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可复制的领导力

2022-11-18 15:41:02   1  举报

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可复制的领导力轻松掌握领导力，打造核心竞争力

可复制的领导力-总结

可复制的领导力

领导力，管理，目标管理，执行，BIC，团队激励

领导力

管理

团队

激励

作者其他创作

大纲/内容

受众群体：西方全民都可以学习，中国只有少数精英人群可以学习

思维方式：西方善用分析思维（逻辑思维），中国善用综合思维

具体性和标准性：西方具体标准，中国抽象、宏观，强调悟性

中西方管理的区别

发现问题、分析问题、解决问题、反馈

六西格玛四步法

国人对西方东西的“崇洋媚外”，深层次的原因是对国外人员、工艺、流程和管理水准的认可。

人人都能学会领导力

由于设置了面对企业问题的标准处理机制（其载体是工具），才使得西方的企业寿命普遍长于中国企业。

执行力是一个伪概念，不属于管理学范围，是培训课程市场化的产物。

执行力是和企业老板的管理能力密切联系在一起的；员工的执行力不强，只能说明企业老板的管理水平不强。

执行力

1、清晰交代任务本身；

2、让执行者重复一遍任务；

3、询问此次任务的目的；

4、让执行者思考任务的困难，并区分独立执行的权限；

5、让执行者尝试提出执行任务时的更好的建议。

日本管理者给员工布置任务时，至少说5遍：

1、“看着办，我相信你”

2、“不要让我说第2遍”

3.要有“眼力劲儿”

中国管理者给员工布置任务时，熟悉的情境：

领导力是可以标准化的

做好安身立命的本职工作，不断增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境

建立信任

很多工作都需要尽可能地通过员工完成，为员工能力创造一切便利条件，而不是事事操心。

管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，一时的损失、错误，也要容忍。

建立团队

1、制定标准。团队日常按照标准做事，一切按照标准走。

2、引进技术。由计控代替人控，避免人自身的局限性，完成标准化流程。

建立体系

企业文化是企业价值观、信念等的精神因素的结合。

建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是区别于其他企业的最高级的状态。

建立文化

提升领导力的四重修炼

第一章 80%的管理者能达到80分

两个要点：1、完成任务；2、通过别人（更难做到）。

不必事必躬亲，但是不能颐指气使。

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都压在自己身上。

管理就是通过别人完成任务

大多数管理者本应为将将军，却对冲上前线“乐此不疲”的原因：管理者不允许事情出差错。

想让团队健康持续发展，必须激发团队各成员潜能。任何团队或这个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不知道自己的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战是眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己有关，是需要他自己想办法解决的。

学会授权，别害怕员工犯错

下层执行：使命必达，完成任务，取得信任。

中层管理：面面俱到。刻意练习：管理领域没有天才，想要成为一个优秀的管理者，唯一的途径就是练习、练习、再练习。

上层领导：营造氛围，借助他人来达成目标。

管理者的三大角色

管理者营造氛围时，应当更多地关注员工内心的需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们通入团队。如果仅仅是片面地追求利润，不是真心对待员工，没有表现出足够的诚意，效果可能适得其反。

①《实话实说》栏目，崔永元营造团队氛围：任何事情都要争第一。 ②《亮剑》电视剧，李云龙营造团队氛围：独立团从来不落下一个一个兄弟。③海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆；（2）允许员工恋爱；（3）为员工父母发工资：（4）给离职员工发津贴。

优秀管理者都是营造氛围的高手

第二章确角色定位，避免亲力亲为

在新时代的环境下，管理能力的突出表现在于营造氛围，让工作变得有趣。具体而言就是，将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程。

组建优秀的团队，第一步就是设定宏大的企业愿景，这个愿景必须清晰而具体，并且足够强大，绝不仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。

《指数型组织》：要想打造一个指数型组织，设定一个远大的愿景十分重要，而且这个愿景一定要夸张一些，宏大一些。指数型组织的核心就是撬动“杠杆资产”。企业通过共同的企业愿景，不仅使得每名员工都会感觉企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己有关，并愿意为企业提供更多的帮助。

如果企业要树立宏大的企业愿景，最好的方式就是全员参与。

设定明确的团队愿景

游戏的前提是，规则清晰，人人遵守。

将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而且职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等需要不断提升。

制定清晰的游戏规则

在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切的联系。及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情。

腾讯的“发奖文化”。

现代人对同伴评价的重视其实来源于原始祖先，原始人最在乎的就是同伴的评价。所以，团队的领导者需要了解人性，那就是每个人的内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中生活和工作的人，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。

及时反馈是工作流程中的一个重要的方面，管理者对团队成员的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本省的肯定，并能为员工未来指明方向。

建立及时的反馈系统

游戏的最后一个特点就是：自愿参与、随时退出，不存在强迫性.员工是自由的。管理者需要认识到，员工是自由的。他可以来，也可以走；来是因为自愿，若伤害了这种意愿，员工注定工作不能长久。

1、找到自愿参与的人

2、为员工设立期望值

3、用协议时刻提醒员工

企业可以与员工质检建立起联盟体系。

自愿参与的游戏机制

第三章构建游戏化组织，让工作变得更有趣

团队不是家，参见《联想不是我的家》

团队的存在就是达成使命，需要每个成员勠力同心。管理者对于团队中不太积极的成员做出处理时，仍然是为了团队更好的发展

打造团队的一致性，怎么强调都不过分。任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队好好时机。

1、员工离职时：“该离职员工的工作能力很强，但是他的工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，所以我们选择让他离开。”

2、发奖金时：“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖赏”

团队就是“球队”，目标就是“赢球”

1、强化员工为自己工作的观念

2、用共同的目标管理

3、适度、有效授权。

“三级火箭”管理体系

1、给现有员工的示范作用

2、卫维护企业的口碑

①建立前员工联盟

②投资创业员工

3、为企业带来新的发展机遇

前员工是熟人，而非路人

把要员工做的事，变成他自己要做的事

第四章理清关系，打造一致性团队

1、方向型目标

2、过程型目标

3、理性型目标

团队的目标包含三大类型

企业管理，说到底是目标管理

①整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。

②在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。

③管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。

④必须确认这个目标是对方都认可的。

解决措施：全员共同参与。

1、成员参与度不够，执行积极性不高

2、资源匮乏

3、目标拆分不合理

4、目标总在变化

目标管理的四大难题

SMART原则：明确具体、可量化、可接受与可实现、相关性与符合实际、有时间限制

明确量化的目标才是好目标

客观（动词+任务）&衡量（指标+目标）

①确定业务重点，即确定公司发展的业务。

②确定业务成功的关键因素；

①主要职能的完成情况；

②对上级衡量目标的贡献；

③对其他部门衡量目标的贡献

难以用量化指标来考核的部门，它们的衡量指标一般与时间周期有关，分为3种：

③确定关键指标

对于关键指标，在制定时遵循以下流程：

①目标因人而异；

②成员全程参与；

③尽量制定可以测量的目标；

④及时反馈和沟通；

⑤目标灵活可变

目标的特征：

示例：动词（展现）+任务（标杆服务）+指标（客户的满意度）+目标（客户对服务的满意度达到100%）

套用公式制定团队目标

①利用目标书写公式写出目标；

②列出阻碍目标实现的因素；

③列出可以帮助目标实现的条件：

④写下个人特征；

⑤列出要做的事情。

目标管理模型

目标管理的标准化

第五章用目标管人，而不是人管人

沟通视窗

又深又黑的秘密

最底层的DDS（Deep Dark Secret）

中间一层：不好意思说

是指：管理者以为某些事情员工应该知道，无需多说，所谓“一切尽在不言中”。

知识的诅咒：当我们对某件事非常了解、脑中存有很多专业知识时，就会转换表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或者难以理解，而我们自己却认为已经说的很明确了。

最上一层：忘了说

隐私象限：正面沟通，避免误解

盲点象限就是自己不知道而别人知道

如果一个人有性格缺陷，那么他的盲点象限就会非常大。

“闻过则喜”的子路、“闻善则拜”的大禹，还可以是“闻过则问的你我”

竞争对手

投诉和反馈

可以帮助我们解决盲点象限的人

盲点象限：利用反馈，看到自身缺陷

潜能象限：自己和他人都不知道的区域

团队的管理者，不要轻视任何一名员工的能力，要尽量帮助他们激发自己的潜能，为团队日后的发展提供源源不断的动力。当一个团队人数较少时，管理者的眼光很重要；当一个团队人数较多时，最重要的是团队管理者需要创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。

作为管理者，需要克服自己的主观意识造成的偏见，以标准化的流程公平地对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会。所以管理者需要深入思考两大问题：①你是否充分调动了员工的积极性？ ②你是否为员工能力的提升提供了很好的规划和培训？

《高绩效教练》的核心思想：让团队中的80%的人都能得到80分。

潜能象限：不要轻视每一位员工的潜能

公开象限就是我们知道并且他人也知道的区域。

好处是：社会影响力打，人们会产生信任感。坏处是：没有隐私。

在团队管理中，个人工作的进程，就是公开象限不断被放大的过程；一个人可以通过扩大自己公开象限增强自己再团队中的可信度。

将隐私象限转化为公开象限：将自己不好意思说或者是忘记说的内容向员工做自我揭示；注意形象和距离2方面的问题。

将盲点象限转化为公开象限：恳请反馈。如，客户反馈。

如何增大自己的公开象限？

公开象限：让员工尊重你而不是怕你

例子：①佛经：即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花。 ②《论语》：朝闻道，夕可死矣。

第六章利用沟通视窗，改善人际沟通

“兼听则明”，善于倾听也是管理者的重要的品质之一。

通过认真倾听的方式，管理者与员工可以建立起情感账户；之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不容易轻易生气，反而觉得是管理者真心为他好，这种批评可以接受；此时，管理者就建立起了“骂人的资本”。

倾听不是被动的等待，倾听更是一个接受对方信息的过程。善于倾听的人可以将对方的表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率，建立彼此间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。

1、深呼吸：保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上；专注于当前的事实而非情绪。

2、提问：提问不只是证明你在听，在倾听中提问，会让对方感到尊重，更容易赢得信任；姿态优美不是最重要的，重要的是实时反馈。

3、复述：对倾听的结果有一个确认的过程，那就是复述。沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%。剩余的80%在被倾听者接收后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%。实际上，真正被倾听者理解消化的只有40%。等员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%。

倾听的3个步骤

用心倾听，建立员工的情感账户

日常交流沟通过程中，语言传递的信息只占7%，其他诸如声调、表情等占到93%。

1、书面语言

2、口头语言

3、肢体动作

人们已知的信息交流方式分为3种：

1、无精打采2、夸张的手势或者点头3、谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发4、交叉双臂或紧握拳头5、言语和面部表情不一致6、避开双方目光7、过于强烈的眼神接触8、转动眼珠9、皱眉或其他不开心的表情

管理者沟通时需要避免的错误

管理者在倾听时，经常会碰到对方情绪失控的情况。此时，更有效的处理方式是：反映情绪。反映情绪是指在对方情绪出现波动时，通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。最好的办法就是通过一系列的封闭性问题，千方百计地让他说“是”。例如：“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，对吗？”

用认同化解对方的失控情绪

肢体动作比语言更重要

第七章学会倾听，创建良性的交流通道

在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。就是一年下来你都没有说我哪里做的不好，结果年底考评你告诉我不合格。

企业用绩效考核来代替反馈，最后的结果很有可能适得其反。作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成任务，做好平日的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从。绩效考核是反馈的一部分，绩效考核的结果可以从两方面解读：一方面是员工的工作表现，另一方面是管理者的工作成果。员工工作表现不佳，意味着管理者的工作成果也有瑕疵。

员工对于指导和反馈，是非常迫切需要的。员工需要通过反馈总结过去。指导未来，管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终一致。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。途径就是通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。自律性与自尊心是正相关的关系。

不要用绩效考核代替反馈

1、正面反馈：也叫做鼓励性反馈。（表扬）

2、负面反馈：也叫做纠正调整式反馈（批评）

反馈的类型

1、收集数据。大量信息，是产生推理的基础。

2、选择性接收数据。“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。

3、赋予意义，得出结论，采取行动。我们做出决定之前，一定要问一下自己：这有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此。管理者最重要的作用就是认识到每个人看待事情的角度不同，所处的情境和情绪不同，都容易在认知上出现偏差。管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”

推理阶梯的全过程

现在的员工，对于工作环境的重视甚至超越了对于薪资的重视。

1、零级反馈：无动于衷。这是完全无效的管理方式，对员工的工作不仅不会产生任何促进作用，反而容易让其消极怠工。无动于衷之所以可怕，最根本的原因是人的群居性。这是人类的本性，每个人在做任何事情时，都希望得到来自群体的反馈和认可，没有人可以免俗。只有得到周围的认可，他才会觉得有安全感，有归属感。

2、一级反馈：给予表扬。公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。

3、二级反馈：表扬他并告诉他原因。管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。塑造员工行为的最佳的时机是员工做对事情的事情，及需要加强正面反馈的时候。给员工正面反馈的另一个作用是，为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也会让团队陷入一盘散沙的境遇。

正面反馈的三个层次

①表扬员工平时工作做的不错。②指出员工在现阶段工作中存在的问题。③告诉员工改进之后会达到的成就

错误的负面反馈模式：“三明治式”反馈模式

员工会有选择性地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛之脑后。更有甚者，由于管理着批评的语言婉啭晦涩，员工甚至不知道这是负面反馈。

“三明治式”反馈模式的缺点

1、准备事实：准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期

①设定情境

BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用，是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿

第一部分：B（事实）事实是指那些已经发生的行为，比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在，很容易被验证，因此在管理者说出事实时，人们一般不会产生抵触情绪。因为小王的迟到次数较多，许多管理者开篇第一句话往往是：“小王你经常迟到。”注意，这句话不是“事实”，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈，否则会引起小王的抵触情绪。在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。

第二部分：I（影响）影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如，小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。

第三部分：C（后果）后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视

事件：小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。

标准化工具：BIC（Behavior Impact Consequence）事实影响结果

②给予反馈

这一环节，要让员工更多地发表自己的意见；他才会愿意去执行自己承诺的改变；谈话后，要将谈话的成就感归功于员工，而非自己。

③鼓励和倾听

④商讨改变

2、谈话

只有将反馈结论落实到具体行动上，谈话的内容才能落地，而不是仅仅停留在口头上。

3、行动总结

4、跟进计划