非人力资源经理的人力资源管理
2021-05-22 15:11:53 3 举报AI智能生成
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非人力资源经理往往因绩效或工龄得以晋升，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体发展。据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理知识，企业的综合效益将提高40%！
作者其他创作
大纲/内容
非人力资源经理的人力资源管理
推拉并举 创造佳绩
分解企业目标
企业战略
企业岗位绩效范围（KPA）
部门KPI
岗位KPI
分解KPA为个人KPI的方法
价值树法：逐级寻找影响因素
鱼骨图
选择考核指标的方法
设定的指标是不是体现了核心职能/职责
抓住价值影响度最大的因素
体现考核评价的有效性与方便性
考核指标的SMART原则
五类考核指标
数量要素
质量要素
成本/效益/费用要素
时间/效益要素
外部反馈要素
避免评价的平均化
原因
类别不合理
权重不合理
数量不合理
标准不合理
评价人员不合理
受趋势影响
避免的方法
确定评分标准与评分差距
过程合理化
得分只作为相对值
避免评价的主观偏误
人之大的胸怀
避免心理误区
考核标准明晰化
以事实为基础
改善员工申诉机制
绩效沟通
持以事实--绩效记录为据
用“三明治”技巧
首先肯定、表扬
批评
肯定、激发、鼓励
用“合一架构”，不用“但是”
在沟通当中切记不要用明显的转折词
双向平等的沟通：多听少说
着眼于未来绩效的提升，指出改进方向
突破职业群体倦怠
定义：个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态
职业倦怠的原因
从趋利方面分析
从避害方面分析
团队冲突管理
下属与主管之间的冲突
不违背大原则的前提下，可适当妥协
找到替代者
暂时回避
下属与下属之间的冲突
促成良性竞争
在领导主持下，展开合作
柳传志的处理方式
在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。
激励的含义
满足人的多层次、多元化需求
工作绩效=个人能力×激励
善用边际效应、认知对比
治心安身 留用精英
马斯洛的需求层次理论
生理需要
安全和保障需求
归属和社交需求
自尊和地位需求
实现需求
双因素理论
保健因素
改善督导技巧
维持工作安全
改善员工关系
按时发放工资
激励因素
帮助员工制订事业计划
尽量放权给员工
提供员工多些训练
委派员工各种不同工作
公正地评价表现及安排晋升
就企业政策与员工沟通
期望理论（动态的）
经济动机
社会动机，职务、头衔、荣誉
道德动机
休闲动机
归因理论
适应性效应的激励
物质激励边际效应降低、不持久
要不断变换激励的方式
激励手段应该是激励对象平时舍不得消费的
激励是否采用自由组合方式
同样目标，不同的表达方式会产生完全不同的效果
十大激励方式
名誉激励
利益激励
资格激励
培育激励
授权激励
竞争激励
旅游激励
娱乐激励
慰问激励
亲情激励
留人策略
待遇留人
确定员工待遇的主要依据
依据公司的待遇定位策略
工资总额确定的“两个低于”原则
“三个公平”原则
事业留人
感情留人
文化留人
人本管理 顺应时势
概述
企业之间的竞争，不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理的竞争
实施拉式管理
有效激励实现共同成长
管人管事与管事理人
管事理人：通过理人来达到管事的目的
理人的三个层次
关注:把人当人看
关心：关注员工在工作之外的需求
关爱
人力资源管理的6P理论
人力资源的规划
招聘配置
培训和开发
薪酬福利
绩效管理
全面激励
员工关系的管理
同素异构原理：优化组织结构
主观能动原理
生产力三要素
劳动者：人是第一位
生产工具
劳动对象
直线经理是第一责任人
职位分析的重要性
Q12
职位分析
职位描述：工作标准
职位规范：任职资格
人本管理
以人为本
了解人性的特点
满足必要的需求
基于员工的决策
支持员工的发展
员工的分类管理：用人所长
老虎型
特点：目标、方向感、进取心很好，成就欲望及效率较高
管理方法：设定明确目标，放手去做
孔雀型
特质：主动沟通，有感染力和热情，比较在意别人的评价
管理方法：及时激励
熊猫型
特质：温和、做事比较稳健，不喜欢变化
管理方法：要有亲和力、期限长一些，充分发挥团队合作精神
猫头鹰型
特点：看重规则、制度，做事也比较漂亮
变色龙
特点：环境适应能力强
员工盘点
分析现实表现：业绩、能力、态度
发展潜力
实战选才 招贤纳士
招聘的定义
招募：吸引尽可能多的目标人群
甄选：直线经理人的重要工作
结构化招聘
操作流程结构化
考核要素结构化
考察试题结构化
评分标准结构化
考试队伍结构化
考场选择与布置结构化
以实战为核心的招聘方法
现场操作法
角色扮演法
案例分析法
体验活动法
评价中心法：DDI题库
行为逻辑面试
行为：应聘者亲身经历的具体事件而不是概念应答
逻辑：应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考
招聘的六个维度
知识、技能、能力
个性、动机、价值观
确定六个维度的方式
职业分析法：根据任职资格挑选
素质模型法
考察六个维度的方式
如何考察“知识、技能、能力”
知识
知识专业测评
案例分析
技能
行为面谈
现场模拟
实操
能力（综合素质和经验）
评价中心
如何考察“个性”
诸葛亮的“识人七法”
问之以是非而观其志
穷之以辞辩而观其变
咨之以计谋而观其识
告之以难而观其勇
醉之以酒而观其性
临之以利而观其廉
期之以事而观其信
个性特质的四个要素
支配推动：目标感推动力
沟通感染
亲和步调
精细规则
成功者和领导者应具备的特质（案例）
杰克·韦尔奇（4E1P）
正面能量
激发他人
当机立断
高效执行
热情
麦肯锡
有紧迫感
有胆量
吸引人
身心愉悦
DDI创始人威廉·白翰姆
高屋建瓴擅长合作
卓越的沟通者
推动持续变革
广泛工作经验
哈佛商业评论
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐
远见卓识
视野开阔
富有激情
信念坚定
学而不缀
联想柳传志
高理想，重精神，敢冒风险
有很强的领导欲望
能把聪明变成智慧
优秀的销售人员应具备的特质
自信心最重要
支配推动
沟通表达
承受挫败和打击的能力
如何考察“动机、价值观”
面谈
背景调查
团队活动
八观六验
“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也。”--《吕氏春秋·论人》
确定岗位的考核维度
胜任能力模型
面试维度≤5个
每个维度的问题数≤3个
职业培训 造就下属
培训的意义
管理者首先是教育者----德鲁克
没有经过培训的员工是企业最大的成本----李嘉诚
员工的职业化培训
职业心态
职业技能
职业行为规范
在职培训OJT的八个步骤
估：评估需求（evaluate）
案：案例汇编（case）
教：解析关键（teach）
示：现身学法（demonstrate）
练：学以致用（practice）
问：举一反三（ask）
启：教练潜能（coach）
考：成果验收（examine）
在岗培训的关键
善于利用关键事件
举一反三与触类旁通
取法上上之道（选择最优秀的人作为老师）
身教重于言教
随时随地的培训
检讨习惯性错误（不要认为只有自己的一套方法才正确）
试用期员工的管理
聚其心
归其行
提其能
明其智：给员工发展空间，事业留人
推拉策略
推策略：监督、督促、命令、考核
拉策略：激发、鼓励、激励
绩效管理步骤
设定：明确标准
跟进：过程参与
评估：划分优劣
沟通：使之认同
战略性绩效管理模式
平衡记分卡基本要点
内容
财务
客户
内部流程改善
员工个人成长
优势
财务与非财务的平衡
内部与外部之间的平衡
当前与长期的平衡
因果平衡
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