计划和短期计划
按计划跨越的时间间隔长短、可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。
一般吧1年或1年以内的计划称为短期计划；1～5年内的计划称为中期计划；5年以上的计划称为长期计划
3.战略计划和战术计划
按计划的层次可以分为战略计划和战术计划
战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划
它可以分为企业整体层次战略（公司战略）、事业部层次战略（经营战略、竞争战略）和职能级战略
战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划
战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节
战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则旨在“正确地做事”
4.指令性计划和指导性计划
从计划内容的详尽程度来划分，计划可以分为指令性计划和指导性计划
指导性计划只规定一些重大方针和工作原则，指出工作重点但不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上
指令性计划规定明确而具体的工作目标，并提供了一整套明确的行动步骤和方案
5.综合计划和专业性计划
从空间角度而言，按计划覆盖的对象，可把计划分为综合计划和专业性计划
综合计划指对组织活动全过程各方面所做的全民规划和安排，一般具有多个目标和多方面内容的计划
如企业的年度生产经营计划
专业性计划则是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实
如企业的年度销售计划、技术改造计划、设备维修计划
专业性计划可以是长期的也可以是短期的
5.1.4影响计划有效性的因素——————————————————————2019考研
1.组织所处环境的不确定性
组织所处环境的不确定性高，为了更加灵活地适应环境的复杂多变，组织计划应当是指导性几乎啊，而不是具体的指令性计划
2.组织自身的规模和制定计划者本身所处的管理层次
组织规模越大，管理层次越多。
越是基层的管理者，制定的计划越趋向于具体的作业计划
越是高层的管理者，制定的计划越是趋向于指导性的战略计划
3.组织的产品所处的具体生命周期阶段不同，不同类型计划的有效性不同
投入期时市场不成熟，产品技术和产品标准也可能不成熟，组织面临较大的不确定性，这时候组织管理者应当更多地使用指导性计划，以保证组织自身的灵活性；
成长期时市场逐渐成熟，技术门槛降低，顾客忠诚度逐步形成，组织环境的不确定性降低，这时候，组织计划应该逐步明确和具体
成熟期时组织面临的环境基本稳定，可以制定长期的具体计划
衰退期时组织又重新面临不确定性，市场萎缩，顾客流失，这时候具体计划不能适应组织面临的环境，需要转向指导性计划以保持组织自身的灵活性，适应外部的不确定性环境
5.2计划的编制与执行
一项完整的计划一般需要六个步骤才能完成，即确定计划的基本前提条件、确定目标、发掘被选方案、评估及确定方案、拟订具体计划以及通过编制预算使计划数字化
5.2.1确定计划的基本前提条件
计划是决策的制定及具体落实的过程
为了尽可能提高计划的可行性，需要对未来执行计划所面临的外部环境特点及组织内部所需具备的资源和能力条件进行评估
确定计划的前提条件需要从不同的角度进行考虑：
（1）外部和内部的前提条件
外部条件：组织所面临的一般环境或具体环境条件、产品市场条件和要素市场条件
内部条件：企业经营的方针和政策，组织内部的人财物现状
（2）定量和定性的前提条件
定量：可用数字表示的对计划工作具有影响的因素
定性：难以用数字来表示的因素
（3）可控和不可控的前提条件
有效地确定计划工作的前提条件，需要注意以下三点：
1⃣️合理选择关键性的前提条件
管理者须把精力集中咋i 研究那些具有战略意义的关键性前提条件
2⃣️提供多套备选的计划前提条件
3⃣️保证计划前提条件的协调一致
5.2.2确定目标
目标是组织行动的出发点和归宿，确定目标是计划首要的、核心的内容
在确定目标的过程中，要说明基本方针和达到的目标是什么，包括目标的具体内容、目标的衡量方式、目标的完成时间安排等内容
具体而言，确定目标阶段要考虑以下三个问题：
1.确定目标的内容和顺序
目标的内容和顺序决定了组织要采取的政策和行动，决定了资源分配的顺序
正确处理国家、集体、个人三者的关系，是指导组织和个人正确确定目标的内容和顺序的基本原则
2.确定适当的目标时间
3.科学合理地表述目标
目标的设置尽量符合SMART原则
5.2.3发觉备选方案
从众多可行方案中进行筛选，选出符合企业实际的若干方案作为备选方案
5.2.4评估及确定方案
（1）充分考虑每一个方案的制约因素或隐患
（2）在评估时，既要考虑有形的可以量化的因素，也要考虑无形的不能量化的因素（模糊性因素）
（3）要用总体效益观念来评价方案
选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在做出抉择时，应当考虑在可行性、满意度和可能效益三方面结合起来的最好方案
5.2.5拟订具体计划
方案确定后就要拟定下一步将要实施的具体计划，如生产计划、销售计划、财务计划
注意协调不同部门的具体计划，使其保持一致，支持总计划、总目标的完成
5.2.6编制预算，使计划数字化
预算既是计划职能的一部分，也是控制职能的一部分
变化预算的方法有两种，一种是将预算和产量相联系；另一种是滚动预算，即每隔一定时间就修正预算，使其符合新情况
5.3计划编制的方法
1.网络计划技术
20世纪50年代在美国产生和发展起来，包括关键路径法（CPM）与计划评审法（PERT）等技术
1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划
网络计划技术的基本原理是把一项大型工作分解为许多步骤和具体任务，依据这些具体工作和任务的前后顺序以及各项工作的相互关系，对其进行排序，并借助于网络表示各项工作与所需要的时间，形成网络图
通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，不断改善网络计划，求得工期、资源与费用的优化方案，找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线，最终保住达到预定的计划目标
网络计划技术的应用主要遵循以下几个步骤：
（1）确定目标
是指决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目，充分考虑该项目的时间要求、费用要求等技术经济指标的具体要求，再联系组织现有的管理基础，提出合理的目标
（2）项目分解，列出作业明细
进行项目分解是网络计划技术的最重要基础工作；依据工作目标和各经济技术指标把工作分解成各项作业
在进行作业分析时要明确先行作业（紧急作业）、平行作业和后续作业（紧后作业）等相互关系
（3）绘制网络图，进行结点编号
顺推法：从始点时间开始根据每项作业的直接后续作业，顺序依次绘出各项作业的箭线，直至终点事件为止
逆推法：从终点事件开始，根据每项作业的先行作业逆箭头前进方向逐一绘出各项作业的箭线，直至始点事件为止
（4）计算网络时间，确定关键路线
（5）网络计划方案的优化
（6）网络计划的贯彻执行
2.投入产出法
20世纪40年代由美国的列昂惕夫教授创立，主要把各部门在一定时期内投入（购买）来源与产出（销售）去向排成一张纵横交叉的投入产出表格，建立模型
投入产出法是一种综合计划方法
首先根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表
然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数
最后根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划
通过编制投入产出表和模型，能够清晰地揭示国民经济各部门、产业结构之间的内在联系；特别是能够反映国民经济中各部门、各产业之间在生产过程中的直接与间接联系，以及各部门、各产业生产与分配使用、生产与消耗之间的平衡关系
所以投入产出法又称为部门平衡法
3.甘特图
是亨利·甘特先生在第一次世界大战时期发明
以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间
5.4战略规划
5.4.1战略的含义与特征
企业经营战略是指企业根据内外部环境的变化合理配置资源，寻求和维持持久的竞争优势，从而实现各方利益相关者的期望
企业经营战略具有如下特征：
（1）全局性
（2）长期性
（3）纲领性和相对稳定性
（4）战略的实质是获得和维持相对竞争优势
（5）风险型
5.4.2战略管理的1.基本过程
1.战略管理的含义
战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理
企业依据其宗旨和使命，根据组织外部环境和内部条件确立企业战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态过程
战略管理是为获得竞争优势而进行的系统管理过程
2.战略管理过程
将战略管理视为一个完整的系统活动过程，有助于理解战略管理的全面性和指导性特征，也有助于将战略的制定和实施恰当地联系起来，以战略为纽带，将企业的各项活动有机地联系为一个整体
战略管理大体上可以分为“战略分析、战略选择、战略实施”三个阶段
战略管理过程示意图
（1）战略分析
战略分析阶段的任务是根据企业饿的宗旨和使命及内外部环境，确定企业的具体战略目标
具体工作内容包括：
1）外部环境分析
2）内部资源与能力分析
3）企业战略目标分析
4）综合考虑2）、3）步对于企业所处内外部环境的精准定位 ，提出企业的战略目标
（2）战略选择
该阶段的任务是为企业长期目标确定恰当的总体战略和竞争战略目标及实现途径，主要工作包括：
1）企业总体战略
2）业务单位战略
3）战略评价方法和战略选择过程
（3）战略实施和控制
该阶段的任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制 ，以保证战略目标实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标，主要有以下工作内容：
1）组织结构设计
2）各类职能战略
3）战略控制
5.4.3企业战略类型
从企业战略的层次划分，战略可以分为公司层战略、业务层战略和职能层战略三大类
具体如图所示：
1.公司层战略
又称总体战略，是整个企业高层确定的长期发展目标和发展方向
公司层战略的主要任务是确定在什么领域经营，进入哪些领域及企业的业务组合，即决定企业活动所涉及的业务范围种类；合理安排各类业务活动在企业业务总量中的比重和作用等
公司层战略主要包括成长型战略和防御型战略两类
其中，成长型战略主要有集约型成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略三大类
防御型战略主要有收缩、剥离、清算战略三种
具体如下表所示：
2.业务层战略
又称为事业层战略或竞争战略，即各业务管理中心（一般为战略业务单位，SBU）根据公司层战略决定的各具体业务部门的发展方向和发展战略，包括本业务的具体竞争方式和资源使用重点
3.职务层战略
又称为功能战略，是在上级战略指导下各业务职能部门制订的短期目标和具体实施计划和方案，如生产战略、市场战略、研发战略
通过三层战略的实施，各级战略之间实现了相互补充和完整：职能层战略支持业务战略，业务层战略支持公司层战略
重要的职能层战略包括人力资源战略、营销战略、生产战略、采购战略、财务战略
（1）人力资源战略
（2）营销战略
营销环节是企业竞争力得以最终表现和实现的关键途径
营销战略可进一步细分为产业战略、新产品开发和推出战略、分销战略、价格战略、促销和广告战略，以及对营销组织的管理等具体战略
（3）生产战略：工艺技术方面的决策、生产环境分析、有关产品线决策
（4）采购战略：客户关系维护、采购成本预算、库存成本、采购周期
（5）财务战略：企业资本预算、并购计划、筹资计划、风险控制
5.4.4企业战略评价与选择
1.战略评价常用方法
英国战略学家理查德·鲁梅尔特提出了战略评价的四条标准，即一致性、协调性、优越性和可行性
协调性与优越性主要用于对公司的外部评估，一致与可行主要用于内部评估
（1）一致性
一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策
鲁梅尔提出了如下帮助确定组织内部问题是否由战略间的不一致所引起的三条准则：
1⃣️尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，可能存在战略的不一致；
2⃣️一个组织部门的成功可能意味着或被理解为另一个部门的失败，那么战略间可能存在不一致
3⃣️如果政策问题被不断地提交到最高领导层来解决，可能存在战略上的不一致
（2）协调性
协调指在评价时既要考察单个趋势，又要考察组合趋势
（3）优越性
（4）可行性
2.战略选择的影响因素——————————————————————————————————2013考研
（1）企业过去的战略
过去的战略是企业选择新战略的起点，尤其是如果过去的战略比较成功的话，一个常见的决策是继续沿用过去的战略或者只是做小幅改动
（2）战略决策层对风险的态度
风险承担者一般采取进攻性战略
风险回避者一般采取防御性战略
（3）企业利益相关者的影响
企业的众多内外部利益的相关者，如股东、竞争者、客户、政府、行业协会、所在社区甚至社会都会对企业的战略决策产生程度不同的各类影响
（4）企业文化
强势的企业文化中，企业的战略决策和选择受到原有战略的影响比较大，而弱企业文化中企业受到原有战略的影响就相对比较小
（5）竞争者的反应
为准确地进行战略选择，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应
3.常见战略选择误区
（1）盲从
盲从现象主要发生在两种情况下：
一是所在行业正处于上升势头，盲目追随业内其他企业的战略，且大部分企业会采取发展型战略，这种忙冲现象极易导致行业内供大于求的情况出现
二是企业正处于发展的上升阶段，企业对自己的估计过于乐观，往往采取多元化的战略，四处扩张，一旦市场环境发生变动，容易导致经营失败
（2）墨守成规
（3）战略规划与执行的非系统性
5.4.5战略实施与控制
1.战略控制的概念与作用
战略控制主要是指企业经营战略的实施过程中，依据一定的控制标准，检查各项战略举措的进展情况，与既定的战略目标和绩效标准进行比较，分析产生偏差的原因并纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现
2.战略控制的方式
从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类；
（1）事前控制
在战略实施之前，依据企业内外部情况，设计有效的战略计划，并在企业内部经过充分沟通得到最大限度的认同，计划中的有关内容就称为日后战略考核的标准
这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要人员、签订重大合同、购置重大设备
（2）事后控制
事后的补救措施
（3）过程控制
在战略实施过程中随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施随时控制
依据控制的具体领域不同，企业的战略控制可以分为：
1⃣️财务控制
2⃣️生产控制
3⃣️质量控制
4⃣️成本控制
3.战略控制有效的条件——————————————————2019考研
（1）有经营战略规划
企业经营战略控制是以企业的经营战略规划为依据的，战略规划越明确、完整和全面，其控制的效果就有可能越好
（2）健全的组织机构
组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体地执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化
（3）得力的领导者
高层管理者是执行战略控制的主体，也是战略控制的对象
（4）优良的企业文化
1.计划工作是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排
2.计划工作的基本特征可以概括为以下五个方面：1⃣️计划在管理工作中处于首要地位；2⃣️计划工作具有普遍性；3⃣️计划工作具有明确的目的；4⃣️计划工作具有前瞻性；5⃣️计划工作追求尽可能高的投入产出比
3.在复杂多变和充满不确定性的组织环境中，一个科学、准确的计划，会抵御各种变化所带来的影响，为管理者实现既定的管理目标起到事半功倍的作用
4.由于组织经营活动的复杂多样，组织的计划种类也很多
5.一项完整的计划一般需要六个步骤才能完成，即确定计划的基本前提条件、确定目标、发掘备选方案、评估及确定方案、拟定具体计划以及通过编制预算使计划数字化
6.战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。具体而言，是指企业依据其宗旨和使命，根据组织外部环境和内部条件确立企业战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态过程。战略管理是为获得竞争优势而进行的系统的管理过程
7.战略管理过程大体上可以分为战略分析、战略选择、战略实施三个阶段
8.从企业战略的层次划分，战略可以分为 公司层战略、业务层战略和职能层战略三大类
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