PMP项目管理读书笔记
2021-05-15 19:35:29 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
基于PMOBOOK进行总结创作,包含五大过程组十大知识领域
作者其他创作
大纲/内容
项目
定义
不同类型（名字越长，范围越大）
项目组合
子主题 1
项目集
项目管理
目标
在时间，成本，范围三个维度内完成项目要达成的成果
采用合理的手段，工具使项目在预期的时间和费用内达到规定的质量目标
项目与组织
不同的组织结构对于项目的影响性不同
从职能型到项目型，权力由弱到强
职能型
矩阵型
需要向职能部门和项目部门两头沟通
项目型
组织过程资产
流程与程序
项目知库
干系人管理
项目生命周期管理
启动，组织与准备，执行，验收结束
阶段与阶段间可能有顺序或者交叠关系
分类
预测型
迭代型
敏捷型
项目管理过程
启动
项目启动大会的目的是对项目的成功做出承诺
分支主题
涉及十大知识领域
项目管理三约束，项目的三要素
项目整合管理
基本概念
整合
整合管理
方法论
3从（从过程得结果，结果得输入，输出选工具）
4得
得文件计划
项目管理计划
项目文件
得成果数据
项目成果
项目数据
得变更请求
得因素资产
事业环境因素
制定章程（启动）
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件过程
目的是确定项目开始和项目边界，明确项目地位
构成
输入
商业论证
商业论证的方法
数学模型
盈利能力模型
静态的
回收期（Payback Period）
投资回报率(benefit cost ratio)
投资利润率（return on investement）
动态的
净现值（net present value）
内部收益率（internal rate of return）
获利指数能力
非数学模型
圣牛模型（领导决策选择）
经营需要模型
专家意见模型
比较利益模型
评分模型
数学与非数学融合
项目工作说明书
内部项目
发起人提供，描述项目需求
外部项目
客户提供，是招标文件的一部分
专家判断、技术
项目章程
由项目发起人发布，授权项目经理规划和执行项目，章程中记录项目的业务需要、假设条件、制约因素、客户需求、需要交付的成果
制定规划（计划）
3个基准，13个子计划
项目实施（执行）
项目监控
跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
监控项目工作
工具与技术
专家
分析技术
模型分析
回归分析
分组方法
失效分析
储备分析
挣值管理
故障树分析
对比分析
因果分析
相关分析
趋势分析
项目管理系统
输出
变更请求
实施整体变更控制
管理计划
事业环境因素和组织过程资产
工具技术
配置管理
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
收尾
包含
结束项目或阶段（项目收尾）
结束采购（合同收尾）
移交产品、服务
留下组织过程资产
项目范围管理
项目范围是由wbs（工作分解结构）确定的
规划过程组
监控过程组
规划范围
收集需求
收集需求的方法
访谈
问卷调查
原型法（IT常用）
观察法
群体决策
一致同意或大多数同意
群体创新技术
头脑风暴
名义小组技术（小组投票排列）
德尔菲技术（专家匿名答复）
思维导图
亲和图（KJ法）
相同情况分组
多标准决策分析（打分表）
形成需求文件
需求跟踪矩阵(连接需求与需求源的表格)
定义范围
专家判断
产品分析
产品分解
系统分析
需求分析
QFD
系统工程
价值工程（产品未形成时）价值分析（产品已形成时）计算公式v=f/c
备选方案生成
头脑风暴法
横向思维（思维导图）
配对比较法
把完成一件事的要素放在横纵坐标上进行两两比较，得出总分进行排名
引导式研讨会
范围说明书
对项目范围、可交付成果、项目边界和制约因素的描述，包括项目范围和产品的范围
创建wbs
工具
分解
将项目范围说明书进行细化分解
范围基准（项目团队参与制定）
WBS
类似树状图，是项目每一层级的简要描述和编码
由一个个工作包组成，工作包又由一个个活动组成（注意：活动不属于WBS）
作用
直观，清晰可视化
提供范围基准
方便项目沟通和管理
WBS词典
在创建WBS过程中产生并用以支持WBS的文件
项目文件（更新）
确认范围
检查
验收可交付成果
项目文件更新
控制范围
时间管理
目标：项目按时完成所需的过程
规划进度管理
进度管理计划
定义活动
主要将工作包分解为活动
工具\t
滚动式规划
对近期的活动详细规划，对远期的活动粗略规划
活动清单，活动属性，里程碑清单
支持型活动
独立型活动
依附型活动
排列活动顺序
作用：识别和记录项目活动间的逻辑关系
紧前关系绘图法
项目进度网络图
1.根据依赖关系绘制网络图。四种依赖关系：
强制性依赖（打地基该楼阁）
选择性依赖（从计划方案中优先选择）
外部依赖关系（需要项目外的资源）
内部依赖关系
2.按提前算法和推后算法计算活动浮动时间
估算活动资源
资源日历
自下而上估算
输出\t
活动资源需求
资源分解结构
按资源的种类和形式划分资源层级结构
估算活动持续时间
参数估算
三点估算
最可能持续时间
一个标准差发生的概率是34%（针对正态分布）
乐观
悲观
类比估算
适用于快速估算
制定进度计划
关键路径法（七格图）CPM
总浮动时间（总时差）
活动的最晚与最早时间差值
最晚完成（开始）-最早完成（开始）
自由浮动时间（自由时差）
活动的最早开始时间和最早结束时间差值
关键活动的总时差和自由时差为0，在关键路径上
关键链法（比关键路径法更靠谱）
项目缓冲
接驳缓冲
资源优化技术
资源平衡法
资源不动，调整工期
会改变关键路径，延长
资源平滑法
时间不动，调整资源
进度压缩
（用于关键链上的活动，不改变项目范围，压缩时间）
方法
快速跟进（项目活动并行）
可能会导致返工
赶工
可能导致风险增加
建模技术（蒙特卡洛分析）
项目进度计划、
展现方式
甘特图
里程碑图
进度基准
项目日历
控制进度（监控过程）
绩效审查
项目管理软件
工作绩效信息
进度预测
成本管理
目的
在预算的范围内保证团队所需要开展的工作
重要概念
成本
直接成本
间接成本
沉没成本
机会成本
机会成本不可用于项目估算，是不确定的
固定成本
变动成本
生命周期成本
长周期
包括产品生命周期和运维成本
折旧
一般折旧
直线法
平均年限法
折旧额=（原值-残值）/预计使用年限
工作量法
加速折旧
双倍余额法
年折旧率=2/预计折旧年限
年和法折旧
对比
双倍余额法交的税最少
经验曲线(学习曲线)
重复生成物品时，随着生产数量的增多，单位成本下降
适用于花费一定时间完成的一些任务
储备
应急储备
在成本基准中，是项目经理的可支配资源
已知的未知
管理储备
PM无权支配。由管理层决定
未知的未知
规划过程
规划成本管理
规划成本管理政策和计划
子主题 2
估算成本
根据计划估算项目活动所需资金
依据
根据范围基准，项目管理计划，经验教训等
质量成本
一致性成本
在项目期间用于防止失败的费用
非一致性成本
在项目期间或完成后用于处理失败的费用
在成本估算中，还需要考虑卖方投标成本
估算
精确度
-25%~75%粗略估算
-5%~10%精确估算
成果
估算依据
制定预算
将成本分配到具体的工作条目中，建立基准
每一个活动的预算由活动成本+应急储备，项目总预算由每一个活动预算+管理储备
成本管理计划
范围基准
成本基准
项目资金需求
控制成本（监控）
监督、更新预算，管理基准变更
术语
PV计划成本
由成本基准得来
CV成本偏差
EV-AC
SV进度偏差
EV-PV
成本绩效指数CPI
=EV/AC(实际完成工作量/实际花费)
进度绩效指数SPI
=EV/PV(实际工作量/计划成本)
挣值分析
工作绩效输出
质量管理
质量与等级
精确与准确
项目管理的质量
管理层对项目质量承担85%的责任
产品质量
质量管理流派
PDCA循环（戴明环）
朱兰质量管理三部曲
克劳士比
质量管理零缺陷
石川馨（因果图5whys法），鱼骨图
费根鲍姆（全面质量管理）
规划质量管理
识别质量要求和标准、政策
成本效益分析
预防成本
评价成本
检查、监测
非一致性成本（失败成本）
内部失败成本
废料
返工
返工员工承担15%
外部失败成本
经营损失
诉讼
标杆对照
将计划项目实践与可比项目实践进行对照
七种基本质量工具
排列图（帕累托图）
28法则，对问题优先排序
因果图(鱼骨图)
直观显示因果关系，组织思维、激发思考，提供话题
直方图（随着时间的变化，纵坐标的使用情况）
数频直方图
质量分布图
用于了解过去的结果
检查表法
散点图（相关图）
根据XY轴估算相关比例
流程图
sipoc模型（供应商，输入，过程，输出，客户）
控制图
确定一个过程是否稳定或可预测
包含控制界限和规格界限
用7点原则进行趋势分析
实验设计
确定测试对质量成本的影响
质量管理计划
目的：提升管理的效果
过程改进计划
目的：提升管理效率
ECRS法（排除，合并，调整顺序，简化）
质量测量指标
描述产品的故障率，准确率等，确保质量在可控范围
实施质量保证（过程检查）QA
确保采用的质量标准可以判断项目和可交付物满足质量要求的过程
质量审计
审查制度
过程分析
结合过程改进计划，用根本原因分析法，发现活动中的需要改进的地方
新七种工具
亲和图（分组图）
矩阵图
过程决策程序图
树形图
关联图
子主题 6
纠正措施、缺陷补救和预防措施
控制质量（结果检查）QC
控制质量应贯穿项目始终
老7种工具
抽样分析
审查已批准的变更请求是否得到正确执行
质量控制测量结果
确认变更
文件更新
人力资源管理
人力资源
特点
能动性
分析能力
人的主观需求
PM行为
影响力
权力影响力
法定权力
奖励权力
非权力影响力
品格权力
知识权力
激励理论
马斯洛需求层次
麦克雷格X-Y理论
X理论（悲观管理）
Y理论（乐观）
Z理论
勒温理论
管理者工作作风影响（民主，专制，放任）
赫兹伯格理论
卫生因素
激励因素
期望理论
激励程度=期望值*效价
管理方格理论
以人为重OR以生产为重
领导权变理论（菲特勒模型）
执行
规划人力资源管理
识别记录角色，职责，软技能，报告关系
组织机构图与职位描述
组织分解结构图（层级型）OBS
按组织结构在部门下列出活动或工作包
适合单一大型项目
责任分配矩阵（RAM）（矩阵型）
RACI图（responsible执行，accountable负责，consult咨询，知情inform）
适合大型复杂，且资源不足项目
组织理论
人际交往
人力资源管理计划
组织
人员
组建项目团队
确认可用人力资源组成项目团队
预分派
谈判
找其它部门要人
招募
虚拟团队
多标准决策分析
帮助项目经理挑选团队成员
项目人员分派
资源直方图
按时间展示每一时间段内的资源使用情况
项目管理计划（更新）
建设项目团队（倾向整体）
提高工作能力，提升绩效
人际关系技能
培训
团建活动
塔克曼模型（团队建设5阶段）
形成
团队成员相互独立
震荡
团队成员开始从事工作，并且意见不统一
规范
成熟
解散
集中办公
人事测评工具
团队绩效评价（评估报告）
管理项目团队（倾向个人）
对团队成员的表现进行管理，跟踪个人绩效，管理冲突
团队绩效评价
观察交谈
项目绩效评估（人员）
冲突管理
撤退，回避
强迫，命令（在紧急状况）
缓解，包容
妥协，调解
合作，解决问题
领导力
团队建设
激励
沟通
决策
政治和文化意识
项目沟通管理
沟通的类型
内部和外部
正式和非正式
垂直和水平
官方和非官方
书面和口头
语言和非语言
信息过滤
项目沟通过程中应尽可能的减少和限制信息过滤（理想情况）
沟通障碍
沟通障碍会增加冲突
规划沟通管理
编制沟通管理计划
干系人登记册
沟通需求分析
沟通渠道公式（n为干系人数量）
n(n-1)/2
沟通技术
影响沟通技术的选择因素
信息需求的紧迫性
技术的可用性
易用性
项目环境
信息的敏感性和保密性
沟通模型
编码-传递信息-解码-告知收悉（反馈信息）
沟通方法
交互式沟通
会谈，电话（视频）会议
推式沟通
信件，邮件，报告
拉式（吸引式）沟通
内网，知识库
沟通管理计划
管理沟通（执行）
执行沟通计划所确定的工作，创建，接收，理会项目信息
信息管理系统
纸质文件管理
电子通信管理
项目管理电子工具
控制沟通
让项目沟通更加有效
问题日志
项目风险管理
风险
某一事件发生的概率和其后果的组合
项目风险
来源
假设条件
制约因素
提高积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响(范围，进度，成本，质量)
风险分类
已知风险
已经识别并分析的风险（已知概率和影响）
应对措施
未知风险
无法主动管理的风险
概率已知，影响未知
影响已知，概率未知
都未知
权变措施
应急储备，应对计划，应急计划
干系人风险承受力
因人而异
风险偏好
风险厌恶
风险中立
规划风险管理
定义如何实施风险管理活动
过程资产和环境因素
风险管理计划
识别风险
判读风险对项目的影响
文档审查
信息收集技术
德尔菲
图解技术
因果图
影响图
swot分析
风险登记册
风险原因
实施定性风险分析
对于识别风险进行优先级排序
风险概率和影响评估
对于风险分别评估
概率和影响矩阵
紧迫性评估
假设条件日志
实施定量风险分析
对风险大进行量化分析
数据收集和表现技术
访谈收集三值
最可能
概率分布
三角分布
贝塔分布
定量分析和建模技术
敏感性分析
单因素敏感性分析
确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响
多因素
预期货币价值（EMV）
决策树
建模和模拟（蒙特卡洛技术）
规划风险应对
对分析的风险进行制定应对办法
消极风险应对策略
规避
改变或取消计划
转移
保险
外包
减轻
降低不利影响
接受
被动接受
不做等待风险
主动接受
增加储备应对风险
积极风险应对策略
开拓
采取措施使机会从无到有
把组织最好的资源给项目
分享
把风险所有权分配给其他
提高
机会从小到大
应急应对策略
在实施之前需要经过整体变更的批准
项目管理计划更新
5规划，3基准更新
成本计划
质量计划
采购计划
人力资源计划
范围，进度，成本基准更新
风险登记册更新
监控过程
控制风险
实施风险应对计划、跟踪已识别风险，风险再评估
对于未知的未知风险判断是否紧急
紧急：自动权变
非紧急:走实施整体变更控制
已知的未知，已知风险
执行应急计划
事先计划好当风险发生时采取的具体步骤
风险再评估
偏差和趋势分析
风险审计
检查并记录风险应对措施的有效性
检查并记录风险管理过程的有效性
技术绩效测量
在监控的任何时点比较应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否合理
组织过程资产更新
项目采购管理（作为甲方）
采购
从外界获得商品或服务
物资
劳务
租赁
采购注意事项
供应商工作得不到自身控制
避免过分依赖某一供应商
注意保护自己战略信息
合同三要素
要约、承诺和议价
规划采购管理
买不买，买什么什么时间买，怎样买
合同类型
总价合同（有利甲方，适合甲方对于要购买的产品十分清楚）
固定总价合同
总价加经济价格合同
成本补偿合同（对于购买的产品范围不清）有利乙方
成本加奖励费合同
成本加激励费合同
成本加固定费合同
工料合同（范围不太清）
按实际发生的情况计费
一般用型项目，IT项目
集中采购合同与分散采购优缺点
集中采购
一个职能部门集体采购
经济，专业
易于控制
多个项目采购时容易形成瓶颈
分散采购
项目经理有更大的控制权
更具灵活性和适用性
自制或外购分析
采购管理计划
采购工作说明书
供方选择标准
采购文件
标书
公开招标
邀标
自制或外购决策
实施采购
获取卖方回应，选定卖方，签合同
投标人会议
招投标之前买方和所有卖方进行沟通的会议
建议书评价技术
独立估算
广告
采购谈判
选定的卖方
协议
变更请求和项目文件更新
控制采购
监督卖方的绩效，变更决定
合同变更控制系统
采购绩效审查
检查与审计
绩效报告
支付系统
索赔管理
记录管理系统
审查合同采购相关信息
工作绩效信息（乙方）
结束采购
合同完成和处置，归档
采购审计
审查采购过程
结束的采购
识别干系人
干系人的详细信息
干系人分析
干系人权利/利益方格
规划干系人管理
干系人参与分析
干系人期望评估矩阵
干系人管理计划
管理干系人参与
控制干系人参与
0 条评论
回复 删除
下一页
