《终身学习：领导力篇》读书笔记
2021-05-23 20:29:45 2 举报AI智能生成
将单个的创新型人才整合为创新型团队，对领导者来说，是一条成长的必由之路，也是一项需要终身学习的能力。创新型人才最需要两样东西：稳定和挑战。本书从“稳定-挑战”层面入手，解决思维路径和工作路径存在的问题，帮助人们实现行动、决策和适当挑战相结合的自由，为个人和团队带来成长。
作者其他创作
大纲/内容
五、赢得权力
创新型领导的信任管理
为了提供稳定性，你必须赢得、管理和努力维持团队成员的信任。
如果团队成员信任你，无论你说什么、做什么，他们都会相信。
这一点对创新型团队至关重要，因为团队成员需要相信你会保护和帮助他们，给他们足够的试错空间，创造出令他们自豪的东西。
信任关系不是一成不变的
信任不像银行里的存款，就算挥霍了一部分，还能剩下一些。它更像是一只装满水的气球，你往里不断地注水，只要打它一下，哪怕只破了一个小洞，里面的水就会全都流光。
你只要言行一致就能获得信任。这个道理说起来简单，做起来难，因为领导者需要面对很多团队成员看不到的压力。
三个容易被忽视的要点
做到以下“三不要”，可以帮你赢得和保持团队成员的信任。
不要为不确定的事打包票
不要做超级英雄
跟团队讲一个你做过的糟糕决定，以及从中吸取的教训。
必要时抛砖引玉：人们有时是因为害怕出丑，不愿意说出自己的想法
承认：你的团队成员会在很多方面都比你强，要让他们知道你佩服他们的能力
不要欠下“权势高利贷”
三个经常被遗忘的要点
要保护团队资源
做了决定就马上执行
向利益相关方讲清楚结果
要讲好故事
成长故事
内心驱动力和重大事件
错误和教训
自省：本周内花30分钟，回想一些能和团队成员分享的故事。
要适时转换思维方式
愿景对于领导者来说非常重要。如果连你自己都不知道要去哪里，就无法让任何人追随你。
复盘
信任管理需要不断付出努力，领导者要始终做到言行一致。
行动
找出随时可能引爆的“信任定时炸弹”，就是那些你打过包票但其实并不确定的事项。
你准备怎么向团队解释说明？本周开会时，谈谈自己并不成熟的想法。向团队成员介绍一位对你来说很重要的导师或教练，以及你从他/她身上学到了什么？
对话
和团队核心成员进行以下对话：你觉得我提出的期望和实际的期望相比，有什么不一致的地方吗？请一位核心成员参与你的决策，告诉他，你是怎么考虑这个问题的，征求他的意见。
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：反思正在推进的项目，有哪些地方因为你的要求不断提高，导致团队的工作节奏被打乱。有没有故意一开始提出低要求，逐渐给团队加码施压？
每月：回顾自己上个月的工作，有没有违背团队信任的行为？如果有，你是否需要向某人做出解释？
每季度：回想几个可以和团队成员分享的故事，可以是你童年犯过的错误，或者任何能让你看起来更有人情味的故事。
六、小心“幽灵规则”和“偏差正常化”
文化有它的运行法则，就像人体的免疫系统。
塑造健康的团队文化，增强团队稳定性。
文化是不断生长的，你必须像园丁打理花园一样精心对待。
你觉得团队需要什么，就多施肥，不需要什么，就赶紧清理。你需要密切关注团队的动态，如果放任一些错误的行为不管，你的花园就会杂草丛生。如何判断哪些文化要清理、哪些文化要施肥呢？
首先确立核心领导原则，将它们一一梳理出来，以便团队成员理解和运用。除此以外，要及时发现和杜绝有违原则的行为，多培育有益的文化。
破除“幽灵规则”
什么有用/没用？
不要坚持自己的想法，很多事情都在变。时不时回头审视那些尚未证实的定论，以免错过有价值的想法。
谁能/不能提建议？
团队成员觉得自己不适合提意见和建议，于是就不提了？你要发现团队存在这样的“幽灵规则”，就要马上破除它们，并用你想强化的原则替换。
开会时，让那些从未参加过的人参加，让那些从未发言过的人发言。用根植于内心的原则指导行动，破除未经验证的假定。
那些是/不是可以接受的行为？
不断上升的期望值能迅速演化为团队的文化，给成员带来压力。
“幽灵规则”所带来的最糟糕的影响是某些领导者会利用它们操控团队，为达到个人目的不计后果。
人们可能为了保住工作屈从于“幽灵规则”，但那些领导者不会得到团队成员的信任和尊敬。
自省：找出团队的“幽灵规则”。你需要破除那些前任领导留下的陈规，或是组织内部的陋习，用相反的原则替换它们。
切斯特顿的围墙和契诃夫的枪
在清除团队文化中的陋规时，不能单凭直觉，因为有的可能确有必要，只是你不了解而已。
删掉故事里无关紧要的情节。如果你在第一章里提到墙上挂着一杆步枪，那它在第二章或者第三章就应该开火。它要是不开火，就没必要挂在那里。
在戏剧里，每个细节（比如挂在墙上的步枪）都必须和情节有关，在某种程度上推动故事发展。那些和情节没有关联的细节只会对读者造成干扰，应该删除。
我们经常会保留过去的目标或者未竟事宜，即便它们和团队的发展方向无关。这些东西就像挂在墙上的那杆上了膛的步枪：每个人都想知道它会不会被用到，什么时候用，反而分散了人们对主要故事情节的注意力。
领导者可能会鲁莽地清理掉一些作用不明显但实际上有存在价值的东西。切斯特顿的意思是，在你决心清理某样事物之前，最好先想清楚它存在的理由，三思而后行。
避免“偏差正常化”
这种“偏差正常化”现象几乎在所有组织中都存在。随着时间的推移，一些看似微不足道的妥协开始慢慢地腐蚀团队，最终让团队文化蒙尘。
如果你在小事情上都做不到自律，就不可能在大事上自律和成功。你对细节的忽视最终会让你付出代价。
作为领导者，如果你默许了异常的行为，就是在玩火。微小、公然的妥协会腐蚀团队和客户的信任，而且等于允许其他人效仿。
轻微逾期：如果你不重视轻微逾期的现象，以后很可能连重要的工作都难以按时完成。
随意取消会议：要兑现自己的承诺，即使兑现不了，也要做到承诺双方都对此无异议。
出言不逊：对会议中尖刻、讥讽的发言一味容忍，就会伤害到原本健康和谐的团队文化。
背后非议：千万不要在背后议论别人，不然就等于你默许而且带头这么做。
工作走捷径或打折扣：卓越的领导力不是靠侥幸成功，而是培养出有生命力的文化，让团队长盛不衰。
自省：回忆一下，你是否在某些方面容忍了细小的不当行为，它们是否有常态化的危险？
多给你的期望“施肥”
你想要鼓励什么，就奖励什么。只要保持可预见、可持续、有吸引力的态势，就能带来你期望的结果。
可预见：不要让团队成员猜测你对他们有什么期望，要向他们说明你希望看到他们有什么样的表现，并且会奖励这样的表现。在他们做了什么和得到什么奖励之间，要有一条清晰的连接线。
可持续：做到每次看到这类表现都会给予奖励。团队成员不必猜测你是否真的看重这类表现。当所有这么表现的人都得到了相应的奖励，大家就会明白你说到做到。
有吸引力：你给予的奖励必须是大家真正想要的。比如一张只值5美元、距离特别远的餐馆优惠券对你的团队不会有什么吸引力。你必须了解团队成员，知道什么能引起他们的兴趣，确保有效激励他们按照你的想法行事。
既然是“施肥”，你不能随便糊弄几句了事，必须是能打动人心的真诚赞美。
自省：怎样更好地激励那些你期望看到但并非出于本能的行为？
“施肥”要从小处着手
在你领导大事之前，必须先从领导小事入手。领导者是团队文化的第一责任人，当你愿意去做那些别人不屑于做的小事，你的号召力也就建立起来了。
培育和延续伟大的文化需要专注和勤奋，积极清除杂草，为你想收获的东西施肥。久而久之，你的文化会焕发出生命力，开花结果，成为一个美丽的花园。
作为领导者，你要有做出艰难决定的勇气，扫除危害团队的错误和“幽灵规则”，要通过小事树立起威信，从而赢得信任和尊重，未来领导更宏大的事业。
自省：你能通过什么举动，为团队树立榜样，培育团队的责任感和文化？
复盘
要大胆决策。团队文化是通过你说的“不”和你说的“是”塑造的。以下列举了几个行动、对话和例行事项，帮助你积极培育自己的文化。
行动
找出和消灭“幽灵规则”。当它们在会议或对话等场合出现时，用相反的原则进行替换。
找出“偏差正常化”的地方。团队有没有轻微逾期、随意取消会议或者其他腐蚀团队文化的现象？如果有，消灭它们。
确定一条本月重点关注的原则。想一想如何奖励符合原则的表现，比如给某人颁发一个有趣的奖项等，奖励的做法可以起到强化原则和文化的作用。
这个月找到一个能从小事上领导大家的办法。做一些为团队服务的事。
对话
与团队核心成员开展以下对话：你认为有哪些“幽灵规则”限制了团队的表现？有哪些是你不理解或者觉得我们没有做到的？你认为目前奖励针对的和我们所提倡的是否一致，有错位的情况吗？
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：选择一个原则，在本周重点进行强化，并将其应用到和团队成员的谈话中。
每月：思考你的团队文化中有哪些需要清理的地方。有没有偏离预期的行动，且有将其正常化的危险？
每季度：结合团队的工作安排，考虑下一季度提倡和奖励什么原则？你准备怎么做？
七、做“激光灯型”领导
将注意力集中在正确的地方
激励团队，大胆、有效地引导他们的注意力。
“错失恐惧症”是很多组织的灾难。因为担心错失机遇、创意、新客户或新潮流，导致不断猎奇，无法专注。
领导者首要职责之一就是决定什么重要、什么不重要，让团队在任何时候都把注意力放在紧急且重要的事情上。
你的职责是把真正重要的工作和其他工作区分开来（优先序错位、枝节性问题、过于忙碌）。为此，你要明确团队的工作任务，定期收集反馈，帮助团队把注意力集中到目标任务上，有效推进工作。
做激光灯，而非灯塔
灯塔指示着礁石、浅滩等危及航行的障碍物和危险区，帮助你避免搁浅或者撞到巨石，却无法告诉你怎样到达目的地
强大的激光灯，灯光直接指向你要去的岛。虽然没有详细的路线图，但你只要按照灯光的指示走，就能到达目的地。
第一种是“灯塔型”，总是告诫团队不去哪里，但是没有给团队指明正确的方向。这类领导者采取防守策略，把重点放在如何规避错误，而不是如何引领，无形中削弱了团队的能力。
总是担心“政治风向发生变化”，为了确保决策符合公司的最新要求，做事只求稳不求快，凡事留有余地。因为他作风保守，其他人都不敢轻举妄动，没办法开展工作。几乎所有事情都要等到最后一刻才拍板，缺乏决断力。这位上司就属于“灯塔型”的领导者
第二种是“激光灯型”，帮助团队把注意力集中到目标上。其实选择过多要比选择太少更糟糕，因为它会让团队不知道从何入手。良好的创新过程需要清晰的边界。
优秀的领导者应该是“激光灯型”，不是告诉团队不要去哪些地方，而应该指明要去哪个地方。不需要给出详细的路线，有个大致方向就行，因为通往目的地的路线会有很多，而目的地只有一个。
要成为“激光灯型”领导者，你首先要做的就是将团队的注意力集中到正确的地方。
明确真正的工作任务
你要把关注点放在“应该”做什么，而不是“能够”做什么上。团队的注意力有限，但是可以投入注意力的地方却是无限的。创新型人才总是在寻找问题解决办法，热衷于创造价值，如果不能为他们指明方向，他们很可能会把宝贵的注意力放在一些无关紧要的问题上，失去了创造精彩的机会。
一是明确要解决的问题
要确保每个项目都有清晰的问题清单，所有人都知道如何确认项目进度，而你要判断哪些项目完成了，明确每个项目做到什么程度才算完成，避免团队成员把宝贵的注意力浪费在已经完成的项目上。
自省：明确每个项目的核心问题，就此简要和团队成员进行沟通。
二是科学分配工作
一旦问题明确了，接下来就要确保每个团队成员都清楚各自的职责，包括谁负责解决、谁不用管，哪些问题要注意、哪些问题交给别人操心。责任不要分解得过细，但是要明确，确保每个人都能在截止时间内给出具体的解决方案。
自省：迅速浏览团队目前正在执行的项目，确保各项职责分工明确。
定期收集反馈
团队成员都有各自的经历，因此看问题的角度各不相同。大脑里由经验形成的信息处理程序，会在工作的时候自动开启。同一个问题，两个人能看出两种结果，所以要想全面地看待问题，我们必须听取他人的意见。
这个说起来容易，做起来难。你需要定期听取团队成员的意见，一来加强他们的“主要工作”意识，二来听取他们对目前工作的看法。你需要定期听取团队成员的意见，一来加强他们的“主要工作”意识，二来听取他们对目前工作的看法。
有什么问题你认为是只有你发现别人却没发现的？”或者“有什么明显遗漏的事项吗？
关于这个项目，你最担心什么？
有什么机会是我们尚未发掘的？
我们目前做得最好的是什么？
完成每次对话
有很多组织为了推翻已有的、正确的决定，耗费惊人的注意力、时间和精力，这不仅是团队资源的巨大黑洞，还带来很多情感伤害，削弱了团队的使命感，并且让你的领导力经常受到质疑。造成这种问题的主要诱因有两个：对话不完整、权威不明确，它们会吞噬团队的专注力。
让对话真正结束。
每次开会都要确保，在会议结束时，每个人都说完了自己想说的，各方都清楚有关结果。没有明确结束的对话会影响团队专注工作，因为有的事在你看来已经解决了，但是在团队那里还没得到解决。
建立明确的权威，服从自己的决定。
接近权力不等于拥有权力，要搞清楚谁才是最终做决定的人，以及这个决定是怎么做出来的。尤其当大家对最终的决定有异议时，明确这一点能避免很多麻烦。
消除预设假设
你认为你和团队成员的认知是一致的，因为你们掌握相同的信息，但要知道，如何接收和处理信息是因人而异的，如果你不寻求共识，最后可能会产生重大分歧。
速发现分散团队注意力的假设
感觉到有误解时，立即提出疑问。
定期审视自己的想法，有没有自以为是的假设。
每次会议结束之前，花5分钟明确目标，讨论下一步的具体行动和责任，确保达成共识。此外，要尽全力营造一个大家敢于提问的环境，不用害怕打击报复。把枪收起来！记住，一旦发生枪战，最多只有一个人能活下来。
我们都需要依赖他人，才能把工作做到最好。不要因为你的错误假设，造成你和同侪之间的隔阂。
设置公开记分牌
如果你在某体育赛事中途进到现场，你做的第一件事就是看记分牌。你这么做是为了了解比赛的最新进展，还剩多少时间，甚至决定你该支持哪一方。如果你不知道比分，真的很难有参与感。
如果团队成员无法确定他们的付出能否产生影响、马到成功，他们很难有参与感并愿意投入工作。要帮助团队了解他们做的事会对团队整体事业产生影响，首先要做一个公开的“记分牌”。
确保“记分牌”具体、公开、可见。比如把目标写在公共的白板上，或者打印到卡片大小的纸上，贴在办公区。不管怎样，要让“记分牌”出现在团队成员的眼前，让他们知道你在考核什么。
复盘
要把团队有限的注意力集中到主要任务上，可以采用以下方法：
行动
列出所有团队正在做的项目，确定什么是正在解决的核心问题。用一句话讲清楚，团队正在努力达成的目标。与团队成员分享。
将“记分牌”公之于众。确保所有人都知道在接下来的一周、一个月和一个季度，你如何评估成功。
对话
与团队核心成员进行以下对话：
关于我们的目标，你还有什么不清楚的地方吗？
你认为有什么机会我们还没有发掘？
有什么事情需要你去做，但是你不明白让你做的理由？
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：想一想团队中的每个成员都有什么任务，他们清楚各自的任务吗？
每月：认真考虑下一个项目，给每个人都布置清楚任务（以陈述问题的方式）。
每季度：想一想团队是否有潜在的理解错位或假设错误的情况。你有没有觉得自己工作的内容和目的之间距离越来越大？
八、管理团队边界
积极维护团队的自由时间，管理团队边界，从而创造稳定的环境。
有许多组织把效率当作最重要的生产力指标，因为效率是可量化的。你知道自己在特定的时间段里卖了多少东西，完成多少项目，开过多少会议……
组织在不断地追求效率，用更少的资源取得更多的成绩，一个会接着一个会地开，把更多工作堆到最有能力、最可靠的员工身上。但是，以这样的方式追逐效率只会让最优秀的员工精疲力竭，而其他人缺乏动力，导致相反的效果。
创新和创造经常凭“空”产生，需要团队花时间退后、思考、讨论和尝试。如果没有空暇，就没有办法试验和深思。
捍卫团队空间时，要坚持自己的立场。防止不断增加的组织性需求，比如会议、增量项目和零散的工作，占据团队的核心能量。
日程表上的留白，并不代表那段时间真的可以占用。如果用工作把团队的时间全部填满，那将是扼杀其创造力的好办法。要保护好团队的核心能量，使其免受组织性需求的攻击，防止大多数创新型人才的空暇被吞噬。
建立适当的“缓冲区”
有的领导者为了迎合上级，对所有要求有求必应，但是这会增加团队工作的不可预测性，让团队成员精疲力竭。领导者应该成为团队的守护者和自由卫士。
设立注意力缓冲区
我们每天都被大量的信息轰炸，觉得一切都不可思议。
建立缓冲区的策略
停止抄送
限定项目时限
必要的会议，必要的人
建立时间缓冲区
提前安排会议，建立缓冲区
1.会议要有明确的目的和预期成果。
2.确保所有人都清楚会议的目的或成果，所有与会者在会前预做准备
3.合理安排会议时长，要符合实际需要
4.准时开始和结束
5.会上不谈论琐事
6.会议结束时布置下一步工作，确保责任到位
7.出现意外时要承担责任
8.取消没有必要的定期会议
自省：如何改进目前的会议计划，减少时间和精力的浪费，让你的团队更加专心地投入工作？
把每天早晚的时间空出来，建立缓冲区
建立“禁飞区”时间，工作经常被打断是最影响创新工作的问题之一
自省：能否调整那些需要占用一整天的工作，为团队成员腾出一些时间？
创新型人才最应该发展、最有价值的核心竞争力就是进行“深度工作”的能力。
深度工作能让你透过显而易见的答案，更深入、更系统地思考团队面临的复杂问题。要求团队不进行深度工作就交出令人满意的结果，就好像要求一个作家写出一本书但是不准用删除键。
在深度工作时间内，选一个具体问题解决。这个时间不是给你处理电子邮件或者填写报告用的，而是让你发挥专长和创意，创造价值的。鼓励团队把最重要、未解决的创新问题，或者需要取得重大进展的工作放到首位，专门腾出时间来解决。
自省：如何每天腾出专门的时间（或者至少每周几次），让所有人都有提前预知的、免受外界干扰的时间，进行高度专注和清晰的思考？
采用“打破玻璃”策略
在大多数建筑物里，墙上都装有灭火器。它们通常被放置在一块玻璃后面，玻璃上面写着“如遇紧急情况，打破玻璃”。这些灭火器很少被用到，一旦发生火灾，它们的存在就十分必要了。
在创新工作中，需要有“打破玻璃”策略作为备用方案，应对突发的紧急情况，比如战略突然发生变化，或者高层另有指令，或者有些地方需要重新配置资源。
好的“打破玻璃”策略由四个部分组成
谁来做这项工作？
资金从哪里来？
需要持续多久？
有什么是我们可以妥协的？
提前想好这些问题，可以避免你在突发情况发生后痛苦地进行谈判，到时候就不会有那么多注意力、时间和精力来想清楚怎样妥善处理好一切。当火灾发生时，事先有应对方案总好过在大火里到处找灭火器。
进行周期性的考核
在创新工作中，投入不等于产出。给两个人同样的时间、资源和方向，他们每次的表现都会不同。
想要最大限度地实现团队的长期价值，要给团队一定的空间和自由沉浸到工作中去，深入思考，寻找更深层的答案，带来新的创意。
自省：你在衡量团队业绩时，是否更多地考虑效率而不是价值？你如何调整对团队的期待，避免像对待机器那样对待团队？
如何为团队争取更多空间
组织往往想要最大限度地获取团队的创造力，这就需要你通过谈判，保护团队免受组织生活中常见的过高期望和信息轰炸。要管理好上司，让上司明白你努力保护团队的原因。
解释方法背后的原因
要让你的上司明白，你努力管理团队，是为了让他们在工作中有最好的表现，尽量避免把时间和精力浪费在不必要的事情上，腾出空间创造价值（空出时间来工作，这个提法是不是很新颖）。
要求负责分配团队的时间和精力
虽然你能遵守对团队的承诺，但是无法控制那些绕过你找团队办事的人。如果有人需要你的团队替他工作，请他先和你商量。这么做会增加办事程序，但是可以让你更好地掌握团队动态，避免团队耗费精力处理一些无谓的事。要保护好团队的能量，团队没有了能量就无法创造价值。
经常分享相应的策略成果
如果某个团队成员在空暇时间想出了一个绝妙的创意，一定要把这个消息告诉你的上司和同侪，让他们看到你为团队建立缓冲区后，凭“空”得到的成果，不仅给团队创造了合理的生活节奏，而且能让人们更加投入地工作，为组织带来更高的业绩和价值。
一定要把成果和策略联系起来，让大家明白缓冲区的重要性，他们也可能采用你的策略。
领导者要学会说“不”，才能让团队有机会说“好”，还要为团队建立缓冲区。当你做到这点，团队将以更强的参与感和更好的创意回报你的付出，他们会更加积极主动地应对复杂的创新工作和不好打交道的客户，会觉得工作更加有希望，在关键时刻发挥出超常水平。
复盘
对于很多组织来说，“空”听起来更像是负面的东西。毕竟，大多数组织都渴望最大限度地提高员工的效率。然而，你的目标不是效率，而是卓越！下面的内容可以帮助你维护团队的空暇时间。
行动
不要在发送电子邮件时抄送不必要的人（请一定做到）。
不要请不相关的人参加会议，至少和他们讨论一下，看他们是否真的需要参加。
取消一个定期会议。除非后来发现确有必要，不然不要恢复。建立“禁飞区时间”，让团队集中精力工作。
对话
与团队核心成员进行以下对话：你觉得自己有足够的空暇让工作做到最好吗？我能帮到什么吗？你现在最大的压力是什么，什么能让你减压？如果你现在能取消任何一件事情，你会选什么？为什么？
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：查阅你接下来的日程，做出必要调整，给团队留出专心工作的时间。
每月：从本月的日程表或任务清单里删除一些安排，让团队有更多的时间和精力去做最有价值的项目。
每季度：检查团队的会议日程和组织要求，积极删掉不必要的日程。
九、创建“狩猎路径”
给团队成员更多挑战，把他们推出舒适区。
卓越的思想需要时间积累和完善，仅凭传统的头脑风暴的方法是不够的。
独立思考和集体讨论相结合
为了解决某个问题，让所有人聚到一起，共同商讨对策，这种做法毫无疑问是有价值的，但是还有更优雅、更有效的方式——独立思考和集体讨论相结合。
提前布置功课。提前几天告知团队要讨论的问题（如果你已经做到提前安排会议议程、布置任务，恭喜你已经领先了），注意是明确提出团队要解决的真正问题，而不仅仅是具体项目。每个人的功课是带着三个解决方案与会，确保参会者有所准备，大家一坐下来就直接开始讨论，不需要催促进度。
人们通常在独处时比在群体中更擅长思考（无论性格内向还是外向的人），因为独处时可以单纯地从个人角度研究问题，而集体讨论时会受到社会、时间和政治等因素的影响。给团队布置独立思考的功课，可以让那些在公众场合羞于表达的人，在集体讨论前整理形成可分享的观点。
在会议开始时重申要解决的问题、希望达成的目标，以及讨论的时间安排。让与会者知道会议有明确的结束时间，让他们可以在这期间全神贯注地参与。一个没有明确目标的会议，就像漂在大海上，拼命寻找陆地一样。确保所有人都清楚你在做什么，并且掌握着会议进度。
让每个与会者跟大家分享一个自己的想法。大家轮流发言，每人一次只分享一个想法，确保每个人都有发言机会，然后进行小组讨论。
想让团队持续产生伟大的创意，仅凭组织好集体讨论是远远不够的。你还要激发团队成员的灵感，要点燃他们思想的火花，确保他们对工作有系统深入的思考。
先播种再收割
如果最重要的事情被忽略，其他事情就变得无所谓。领导者要激励团队不断做出最好的成绩，就像要收获庄稼必须提前播种一样。
不断为团队带来灵感刺激
你是否经常为团队提供大量能激发创意的资源，比如书籍、文章等，这些资源能成为创新工作的燃料。
强化领导力的习惯，就是自己大量浏览信息，之后把他认为最有价值的信息过滤、传达给团队。他阅读大量杂志和书籍，收听播客，紧跟时代潮流，不断从中寻找可以激发灵感的信息，及时分享给团队。他以这种方式引导和教育团队，让团队成员得到仅凭他们自己无法得到的灵感。
如果你想带领团队进行思考，让他们看到你看到的东西，最好的办法就是让他们看到相同领域里的其他人在干什么。
创建灵感图书馆
我合作过的一家公司创建了一个内部中央图书馆，收藏了大量关于领导力、管理学和组织生活的书籍，还有其他可能激发思想和对话的资料（包括玩具）。图书馆位于中央公共区域，公司里的任何人想要寻求灵感，就可以去那里翻看。此外，如果有人读到一本他认为对团队有价值的书，可以把它捐给图书馆，让更多人受益。
创建虚拟的灵感之源
除了图书馆，还可以考虑创建一个自由空间，人们可以在那里张贴有趣的内容——他们的想法，或者其他可能激发灵感的东西。
最好能让它成为激发灵感的档案馆，服务未来的灵感，团队成员可以对所有的想法进行评论。在这里分享的东西，不需要和目前的工作有关。当团队需要新创意或者解决问题的灵感时，可以到这里来寻找。
尽力培养一个人人乐于分享灵感的环境，并且不断发掘潜在有用的想法。更重要的是，你自己要以身作则，和团队成员自由分享，公开交流，经常讨论。
创建“狩猎路径”
我们假设什么是真的，什么是假的
让团队定期质疑客户、行业和竞争对手。我们的生活充斥着什么可能、什么不可能的假定，因此很容易陷入旧的思维定式。我们要甄别这些假定，通过反问“如果这不是真的（或假的），我们可以做什么？”考虑其他的可能性。
我们在哪里见过这样的东西？
人们陷入困境往往因为没有学习别人的经验，要推动团队在所处的行业之外寻求灵感。有没有谁解决了某个问题，和你目前正在解决的问题相类似，他们怎么做到的？
当你领导团队讨论却陷入僵局时，可以请团队成员思考：“这个问题你有没有觉得熟悉？”或者请团队成员想一个与目前问题相关的例子。
如果没有任何限制，怎么做？
如果完全受到限制，怎么做？由于受到资源、时间或注意力的限制，行为很容易僵化。如果现在没有任何限制，你会怎么做？你的做法会有哪些相应的调整？你能提供什么样的解决方案？虽然这些问题看起来天马行空，但它们其实有很大的作用。
一年（或五年）后做到什么程度算成功？
让团队思考，怎样才算解决了客户或组织的问题。如果有人写了一篇新闻，报道团队成功完成了某项工作，他会写些什么？
想象一下，如果你成功地为客户创造出一个产品、系统或解决方案，会是什么样的情形，会对客户的生活带来什么样的改变？
这种思维练习将为你和团队打开解决问题的思路，不是通过正面推动项目获得灵感，而是通过设想客户需要的结果，倒推出办法。
“出走”寻找创意
“出走”是让你走出平时的工作空间，帮助团队用全新的方式思考问题，更加专心地工作。如果你手头的项目难度很大，或者面临十分棘手的问题，一切似乎陷入僵局，那么不妨计划一次集体郊游，激发团队灵感。
我曾经带领一个团队到公司附近做摄影探险，用相机拍下可能会给客户产品带来新思路的照片。团队成员打破常规，更直观地进行思考，最后想出了一个全新定义产品的创意。另一个团队去看了一场棒球比赛，重新思考某个客户项目。
如何为团队制订“出走”计划
1.明确要解决的具体问题。让你“出走”不是去做户外调查，而是去工作，借新环境对大脑进行刺激，打开思路。确保团队明白这么做的目的，清楚你们想要解决的问题。如果你们的行动没有重点，那只会是浪费时间。
2.要求团队先观察再应用。我们的目标是感知环境，通过感受来解决问题。不会一下子就冒出一个完美的解决方案，但你所看到的可能会激发出一个想法，这个想法又激发出另一个，很快形成一个潜在的创意。我们的目标是用看似不相关的感知刺激，打开新的思维路径，这个过程需要付出努力。鼓励团队自问：“这个对解决问题有何借鉴意义？”不断思考这个问题，直到想通了为止。
3.两人一组进行工作。虽然单独工作有它的价值，部分内向的团队成员可能更喜欢这样，但是两个人或者一个小组一起工作会更有价值，可以有更多看问题的视角，而且每个人都可以从中学会承担责任。
4.分头行动，再回来一起讨论见闻。派团队出去观察，结合问题进行思考，回来后一起讨论发生的事情。每一组分别分享各自的想法，整个团队展开讨论，在此基础上形成方案。
你可以先采用一些低风险的做法，以后再让团队用一整天的时间，找一个专门的场地做试验。一旦你能够证明这种方法有效，就可以采取更大的行动，把团队推出舒适区。
管理好“火花”和“蝎子”
满脑子创意的人称为“火花”，总能发现错误，会阻拦创意产生的人称为“蝎子”为了让团队保持创新的灵感，你必须对“火花”和“蝎子”进行有效的管理。
管理“火花”：不要把水泼到“火花”上，但也不能让它失去控制，引燃整片森林。管理“火花”的最佳方法是，建立明确的预期，欢迎在什么时候、什么地方提出新想法，一旦做出决定，就不必再提新想法了。
1.不断重申你目前参与的项目处于哪个阶段，哪些想法对现阶段有帮助。
2.请他们提想法，但是以一对一谈话的形式，而不是整个团队一起讨论。“火花”的创新引擎永远停不下来，容易让人分心，这也是他们最具破坏性的地方。
3.和他们真诚交流，谈谈你在何时何地需要他们的创造力。
管理“蝎子”相对容易一些，因为他们对团队的影响明显而直接。他们否定所有创意，没有什么能比这类人更能削弱团队的能量了。
1.在每次会议开始时明确提出期望。向团队强调，你目前考虑更多的是可能性，而不是可操作性，所以请大家尽可能贡献想法，以后会给大家批判的机会。
2.让“蝎子”们率先分享想法。与其看着他们事不关己地随意批判别人，不如让他们一开始就先分享，把他们放到受批判的位置，他们反而可能因此更有参与感。
3.如果他们因为某些原因在会上失控，可以等会后和他们单独谈谈，强调你的看法。告诉他们，你重视他们的批判性思维，也认识到这对全局意义重大，但是你希望他们在创意阶段能减少批评，除非要求他们这么做。
始终走在团队的前面，激发他们的灵感，把他们推出舒适区。确保自己说清楚了要解决的问题，并且知道哪些想法成功了，哪些想法失败了。几个月后，你会发现团队的创意在数量和质量上都有所提高，你甚至会重新喜欢上头脑风暴。
复盘
团队没有卓越的思想，就无法创造卓越的工作。你的职责是提供他们需要的创意火花，营造适合创意生长的环境。下面的内容供你参考，可以帮助你保持团队的灵感：
行动
为团队建立灵感之源（或图书馆）。让团队成员带上（或推荐）他们推荐的书籍或其他资料。计划一次“出走”。选择一个需要解决的问题，带领团队到公司以外的地方，利用周围的环境，帮助大家对问题进行新的思考。
对话
与团队核心成员进行以下对话：
你通常喜欢独立思考创意，还是和小组一起讨论创意？为什么？
目前的工作对你有多大的启发？
在最近读到的或看到的东西里，你觉得什么想法最伟大，对你的观点产生了什么影响？
最近一次让你感到兴奋的创意是什么？为什么？.
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：通过电子邮件给团队发送一份重要的资料或文章，并解释发送的原因。确保你发送的内容能为团队成员打开工作新思路，拥抱新的可能性。
每月：考虑有哪些资源可以添加到团队的图书馆，帮助团队保持灵感。你最近读了或者看了什么有价值的东西，希望团队也能了解的？
每季度：为某个大项目制订“出走”计划。选择一个长期项目（不是下周交付的项目），计划一次集体郊游。确保你们带着具体的、有重点的问题走出办公室，进入一个非常规的环境，给团队带来充足的灵感（请不要选择咖啡店、购物商场，让大家远离日常生活场景）。
十、拥抱冲突
想要为团队创造稳定环境或氛围，就不要把冲突当成坏事。冲突是团队健康、多产的表现。
如果你渴望得到慰藉，最好换一份工作，因为创新领导者是最没有安全感的职业。如果有人自我膨胀，你要告诉他真相，打破他的过度自信，这不是一件容易的事。
你的职责就是鼓励异议，为大家提供畅抒己见的环境，最后把所有人的认识都统一到最符合组织利益的意见上。
团队不是家庭，不要把它当作家庭来领导。
公平竞争
卓越的领导者欢迎健康的冲突，借此打磨团队，而糟糕的领导者过早介入，遏制冲突发生。
原则一：对事不对人
个人间的冲突能导致团队死亡，领导者的一个重要职责就是确保所有冲突对事不对人。
当组织内部出现派系或个人崇拜时，团队的活力就会遭到破坏。确定团队的冲突是理念之争，而不是派系之争。
原则二：破而后立
有的人自己没有什么主意可贡献的，却总是炮轰其他人的主意，这给团队带来了严重的负面影响。你不能容忍这种行为，团队里的每个人都应该做出贡献，而不是粗暴破坏。
团队这么做，说明这个主意不合适，但是有可取之处。与其直接丢弃，不如召集团队讨论为什么这个主意不合适，借此进一步明确项目的整体目标。
原则三：从一开始就统一目标
项目成功比个人得失更重要。所有团队成员都必须支持最后的决定，即便最后的决定和自己的想法不一致。否则，团队成员之间会渐渐积怨，为了让自己的想法胜出，玩政治游戏，拉帮结派。
不管最后的决定如何，总会有人不高兴，创新工作就是这样。团队应该把项目作为集体的事业，而不是计较个人得失。
人们会被情绪、自我、想法、身份和办公室政治等各种因素裹挟，辩论的过程可能会很难堪。因此，要在和平时期就建立起基本的原则，以免在战争真正到来之时，在硝烟中苦苦挣扎。
用同理心领导
缺乏换位思考是团队逐渐被冲突主导的一个重要原因。
同理心“Compassion”的词根来自拉丁语，意思是“伴随”和“受苦”。当你表现出同理心时，你就进入另一个人的痛苦，站在他的立场看问题。这并不意味着你接受或认可他的失败，或者他们不应该为此感到痛苦，但是你可以通过理解他人、感受他人的痛苦，受到教育。
你不知道团队成员至今都经历了什么，表面上看起来一切都很好，但其实他们中间有人夫妻关系紧张，有人孩子生病了，有人和其他人有矛盾。如果你对他们没有同理心，会让他们原本已经不堪重负的生活雪上加霜。
永远不要报复性惩戒。你可能听说过一些传闻，某人因为在电梯里或开会时说了一句不该说的话，就被领导解雇了。
努力实现共情。共情指的是设身处地为他人着想。不仅仅是从内心理解他人的感受，而是要花时间真正了解他人的经历，回想自己过去类似的处境，再去努力感受这个人此刻的感受。
即使受到伤害，也要有同理心。有时候，以同理心待人就是去做别人最不愿意做的事情。我们容易混淆“对他人最有利的事”和“他人更喜欢的事”，这两者并不总是相同的。你比其他人掌握更多的信息，因此看问题时站得更高。
虽然有些事看起来对有的人不公平，甚至残忍，但如果是带着同理心做的决定，短期会有痛苦，长期来看却是有益的。
一些领导者做决定要么只顾自己或自己的感受，要么一有压力就投降，因为这么做更容易，不用收拾残局。然而，这只会引发更多的问题。做事有同理心指的是即便当下有困难，但仍然坚持做正确的事。
权力不是一场游戏
当你感受到威胁时，与其没有意义地申明，不如重新把你的核心价值观和为团队设好的边界连接起来，与其强加控制，不如施加影响。
任何人对你公开不敬，都要让他付出代价。
有人公然越界，马上处理，不能等到以后再说，哪里出现的问题就要在哪里解决。你是给所有人做示范，表明无论是对你还是对其他团队成员，这类行为都不允许再发生。
停顿，把话听完
不要马上跳起来反击，否则你会引发激战。有策略地停顿，会迫使对方考虑自己说话的语气，使场面冷静下来。有时候，沉默是最好的抗辩。
要求对方说清楚
人们有时候头脑一热，就把话说过了。他们可能对某个想法存在执念，因为几个月前失去某个机会仍然感到痛心，或者把你和糟糕的高中田径教练联想到一起，那个教练总是说他们永远都不会合格。
人们有时候会说蠢话，说完了又立刻后悔。与其愤怒回应，不如递上一根橄榄枝。记住：无论你愿不愿意，领导者胸口扎着的箭头总是最多的。
重申尊重他人的原则
确保在场的所有人都知道，你这么做不是在捍卫自己，而是在捍卫团队的文化。并且不要让其他人为你辩护（虽然这感觉很好），否则会在团队内部引发战争。
哪里都有急脾气的人，是人都会说蠢话，所以一旦发生冲突，不要从个人角度看待，而要把它作为团队学习如何处理冲突的范例。
事后单独谈话
在会议结束后单独做个了断，这样你和那个冒犯你的团队成员之间的关系就不会不清不楚的了。绝不要让一次临时的争论变成冷战，否则对团队来说很糟糕，也会给你的领导能力增加不必要的复杂因素。
马上跟进解决，一起讨论究竟发生了什么，然后把它抛到脑后。
作为领导者，你必须有足够的安全感，允许意见分歧的存在，但是不能允许不尊重。这条线可能会有些模糊，但你容忍的破坏性行为越多，这些线就会变得更加模糊。久而久之，你会让团队感到应该“示强”，而这与你想要强化的理念背道而驰。
不要忽略小问题
很多领导者所面临的大问题并非一开始就是大问题，往往是一些看上去无害的、不值得浪费时间的怪癖或麻烦事。然而这些小问题一旦被忽略，就会发展成为严重、有害的大问题，届时我们不仅要正本清源，还要处理由其造成的额外破坏。
建议每个月考虑一遍以下问题
我是不是看到了团队错位的迹象？你是否注意到团队有偏离目标的言论或奇怪的行为？如果有，说明大家对你真正想要做什么还不太清楚。有没有什么小范围的冲突应该公开处理，或者至少对一小部分人公开处理？这样就不会引起更大的错位或组织内部的紧张。
有紧张的人际关系倾向吗？你有没有注意到什么奇怪的即兴评论或尖锐的反驳，可能表明有人存在人格问题？是否存在可能分散团队注意力的人格冲突？注意观察以上情况，预做准备，防止某一天突然有人在开会时语出惊人，造成事态严重化。
新资源方面的限制是否给团队带来压力或是紧张？团队是否具备开展工作必需的各种条件，或者现有资源是否减少到安全线以下？这些起初看起来并不是什么大不了的事情，但随着时间的推移，资金、时间甚至于服务器带宽的不足都会导致团队沮丧。
组织的既定方向是否让你感到挫败？有时候，高层的决定会给团队带来意料之外的影响，产生“涓滴效应”。你注意到在组织内部有什么冲突或抱怨在萌芽吗？最好在它变得更具破坏性之前消灭它。
如果所有人的意见一致，很可能因为我们寻求的是最稳当的方案，它再好也只会沦为平庸。要鼓励团队内部存在异议，将其控制在健康的边界内。如果你遇事能迎难而上，大家也会继续信任和尊重你。
复盘
当你身处困境时，你必须积极发挥领导力，做正确的事情。以下有一些提前发现和避免冲突的方法，能使团队避免脱轨。
行动
挑起战斗（当然是健康的）。鼓励某人就一个重要项目或问题提出不同意见。和团队分享公平竞争的原则，让他们在事态升级前了解处事的基本规则。
对话
与团队核心成员进行如下对话：在我们目前做的事情里，有什么是你不认同的？为什么？我们团队现在有什么冲突是我不知道的？我有什么做法妨碍了你对我说实话？有什么做法能让我更加开放？
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：花些时间考虑你和团队的互动情况，留意潜在的冲突或纠纷的迹象。
每月：与每一位团队的核心成员谈话，讨论一下他们对工作和团队整体的满意程度。
季度：重申团队的核心原则，审视公平竞争的规则。
十一、寻求智慧
你最大的影响力并非源自工作，而是源自改变生命，包括改变你自己的生命。
你每天要做多少工作，才能让十年后的自己感到自豪？
当我想象“成功”时，我看到了什么？
做重要决策时，要用你的核心价值观作为决策模型。
职业选择或其他重大人生选择时，主要考虑以下三点
1.这么做会增加还是减少自由度？我的家庭把自由放在一个很重要的位置。我希望当某些事情感觉不对劲，或者和我所定义的成功相左的时候，我有能力说“不”。有钱不等于有自由。
2.这是爱的选择还是自私的选择？我努力为他人服务，我做的每个决定，都是出于爱，而不是利用我爱的人达到自己的目的。
3.它能提升我的影响力吗？人们在行动时往往只考虑能否提升自己的影响力，重获工作热情，或者帮助自己实现商业目标。
如果以上三个问题，我都能给出肯定的回答（能增加自由度，秉持爱或中立的立场，能提升影响力），那当然选择去做。
建立自己的决策标准，用它们指导重大决定。不要为了一时的利益，做任何违背个人原则的事，不值得。
每季度都花些时间对自己的生活、领导力和坚守价值观的情况进行评估
平时忙于生活和工作，有必要定期评估下自己是否朝着理想的成功前进，思考价值观、职业和人生方向。你希望获得怎样的人生经历？你最终想要做什么工作？你想要和谁一起共事？
每个季度花一天的时间做复盘，考虑以上内容
虽然这听上去有些费时，尤其在你忙碌的时候，但是现在做一点分析和修正好过将来大改特改。回顾的时候，最好是一个人（在办公室或者户外都行）思考书中的问题和例行事项（书末有例行事项清单）
成立顾问委员会。最后一个问题，你能否聚集起一群人，协助你思考重要决定，走过关键的十字路口？
如果你单打独斗，很可能因为视角有限，忽视重要因素，甚至包括那些在周围人看来显而易见的因素。找几个值得信赖的顾问，他们要懂得你在乎什么，对你的工作有一定了解，关心你，愿意对你说逆耳的忠言。
顾问委员会的成员不要在组织内部找，因为你需要的不是只为公司考虑的人，而是能真心为你考虑并提出建议的人。
他们不仅仅是你的朋友，因为朋友往往会顺着你的意思说。你要努力寻找具有多元经验、来自不同行业的人，请他们坐下来喝东西，提供对你目前困境的看法，让他们知道你也会为他们做同样的事情。
确定决策模型，定期复盘，拥有顾问委员会
你将成为一位正直的领导者，无论公司的政治氛围、团队动态或个人职位发生什么变动，你都始终如一。
区分职业角色和你自己
你可以做所有你认为正确的事，有清晰、吸引人的愿景，打造出色的团队，使他们充满灵感、富有创造力，但最终还是有可能无法实现你的目标，因为有太多的因素不在你的控制范围内。
你不能把自己仅仅局限在某个职位或某项工作中，否则你会用尽一切手段保护你的领地，不顾这种做法会对周围的人产生什么样的影响。
而且你的热情和使命感会随着成败起伏，工作没有稳定的根基，全凭一时的心情。你必须在热切追求卓越的同时，适度地从工作中抽离出来。
自省：你是否对工作的角色过度投入？你觉得有必要保护自己的领地吗？
不要陷入自己的角色
领导者要对工作像着了魔一样专注，让他人不由自主地追随。领导者要做出最大牺牲，一旦追随者发现领导者的行动有私心，就不会再信任和尊重他。
有些东西比“我能从中得到什么”更加重要。卓越的领导者穷其一生所追求的东西比收入或者名望都更为重要，他们品行端正，不屈从于压力。他们追求的是影响力，而非纪念碑。
不要建造丰碑，而要产生影响力
人只要活着，就会渴望事业不断进步，鲜有人才甘愿在同一个岗位待上好几年。然而，培养影响力的最好方法是证明自己能够胜任目前的工作。
要能全身心地做好工作，并在工作中留心学习新技能，向组织展示你的忠诚和使命感，甚至不惜牺牲个人利益，你就做好了事业迈上新台阶的准备。
做一番事业让自己扬名天下，为自己建碑立传并不难。想要成就伟业并没有错，但是要记住，除了当今少数最知名的公司和领袖之外，其他的一切不到一百年就会被遗忘。
如果你穷尽一生，不惜一切谋求虚名，将会付出巨大的代价。相反，有的领导者竭力帮助他们周围的人取得进步，比如释放潜能、建立自信、抑制消极冲动等，他们的影响力通过他们所领导的人不断放大，他们的事业也将因此世代相传。
做一个有影响力的领导者吧！
例行事项清单
以下是例行事项的综合清单，按照周、月、季度的时间频率分类列在每一章的最后部分。你不必在每一次重点回顾时完成所有的例行事项，只需要选择其中你认为最有用的几个，专心做好即可。
每周例行
回顾过去的一周，你在哪些地方实现了从制造者到管理者的思维转换，这些转换对团队产生了什么样的影响。
快速审视你的个人原则或领导哲学，想一想自己或者团队有没有违反它们的情况。
看一下你接下来的日程，有什么会议或者其他情况会凸显出你和其他人的权力不平衡。你怎样让每个相关人员都有参与感，并且愿意把最好的想法贡献出来？（比如可以提前和大家谈谈，鼓励他们说出真实的想法，或者开会时避免利用职权压制他人。）
本周安排至少一次一对一的“教练会议”。听取团队成员的意见和建议，帮助他们确定发展方向。
反思正在推进的项目，有哪些地方因为你的要求不断提高，导致团队的工作节奏被打乱。有没有故意一开始提出低要求，逐渐给团队加码施压？
选择一个原则，在本周重点进行强化刻意练习，并将其应用到和团队成员的谈话中。
想一想团队中的每个成员都有什么任务，他们清楚各自的任务吗？
查阅你接下来的日程，做出必要调整，给团队留出专心工作的时间。
花些时间考虑你和团队的互动情况，留意潜在的冲突或纠纷的迹象。
每月例行
重新审视你的“记分牌”和“仪表盘”，做出必要调整。
思考良好领导力的特点（例如前文提到的“优秀的创新领导者在达成目标的同时，促使团队能力得到提升，从而能承担更具挑战的新任务”）。你觉得自己全部做到了吗，还有哪些地方需要改进？
邀请某个团队成员一起吃午餐或喝咖啡，进一步了解对方，了解他或她的愿望。
反思团队没有达标的地方。专门腾出时间和团队成员讨论失败的原因和感悟。讨论时不要太严肃，氛围要轻松，要让团队知道开展这个讨论不是为了大声责骂谁，而是为了吸取教训。
思考你的团队文化中有哪些需要清理的地方。有没有偏离预期的行动，且有将其正常化的危险？
认真考虑下一个项目，给每个人都布置清楚任务（以陈述问题的方式）。
从本月的日程表或任务清单里删除一些安排，让团队有更多的时间和精力去做最有价值的项目。
与每一位团队的核心成员谈话，讨论一下他们对工作和团队整体的满意程度。
季度例行
直接参与一到两个项目，确保不脱离业务。
回顾你的指导原则，确认它们依然然适用、全面。
全面审视你和团队成员的关系，记下你觉得尴尬或权力不平衡的情况。
审视自己谈话的节奏和团队的反应。在过去的几个月里，你的团队成长了吗？如果没有，你该怎样让团队成员分别走出自己的舒适区？
结合团队的工作安排，考虑下一季度提倡和奖励什么原则？你准备怎么做？
想一想团队是否有潜在的理解错位或假设错误的情况。你有没有觉得自己工作的内容和目的之间距离越来越大？
检查团队的会议日程和组织要求，积极删掉不必要的日程。
附加题
你接下来要做哪些重大决定？根据你的决策标准进行思考，做出预判。
你的领导力是否和价值观一致？如果不是，怎样才能让它们更加统一？
基本信息
书籍名称：《终身学习：领导力篇》
副标题: 个人和团队成长的必由之路
作者：托德•亨利（Todd Henry）（美）
出版社: 北京日报出版社/阳光博客
出版年: 2019-11-1
ISBN: 9787547733455
作者简介
托德•亨利（Todd Henry）（美）
创新型产业的大师级作家，即时创意公司的创始人兼CEO，致力于帮助个人和组织激发创新能力。
曾出版《即时创意》《努力就是为了不苟且地活着》等书，还运营着商业播客“即时创意”，指导创新型团队领导者创造佳绩，也为许多企业提供关于创新、领导力、工作激情的演讲和咨询。
内容简介
将单个的创新型人才整合为创新型团队，对领导者来说，是一条成长的必由之路，也是一项需要终身学习的能力。
创新型人才最需要两样东西：稳定和挑战。
稳定指的是工作环境可预知，可以让他们专注地解决问题，不用耗费精力应对不稳定的环境。
挑战指的是工作内容能让他们兴奋，能给他们足够的成长空间，不断获得成就感。
本书从“稳定-挑战”层面入手，解决思维路径和工作路径存在的问题，帮助人们实现行动、决策和适当挑战相结合的自由，为个人和团队带来成长。
一个人想要提升领导力，必须要不断地提升自己的综合能力。
一、从完成工作到管理工作
领导者要转换思维模式，从“做”工作转换为“领导”工作，为团队创造稳定。
领导者的业绩不再看他的个人表现，而是看他能否激发出团队的潜力。
领导者要首先转变思维模式，从制造者转变为管理者。
制造者思维与管理者思维
关注现在（制造者）vs着眼未来（管理者）
压力向下（制造者）vs压力向下向上兼有（管理者）
职业规划（制造者）vs团队愿景（管理者）
保证团队顺畅的三件事
聚焦精力
合理分配团队成员的精力，确保他们在对的时间做对的事情
创新就像在白纸上作画，每一笔都有无数个方向可以走
你需要为团队成员指出明确的方向，以免他们被一些听起来很酷但其实际毫无用处的想法带偏
团队的精力是有限的，要想取得理想成果，管理者必须合理确定工作重心，不断做出调整。
“做什么？”
这个问题看似简单，其实包含具体项目、客户战略等几个层面，你要确保所有团队成员都明白各层面的目标（我们在后面会进一步谈到这个问题）。创新主要为了解决尚未解决的问题，而不是做收尾工作。领导者需要明确目标，落实责任。
“不做什么？”
这个问题也同样重要。要聚焦团队精力，有必要对工作优先事项进行战略调整。团队成员必须掌握什么事情在特定时期不是优先事项。如果不明确说明，团队的注意力就可能被细枝末节的事情分散。你应该每周梳理一遍优先事项，确保团队清楚什么是不需要现在做的。
“什么时候做？”
团队成员会根据项目预期完成的时间安排工作次序。你要确保每个人都分得清工作的轻重缓急，知道怎么排序。优先序会随着工作推进不断变化，你不能指望所有人都记得你在这周的第十封邮件里的第四段提到过的新项目的第二阶段的最新截止日期，要养成经常评估优先事项、有变动及时跟团队沟通的习惯。
保障运作
确保团队所需的资源到位，配置合理。你要对团队成员的执行情况进行评估，确保他们具备以上聚焦精力的条件。
“我们打算怎么做？”
团队需要目标清晰、步骤明确的路线图。
虽然这并不能确保工作不出意外，但提前有所规划，至少能保证内部机制本身不会成为阻碍。团队成员可以根据路线图，快走几步，及时清除路障，把问题扼杀在萌芽状态。有了明确的工作目标，团队成员会更有安全感，更能发挥出潜力。
“我们还需要什么？”
认真盘点团队成员需要的资源，包括原材料、信息、组织高层的认可等，不能因为缺少规划导致重要资源缺位。
你必须为团队提供支持，确保他们具备所需资源，大家能自在地向你提要求。你要密切关注团队的需要，保持沟通顺畅，让他们资源不足时随时能找到你。
有效激励
让团队始终保持工作热情。
没有什么比消磨时间的工作更能打击人的积极性了。如果一个人终日忙忙碌碌，却不能理解忙碌的意义何在，就会心生疲惫。领导者需要激发团队的工作热情，把工作内容连同原因向团队交代清楚，回答好以下问题：
“我们为什么要做这件事？”
是，是客户要求的，或者是上级领导说这件事重要，但我们做这件事的真正原因是什么？这件事会给团队、公司和世界带来什么改变？顶尖的创新型人才需要了解更大的格局，否则人在心不在。
你需要用更深刻的理由打动他们，而不是用“因为我说这么做”“因为这能赚钱”这样肤浅的理由。
“这么做的意义是什么？”
卓越的领导者明白每个人做事的动机不同，不是每个人都立志改变世界，有些人只是想做擅长的事，拿工资还房贷，或是与人共事很开心。
你需要了解每个团队成员真正在乎什么，以此为切入点，帮助他们理解项目的成功对他们个人的意义。这不是操控他们的思想，而是唤起他们内心的热情。
一个大团队很可能因为一场项目演示或是一次无谓的公开争执，从此分崩离析。把精力放在错误的地方、对系统运作不满，或是对工作缺乏热情，这些看上去都不是大问题，但是积聚到一定程度就会爆发，造成严重后果。
你要定期反思上面的这些问题，确保聚焦精力、保障运作、有效激励这三个方面的工作都做到位。
创新领导的实用度量工具
记分牌：用来衡量的工具
衡量团队是否达成目标的具体指标，帮助你和团队明确工作重点
我们达成目标了吗？
我们在过程中坚守住了价值观吗？
团队还能继续战斗吗？
仪表盘：用来监测的工具
帮助你监测团队工作，包括团队是否团结、是否及时沟通、整体工作热情如何等等，这些是确保工作方向正确的主要方法，或者说是关键指标。
节奏
团队是否行动过于迅速，导致工作不合格？你是否行动过慢，导致重要项目进度滞后？你要向团队成员了解他们对工作节奏的感觉，如果发现有项目轻微逾期，或者大家匆忙赶来开会，你都需要格外留意。
健康和精力
你做过耗时长、难度高的项目吗？团队成员看上去精力充沛，还是昏昏沉沉？你刚征服了一座高峰，还是在营地驻扎？所有这些都会影响团队对你的需要和你对工作的投入程度。如果有人情绪紧张、烦乱、易怒或带着黑黑的眼圈，你就要小心了，这些都是你“仪表盘”上的警示灯。
对当前项目的参与度和热情度
团队目前对工作有多么投入，有多少热情？这一点很难衡量，只能通过内部谈话了解，既要集体谈，也要单独谈。如果团队成员提出的想法没用或者平庸，开会时走神，或者热衷做兼职，你就要小心了，这意味着他们对现在的工作感到厌倦，需要你的激励。
安全感
团队成员是否敢于提出一些有争议的想法或者难以接受的事实？大家是否因为所处环境不鼓励直抒己见而感到压抑？谷歌总裁柯克·佩里负责制定品牌方案，定期评估团队的心理状况。
在一次评估中，他惊讶地发现团队的分数低于预期，于是立刻调整集体讨论的方法和管理风格。正因为佩里一直关注着“仪表牌”上的指标，才能及时做出调整，避免问题发酵，造成更严重的损失。
沟通效率
如果你在项目决策或是与人交流时，经常说“等等看吧”，会导致事情停滞，影响执行力。你觉得团队是否在各个方面都高效运作，有没有妨碍你工作的地方？如果存在批复延误、会议推迟、电子邮件没有回复的情况，你需要及时介入，提高团队工作效率。
以上是我建议加到“仪表盘”上的指标，请你根据自己的工作性质和团队成熟度设置。久而久之，你的大脑里会自然形成“仪表盘”，不自觉地运作。不过我还是建议你打印一份纸质的“仪表盘”指标清单，定期查看，提醒自己。本书设计了很多问题、对话建议和复盘，你也可以把它们作为“仪表盘”的指标。
自省：既然你已经认识到自己的职责是聚焦精力、保障运作和有效激励，你的“记分牌”和“仪表盘”上要写些什么呢？花几分钟列出本季度用来衡量（“记分牌”）和监测（“仪表盘”）团队的事项，写在下面。
忠告：不要完全脱离业务
虽然你的工作不再是做具体业务，但不能完全脱离业务。
你仍然需要接触一部分业务，以保持个人的专业水平。你需要不时地给团队下指令，让团队看到你在参与工作、你的想法仍然有用。
至少接触一两个项目，做一些技术性的工作。业务是领导力的根基，但不是让你抢别人的工作做。
从“制造者”转变为“管理者”，像是把自己的命运交到别人手上，很具有挑战性。事实也是如此。
信任团队成员，把精力放在最大限度发掘他们的潜力上。
当你成功从具体业务抽身，接下来要做另一个转变：从“你的事”到“我们的事”。
复盘
团队需要你的领导，需要你聚焦精力、保障运作、有效激励。你对自己的角色定位越清晰，就越能让团队成员看到，你作为领导者，有能力给予他们需要的东西，你也可以因此减轻不安感，少担心自己的不足。
行动
列出一项你因为担心别人做不好所以一直亲力亲为的工作，找团队里的某个人替你做。设置“记分牌”和“仪表盘”。花30分钟想清楚：我们现在成功主要靠什么（“记分牌”）？我要从哪些方面观察团队（“仪表盘”）？
对话
以下哪些问题符合你的情况，找适当的机会向团队成员了解一下：“还有什么需要我为你做的？”这个问题很宽泛，所以不是个容易回答的问题。但是让团队成员自由提出想法，你可以通过回答了解他们大都在想些什么，从而发现团队工作在聚焦精力（我们在做什么）、保障运作（我们做得怎么样）或者有效激励（我们为什么要做这个）方面有没有问题。“你对于团队目标和我的愿景有什么不清楚的吗？”给团队成员向你反映工作不合理之处的机会。虽然每件事在你看来都很清楚，团队成员可能会有感到疑惑的地方。“你在什么方面因为我受到限制，导致能力没有得到充分发挥？”真心诚意地询问团队成员，在哪些方面需要你适度放手，给他们更多自主和成长的空间。
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：回顾过去的一周，你在哪些地方实现了从制造者到管理者的思维转换，这些转换对团队产生了什么样的影响。
每月：重新审视你的“记分牌”和“仪表盘”，做出必要调整。
每季度：直接参与一到两个项目，确保不脱离业务。
二、从控制力到影响力
为了给团队创造自由，领导者必须转换思维模式，从“寻求控制”转换为“施加影响”，从“只对个人负责”转换为“对所有事情负责”。
卓越的领导者们明白，一旦成为领导者就要对团队的所有事负责，包括那些他们无法直接掌控的事。
依靠控制力的领导方式
影响力用愿景领导，控制力用眼睛领导
想要提升个人影响力，你要做好短期内失败的准备，以换取长期的成功——提升团队整体能力。
你的目标是教团队如何思考，而不是思考什么。
影响力不受情境限制，控制力限于特定情境
如果领导者以影响力领导，团队成员学到的是做事的原则，可以运用到更广泛的地方。如果领导者以控制力领导，只能在特定情境下实现目标，团队成员一旦离开熟悉的环境就会无所适从，只会等待指令行事。
影响力源于关爱，控制力源于私欲
如果你发自内心地关爱他人，就会竭尽全力帮助他们获得成功，即便他们已经不是你的下属。你希望他们不断承担更多责任，增强自身的影响力，甚至超越你。相反的，以控制力领导的领导者只想确保团队成员不让自己难堪，担心他们有辱自己的声名，并不关心他们的发展。
影响力归功众人，控制力归功一己
用影响力领导的领导者会把成功都归功团队，但是用控制力领导的领导者总是突出自己的作用，好像项目的成功全靠他一己之力。
如果用控制力领导，最后得到的结果不会超出你的个人投入。但如果用影响力领导，你的投入会被放大，会在其他人的生命里再现自己的价值。
要实现从用控制力领导到用影响力领导的转变，关键在于建立自己的领导哲学或者一套指导原则，讲清楚你重视什么、如何决策，以及什么对于团队和事业来说最重要。
领导哲学：团队文化的基础
团队需要对整体工作心中有数，才能放心大胆地创新
原则既要有针对性，又要有普遍性。
建立原则的目标是把决策的指导思想传播出去，让人们在适当的时候加以运用。“成就伟大事业”这种话用作原则过于宽泛，改成“要成就伟大事业，需要高质量的产品+规范完善的流程+有策略的冒险”效果更佳，团队可以据此开展工作。
原则应该反映团队文化，而不是充满个人色彩。
你的领导哲学应该反映出你希望团队拥有的文化，而不是以你为核心。最理想的情况是，这些原则能在你离开现在的岗位或组织后，依然能长期发挥作用。不要搞个人崇拜，否则一旦你不在了，你的影响力也会随之消亡。
你要把你的价值观灌输到你的原则里，把那些你认为最重要的东西展示出来。要做一个正直的领导者，就必须这么做。要亮明你的观点，喜欢什么就说喜欢什么，不喜欢什么就说不喜欢什么，不要藏着掖着。如果你总要让别人猜你的心思，团队的稳定性就会降低。
原则和原则之间可能表面上看互相矛盾，但实际上是统一的。
例如“要始终说实话”和“只在适当的时候公布必要信息”这两条原则，它们看上去有冲突的地方。
假设我掌握一些信息，这些信息会对项目产生影响，但不适合公开，我该怎么办？如果我不公开信息，我就违背了第一条“要始终说实话”的原则，而如果我公开信息，就违背了第二条“只在适当的时候公布必要信息”的原则。请记住，原则不等同于条例，不是用来支配行动的。
原则只是为人们提供一个框架，帮助处理工作中的复杂问题，形成最后的决策。
原则可以为行动提供指导，却不能取代深思熟虑后的行动。不要制定完原则，就将其束之高阁。作为创新专家，你每次遇到的问题都很特殊，可以用原则指导自己和团队。
它们不是操作手册，其作用是传递团队价值观，为决策增加稳定性，并不能左右决策。你最好定期审视有关原则，经常向团队强调它们的重要性。
用个人原则施加影响
你的原则就是你作为领导者的观点，是你在团队决策时施加个人影响的手段。
原则不必是鸿篇巨制，应该简单、直接、好记。比如，某研究咨询公司的前副总裁曾对我说，她的一位老领导教给她两条关键的工作原则：“宁可做错，也不要什么都不做”“如果你犯错了，我会支持你”。
不考虑结果的情况下，你赞赏什么样的行为？
加粗=比如“有准备的冒险”，即使最后没有实现预定目标，只要在过程中有所收获，那么冒险本身也是值得庆祝的。
工作中应该遵循哪些合作原则？
团队成员合作时，需要一系列指导原则。例如，根据“不管团队内部是否意见一致，在公开场合要互相支持”的原则，你可能不认同某人的观点，但是在客户面前还是要维护那个人，保持团结，营造有安全感的氛围，避免消极思想蔓延。再例如，坚持“我们彼此之间要说真话”的原则，可以避免产生同情和谣言。
怎样排列工作的优先顺序？
比如，你会优先处理有关客户的工作，还是有关项目的工作？你应该投入多少时间在会议上，由谁来召集会议？每个团队成员都应该能回答出团队目前最重要的事是什么，即便有其他事看上去很紧急。
怎么区分工作成效的优劣？
如果能把相应的原则灌输到团队文化里，团队成员就能在每次项目结束后或改进时有所领悟。
你需要花时间梳理个人的领导力原则，适时与团队分享。梳理有关原则不宜在嘈杂的公共场合进行，建议下周专门抽时间梳理。
从对个人负责到对团队负责
只关注自己的工作是不够的，还必须考虑有关决策和要求会对团队产生什么影响。
当你发现自己对公司产生影响，团队成员的才华得以施展时，你会感受到领导力的妙趣。要真正实现用影响力领导、对团队负责，需要耐心、信念及时刻与压力相伴的意愿。
复盘
你需要对一切负责！没有任何人可以替你承担责任。你要用影响力去领导团队，为他们划定边界，让他们感受到足够的自由，充分施展才华。
行动
建立你的个人原则和领导哲学。下周花30分钟列一个清单，为团队的前进方向规划路线。
你赞赏什么样的行为？
工作中应该遵循哪些合作原则？
怎样排列工作优先顺序？
如何评估工作成效？
找张卡片，写上：“这么做对工作有什么影响？”然后把它挂在办公区的显要位置。
对话
向团队成员询问以下问题，单独谈话或小组讨论都可以：
我有没有做过什么影响到你（们）的工作自由？
我能做些什么帮助你（们）成功？你（们）觉得拥有了必要的空间、目标、时间和资源吗？
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：快速审视你的个人原则或领导哲学，想一想自己或者团队有没有违反它们的情况。
每月：思考良好领导力的特点（例如前文提到的“优秀的创新领导者在达成目标的同时，促使团队能力得到提升，从而能承担更具挑战的新任务”）。你觉得自己全部做到了吗，还有哪些地方需要改进？
每季度：回顾你的指导原则，确认它们依然适用、全面。
三、从平等到不平衡
你需要和团队保持适当的距离，为团队创造稳定环境。
你必须为工作关系设立边界。健康清晰的边界有助于避免利益冲突，让团队了解决策原因和过程。常言道，“有好篱笆才有好邻居”，职场上也一样。当你进入领导角色，需要重新定位你和团队成员之间的关系，这对你们双方都有好处。
当心被权力蒙蔽
领导者角色的人通常对人际关系的变化感到措手不及。一旦你手握权力，人们对你的态度就会有意识或无意识地发生变化。他们会根据你的权力对他们可能产生的影响，来决定和你互动的程度。
而对于团队成员而言，领导者决策过程的不明确，会分散他们对工作的注意力（你的一时冲动和想法会对他们的工作产生影响，他们和你的关系也因为你的身份变化而变化）。如果你能使团队成员明确决策过程，将有助于他们集中精力做好工作。
权力会给人际关系带来永久性的改变，但这不一定是坏事，只要你能处理好从平等到不平衡的转换。
要想设立健康的边界、有效掌控权力，有两件事必须完成：一是保持适当距离，二是把枪收起来。
保持适当距离
你的职责决定了你必须一切以团队利益为重，必要时甚至要牺牲友情。
你需要做出很多艰难的决定，包括由谁来承接大项目、提拔谁、解雇谁等。最理想的情况是，你能在上任初期和每位团队成员分别谈话，告诉他们，当工作角色和私人关系发生冲突时，你会如何处理，借此设立边界。
如果你不能和同僚通过谈话建立新的、清晰的边界，会影响他们信任你的意愿。
“有什么变了？”
这是最重要的问题。首先要说清楚，有哪些行为是你以前做过但以后不能再做的，比如在上班期间长时间闲聊，每天和同事一起午餐、聊聊八卦等。
“有什么没变？”
认识到人际关系中有什么没变也很重要。
你晋升了不代表你和同事不能继续做朋友、不能一起吃午饭，或者不能待在一起。
你需要向大家表明想要继续做朋友的意愿，比如对他们说：“咱们组出去玩儿的时候叫上我啊，只要我有空一定会参加。”
“我能为你做什么？”
主动提出帮助是结束谈话的极佳方式。
现在你处于领导岗位，要确保所有团队成员都知道你愿意为他们服务，帮助他们实现各自的目标。这是一个向他们展示你真心关心他们个人发展的大好时机。
告诉团队成员你看重他们身上的哪些特质，今后能帮助他们在工作中更好地发挥出来。你要向他们表明，你知道领导者的成功完全取决于团队成员的成功。
不要做“老好人”
每个人都想被人喜欢。如果要在“被喜欢”和“不被喜欢”之间做选择，没有人会选择后者。
领导者通常把被人喜欢这件事作为优先事项，他们对此不会承认，却是这么做的。他们努力避免任何形式的冲突，不讲真话，总是随大溜。
经常这么做是有代价的，那就是牺牲了领导者的效力。他们把别人的看法看得比工作取得进展还重要。
要考虑对方的感受
你可以说真话，但要以他人乐于接受的方式来说。有些事实难以启齿，但你又不得不说，这时就要考虑语境、时机，以及怎样让对方正面理解你说的话。例如，不要在会议快结束或者着急去别处之前，匆忙地抛出你的看法。你有没有在工作或生活中，为了讨好别人而不说实话？
要保持个性
随着时间的推移，你的观点很容易被组织生活软化。温和的处事方式能让你更好地适应环境，但也会让你失去强大的竞争力和创造力。
不要为了职场政治，或者为了让更多的人喜欢你而改变自己的观点。人们现在所嘲笑的，很可能是他们将来为之喝彩的。你的那些独到深刻的见解，也许现在看上去古怪，但可能在几年后成为你的名片，助你形成卓越的领导力。你有没有为了讨好别人，刻意妥协立场、弱化个性？
不要落井下石
人们很容易在别人八卦或抱怨时，为了迎合别人参与对话。然而，每次参与这样的对话，都会使你的信誉受损。
当你的团队成员听到你谈论别人，他们会想，自己没准也会成为你嘲笑的对象。所以千万不要落井下石，即便有些事是真的，也不要去议论。你有没有主动回避过这样的对话？
你可以既讨人喜欢，又高效地工作，但是你无法同时追求二者。
把枪收起来
出现了问题，总得有人承担责任。作为领导者，你应该习惯受指责。但是别人能朝你开枪，不等于你也能朝别人开枪。你非但不能开枪，还要把枪收起来。
当别人提出意见后，立马开启防御模式
当有人不同意你的意见或提出证伪的信息时，你是不是想要马上反驳？你不会反驳得很明显，但是会通过言语暗示自己的职位或者在组织中的重要地位。
你可能会说，有些情况他们不知道或者你的经验更丰富，以此将自己的行为合理化。你依然把自己放在更高的位置上，假装倾听，其实发出了轻微的不尊重他们意见的信号。
当不愿意听从他人意见时，进行威胁
领导成年人和管教孩子道理是一样的。通过言语暗示进行威胁就像挥动一把上了膛的枪，你从来就没打算开枪，一旦团队发现这一点，就再也不会被你威胁到了。
截留重要信息
有些人滥用职权，这是更为消极的领导方式。他们为了显示自己的重要性，截留重要信息。
他们不断告诉身边的人：“有些事情你们不知道，但我现在不能说。”“再过一个星期吧，我会告诉你们为什么要这么做。”其实他们真的没必要用这种方式彰显权力，仿佛除了他们，别人都是局外人。
虽然有些信息确实不适合让团队知晓，但是经常把这样的话挂在嘴边，更像是玩弄权术。这种做法只会招致焦虑和不和谐。不要利用信息不对称的方式弄权。
复盘
团队不等于家庭。你需要在保持良好人际关系的同时，设立适当的边界。具体有以下做法：
行动
找出一名和你关系界限模糊的团队成员，和他谈清楚你们目前的关系。
留意自己在开会或与他人单独谈话时，是否存在一听到异议就立即想要防卫辩解的情况。把枪收起来，认真倾听他人的意见。
对话
和团队核心成员谈一谈以下问题：
你希望我在哪些情况或项目上更多地听取你的想法或意见？
我能做些什么帮助你把工作做好？
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：看一下你接下来的日程，有什么会议或者其他情况会凸显出你和其他人的权力不平衡。你怎样让每个相关人员都有参与感，并且愿意把最好的想法贡献出来？（比如可以提前和大家谈谈，鼓励他们说出真实的想法，或者开会时避免利用职权压制他人。）
每月：邀请某个团队成员一起吃午餐或喝咖啡，进一步了解对方，了解他或她的愿望。
每季度：全面审视你和团队成员的关系，记下你觉得尴尬或权力不平衡的情况。
四、从队员到教练
你需要帮助人们发现他们具备却不自知的能力，激发团队潜能。
创新型人才都很聪明，能做的事情很多，但是每个人的时间和精力有限，他们需要教练帮助自己更好地释放潜能。
作为领导者，你也需要扮演好“双重角色”，既要像个家长，帮助每个团队成员成就最好的自己，也要像个教练，让每个团队成员意识到，他们是团队的组成部分，关键时刻要服从命令、服从大局。
做团队的教练
优秀的教练善于发现队员的特长，帮助他们在最可能实现个人最大价值的领域不断精进。
在这个过程中很重要的一点是，要让队员始终把注意力放在挖掘个人潜力上，避免胡思乱想、患得患失，即使遭遇失败也要继续前进。
教练要对比赛的最后结果负责，但不能自己上场。
优秀的教练不会在赛场边频频吼叫、发号施令，仿佛队员自己没有判断能力。最重要的指令应该下在平时训练的时候，有充分的时间和队员讨论战略战术，而且不会像在比赛时那样顶着巨大的压力，执行起来更有效果。
球队想要发挥出最好的竞技水平，每名队员都必须清楚自己的角色分工，做好分内的事情。这些道理，你的团队也适用。
作为领导者，要想深挖团队潜能，至关重要的一点就是经常性、非正式地和团队成员保持沟通，把大量的时间和精力放在“人”上，思考如何帮助团队成员提升自己。
授人以鱼不如授人以渔。作为领导者，应该更多地向团队成员教授思维方法，让他们自己思考和解决问题。
帮助人才发现自己真正的追求
优秀教练的作用很大，要做好创新型人才的教练，首先要帮助人才发现自己真正的追求。
大卫·怀泽从事高管招聘工作，把人才分为三类：建造者、修缮者和优化者
建造者指的是热衷创新的人才
这类人才喜欢从零开始，处理没有旧例可循的问题。他们为创新而活，不满足于对已有的东西进行加工。
如果让他们去做已经在运行或者相对成熟的项目，他们一定会想方设法全部推倒重来，或是把一个项目拆成几个新项目做，让你抓狂。
修缮者指的是热衷分析的人才
这类人才能迅速判断情况，发现问题症结，提出解决方案。他们忍不住要给别人提建议，不能接受不完美的事物。但是如果交给他们一个全新的项目，没有任何参考材料，他们就无法开展工作。
优化者指的是热衷优化工作的人才
这类人才属于能工巧匠，追求效率，痛恨浪费。他们有办法让会议更高效，让流程更有效，让团队更专注。他们不喜欢低效率和不确定性，最适合做那些目标明确、业绩可量化的工作。
识别团队中，哪些人是建造者？哪些人是修缮者？哪些人是优化者？
你自己更像是建造者、修缮者还是优化者？
在你目前的工作中，有多少是你愿意并擅长做的，有多少注意力、时间和精力放在了自己不太感兴趣的地方？
能否通过简单易行的方法重新调整你的工作，让自己去做更多符合天性的事情？
把那些你既不擅长也不感兴趣的事情交给更适合的人去做。比如你属于建造者，就把那些优化系统和组织架构的事情交给优化者去做；如果你属于优化者，就把绘制蓝图的任务交给建造者去做，为你搭好基础框架。
发掘团队潜能
盖洛普2015年发布的敬业度的报告，美国有51%的员工“不敬业”，还有17.5%的员工“极其不敬业”，整个劳动力市场有巨大的潜力没有发挥出来。
敬业、全身心投入工作的团队成员往往不是受薪酬、职位等典型因素的驱动。
作为团队的教练，你需要培养团队成员的探索和成长意识，为大家提供尝试新事物的机会，从失败中学习，发现限制他们发展的思想。
允许员工跨部门交流。
帮助团队成员说出心里话。你要想尽办法让团队成员说出他们认为限制他们能力发挥的事情。有些表述可能是消极的，比如错误地以为自己缺少表达意见或行动的权利，或者有些自我膨胀，需要更加正视自己。
如果团队成员能力受限制或者被过分夸大，对所有人都没好处。当他们把片面的想法说出来后，密切加以观察，在他们可能犯错之前及时引导，帮助他们克服障碍。
你认为自己对整个团队最大的贡献是什么？
你认为什么是你成就伟大事业的最大阻碍？
如果你能改变自己的一样技能，你希望是什么？
不但要教“做什么”，还要教“为什么”
在遇到重大决策时，集体讨论“为什么”
告诉团队成员决策和方法背后的原因
伟大的创新领导者会帮助团队成员发现自身的长处和内在动力，把他们放在合适的岗位上，让他们的能力得到充分发挥。
不要做消极的领队，而要做积极的教练。要了解你的团队，用心倾听，帮助人们自主地开展工作，为他们的发展全力以赴。他们会贡献出独特、充满智慧的想法，也会为了你和创新事业全力以赴。
复盘
朋友会倾听和鼓励你，但是教练知道怎样激励你做得更好。要尽全力让团队不断超越自身，具体有以下方法：
行动
找出团队中的建造者、修缮者和优化者。
和团队成员一一谈话，了解他们对目前工作的积极性，以及你怎样帮助他们做真正热爱的工作。
就某个重大决策或不清晰的工作流程开展“为什么”的集体讨论，确保每个人都不仅明白“是什么”，还懂得“为什么”。
对话
和团队核心成员探讨以下问题：
现在的工作对你来说有挑战性吗？有什么能增加工作的挑战性和参与感？
有什么工作是你希望去做但不在你的工作范围内的？为什么想做？
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：本周安排至少一次一对一的“教练会议”。听取团队成员的意见和建议，帮助他们确定发展方向。
每月：反思团队没有达标的地方。专门腾出时间和团队成员讨论失败的原因和感悟。讨论时不要太严肃，氛围要轻松，要让团队知道开展这个讨论不是为了大声责骂谁，而是为了吸取教训。
每季度：审视自己谈话的节奏和团队的反应。在过去的几个月里，你的团队成长了吗？如果没有，你该怎样让团队成员走出自己的舒适区？
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