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《组织行为学》全书精华总结

2022-12-07 15:02:35   13  举报

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AI智能生成

研究组织与组织里的人，激发组织效能！

组织行为学

人才管理

心理认知

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

简述

整理：公众号｜董点先森（dongdiansir）

作者：斯蒂芬·罗宾斯（第16版）

第Ⅰ篇导论

第1章 什么是组织行为学

1.1 人际技能的重要性

在决定管理者的职业生涯能否真正腾飞时，领导和沟通技能开始变得重要

管理者人际技能的开发还有助于组织吸引和留住高绩效的员工

1.2 管理者做什么

1.2.1 管理者的职能

计划、组织、领导和控制

1.2.2 管理者的角色

1.2.3 管理者的技能

技术技能 / 人际技能 / 概念技能

1.2.4 有效的管理活动与成功的管理活动

有效的管理者强调传统的管理、沟通、人力资源管理和社交，成功的管理者恰恰相反

社交和政治技能对组织内部的升迁起着重要作用

1.2.5 有关管理者工作的总结

管理者要想在工作中有效并且成功，就必须提高自己的人际交往技能

1.3 了解组织行为学

组织行为学（organazational behavior，OB）关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效

1.4 用系统研究完善直觉

系统研究（systematic study）：通过对事物之间关系的考察，试图解释其中的原因和结果，并把结果建立在科学论证的基础之上

询证管理（evidence-based management，EBM）：对系统研究的补充，它以最佳可用的科学证据为基础做出管理决策

1.4.1 大数据

要尽可能多地利用证据来确认你的直觉和经验判断

1.5 对组织行为学有贡献的科学

1.6 组织行为学中没有绝对的真理

1.7 组织行为学面对的挑战与机遇

1.7.1 应对经济压力

1.7.2 回应全球化

日益增多的海外任务

与不同文化背景的人一起工作

关注低劳动力成本国家的就业趋势

适应不同的文化和监管规范

1.7.3 管理劳动多元化

劳动力多元化

1.7.4 改善顾客服务

1.7.5 改善人际交往技能

1.7.6 在网络化组织中工作

1.7.7 提升员工幸福感

1.7.8 创造积极的工作环境

积极组织学术研究（positive organizational scholarship）

也称积极组织行为，研究组织该如何发展人力优势，培养活力和弹性，以及释放潜力

1.7.9 改善道德行为

道德困境和道德抉择

1.8 变得有吸引力：开发组织行为学模型

输出

公民行为（citizenship behavior）：一种员工自觉从事的行为

退缩行为（withdrawal behavior）：员工采取的一系列脱离组织的行为

群体凝聚力（group cohesion）：群体成员间相互支持和认可

群体功效（group functioning）：一个群体工作的数量和质量

生产率（productivity）：要求组织具备效果（effectiveness）和效率（efficiency）

组织生存（organizational suivival）：表明组织能够长期存在并发展下去的证据

第Ⅱ篇个体

第2章 组织中的多元化

2.1 多元化

2.1.1 美国劳动力的人口统计学特征

2.1.2 多元化的层次

人口统计反映表层多元化，相互之间共享更多重要的特征，比如人格和价值观，代表深层多元化

2.1.3 歧视（discrimination）

歧视：注意到事物之间的差异，通常指我们的行为被人们的刻板印象所影响

2.2 传记特征

传记特征（biographical characteristics）：如年龄、种族、残疾以及在职服务时间，是用于区别员工的最明显的方式

2.2.1 年龄

人们年龄越大，就越不愿意离开现有的工作岗位

在能够避免的情况下，年长员工的缺勤率比年轻员工低

年长员工的心理问题和身体健康问题都比年轻员工少

年龄和工作任务绩效并不相关，老员工更有可能表现出公民行为

在年龄歧视氛围较重的组织中，员工对公司的承诺度相对较低，最终会带来低水平的组织绩效

2.2.2 性别

2.2.3 种族和群体

2.2.4 残疾

2.2.5 其他传记特征：任职时间、宗教、性取向、性别认同、文化认同

2.3 能力

能力（ability）：指个体成功完成工作中各项任务的可能性

2.3.1 智力能力（intellectual abilities）

从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力

常用的七个维度：算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉、记忆力

认知能力和任务绩效之间存在相关性，高智商对能否出色完成工作影响并不大

智力与工作满意度之间几乎零相关，但对工作条件的评估更苛刻

2.3.2 体质能力（physical abilities）

2.3.3 残疾人的角色

2.4 多元化管理策略

多元化管理（diversity management）：使每个人对他人的差异和需求都更有意义、更敏感

2.4.1 吸引、选择、开发和留住多元化员工

2.4.2 群体中的多元化

2.4.3 有效的多元化项目

第3章 态度与工作满意度

3.1 态度

态度（attitude）：个体针对物体、人物和事件的评价性陈述

3.1.1 态度的构成

认知成分（cognitive component）：态度是对事物的一种描述或看法

情感成分（affective component）：是态度中的情绪或感受，情感能够导致行为结果

行为成分（behavioral component）：个体以某种方式对某人或某事做出行为的意向

3.1.2 态度总是决定行为吗？

认知失调（cognitive dissonance）：个体可察觉到的两种或多种矛盾的态度，或者行为和态度之间的不一致

减少失调的意愿受三个因素的影响

引发失调的因素的重要性

个体对这些因素的控制程度

不协调所带来的回报

态度可以预测未来的行为，“调节变量”可以加强两者之间的联系

调节变量

态度的重要性

态度与行为的一致性

态度的可提取性

社会压力的存在

个体对于态度是否有过直接经验

具体的态度可以预测具体的行为，而总体的态度通常用来预测大致的行为

容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为

3.1.3 主要的工作态度

工作满意度（job satisfaction）：人们对工作特点进行评估后而产生的对工作的积极态度

工作卷入（job involvement）：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度

心理授权（psychological empowerment）：员工关于自己能对工作环境产生影响、工作能力、工作意义及工作自主性的认知和信念

组织承诺（organizational commitment）： 员工对特定的组织及其目标的认同成程度，以及希望继续作为该组织成员的意愿。即便员工对自己当前的工作不满意，只要他们对组织作出足够多的承诺，就愿意为组织做出牺牲

组织支持感（perceived organizational support，POS）：员工对组织在多大程度上重视他们的贡献、关心他们的福祉的看法

员工敬业度（employee engagement）：个体对工作的参与度、满意度及工作的热情

3.2 工作满意度

3.2.1 测量工作满意度

两种方法

单一整体评估法只要求个体回答一个问题

工作要素综合评价法，需要确定工作中的关键要素

3.2.2 员工对工作有多满意？

对工作满意的员工比不满意的多

工作满意度包括很多不同的方面，各方面的水平有很大的不同

与东方文化情景下的员工相比，西方员工有着更高的工作满意度

3.2.3 哪些因素会带来工作满意？

工作满意度与生活满意度正相关，你在生活中的态度和经历会反映到你的工作方法和经历中

薪酬与工作满意度和整体幸福感相关，可一旦达到了宽裕的生活水平，就不存在了

工作满意度不只是与工作条件相关，人格也在其中扮演者重要的角色，即核心自我评价

3.2.4 满意和不满意的员工对工作场所的影响

工作满意度与工作绩效：快乐的员工更有可能是高效的员工

工作满意度与组织公民行为：有着中等程度的相关性

工作满意度与客户满意度：工作满意度高的员工可以提高顾客的满意度与忠诚度

工作满意度与缺勤：存在稳定的负相关，程度中低

工作满意度与离职：相关性比工作满意度和缺勤的相关性更高

工作满意度与工作场所偏差行为：员工不喜欢他的工作环境，就会有所行动

管理者通常“没有真正注意员工满意度问题”

第4章 情绪与心境

4.1 情绪和心境是什么

情感（affect）

一种统称，包括人们体验到的所有感情，包含情绪和心境

情绪（emotions）：一种强烈的情感，直接指向某人或某物

心境（moods）：一种比情绪更弱并且通常（但并不总是）不因为具体的某个事件而产生的情感

当你不去关注令你产生感觉的事件或客体时，情绪就会转变为心境，心境又会让你对某一事件的反应更加情绪化

4.1.1 基本的情绪

六种基本且普遍的情绪

快乐 - 惊奇 - 害怕 - 悲伤 - 愤怒 - 厌恶

4.1.2 基本的心境：积极情感和消极情感

正向偏移现象（positivity offest）：当处于零输入时（没有特别的事情发生），多数人的心境是中度积极的

4.1.3 情绪的作用

情绪对理性思考很重要

道德判断更多受情绪而不是认知的影响

4.1.4 情绪和心境的来源

人格：人们的心境和情绪往往具有某些特质成分：大多数人都有固有的倾向，即比其他人更频繁地体验到某些特定的心境和情绪

每日时间：大多数人遵循固定的模式，早上消极情感最低，深夜消极情感最高

每周时间：周末的时候人们的心境最好，消极情感大多数国家都是周一最高

天气：天气对心情的影响甚微

压力：人们在情绪透支的情形下，会想要退出、回避

社交活动：身体的、非正式的或美食的活动比正式的或久坐的活动更能带来积极的心境

睡眠：睡眠质量的确会影响心境

锻炼：锻炼会强化人们的积极心境

年龄：情绪体验会随着年龄增加而改善

性别：情绪的体验和表达确实存在一定的性别差异

4.2 情绪劳动

情绪劳动（emotional labor）是指员工在工作过程中与人交往时表现出符合组织要求的情绪

分两类

内感情绪（felt emotions）：个体的实际情绪

外显情绪（displayed emotions）：组织要求员工表现的并视为符合特定工作的情绪

两个概念

表层扮演（surface acting）：隐藏自己内在情感，按照表达规则放弃情绪表达

深层扮演（deep acting）：按照表达规则调整内在的真实情感

4.3 情感事件理论

情感事件理论（affective events theory，AET）：员工对工作中发生的事情产生情绪反应，这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度

4.4 情绪智力

情绪智力（emotional intelligence，EI）：一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义、在传递模型中相应调节自己的情绪的能力

情绪智力的传递模型

4.4.1 情绪智力的支持意见

直觉吸引力

可以预测重要的指标

有生物基础

4.4.2 情绪智力的反对意见

定义有争议

无法测量

只是换了种说法的人格

4.5 情绪调节

情绪调节技巧包括承认而不是压抑我们对不同情况的情绪反应，并在事件发生后重新对其评估

另一种潜在的情绪调节方法就是发泄

4.6 情绪和心境在组织行为中的应用

4.6.1 人员选拔

高度社会互动的工作，雇主应该把情绪智力考虑在内

4.6.2 决策

积极的心境和情绪有助于人们做出更好的决策

4.6.3 创造力

所有的活化情感，无论是积极的还是消极的，可能会带来更多的创造力，而钝化心境则带来较少的创造力

4.6.4 动机

愉快的心境使人们更具创造力，他们会得到积极的工作反馈，这进一步强化了他们的心境，又带来了更好的绩效

4.6.5 领导

变革型领导可以鼓舞追随者的积极情绪，从而获得更好的任务绩效

4.6.6 谈判

假装愤怒的谈判者比对手更有优势

拥有较少信息或者不如对手强大的谈判者如果表现出愤怒的话，得到的结果会更糟糕

4.6.7 客户服务

员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响业务的水平和顾客满意度

员工与顾客的情绪会相互影响，这被称为情绪感染（emotional contagion）

4.6.8 工作态度

在工作中处于消极的心境，晚上这种心境就会波及配偶

4.6.9 工作场所偏差行为

很多偏差行为都可以追溯到消极情绪上

情绪消极的人比其他人更有可能在工作中出现短期偏差行为，比如闲聊或上网

4.6.10 工作中的安全与伤害

保证工人在处于糟糕的心境时不去进行具有潜在危险的活动，就可以提高员工的健康和安全水平

4.6.11 管理人员如何影响员工心境

选择积极的团队成员可以达到情绪感染的效果

第5章 人格与价值观

5.1 人格

5.1.1 什么是人格

界定人格

人格（personality）：个体对他人的反应方式和交往方式的总和

测量人格两种方法

自我报告

观察者评定测量法

人格的决定因素

人格是遗传和环境因素的综合产物

遗传（heredity）

那些在胚胎阶段已经决定的因素

人格特质（personality traits）：一个人在很多情形下都展现出来的某些特征

5.1.2 迈尔斯-布里格斯类型指标

MBTI

外向/内向型

感觉/直觉型

思维/情感型

判断/感知型

注意：MBTI的结果似乎与工作绩效无关，把它作为员工选拔的工具可能并不合适

5.1.3 五大模型

Big Five Model

外倾性（extraversion）

描述个体对关系的舒适感

随和性（agreeableness）

描述个体服从别人的倾向性

责任心（conscientiousness）

对可靠性的测量

情绪稳定性（emotional stability）

刻画的是个体承受压力的能力

经验开放性（openness to experience）

针对个体对新奇事物的兴趣和热衷程度

五大特质如何预测工作行为

5.1.4 黑暗三特质

马基雅维利主义（Machiavellianism）

个体讲求实效，保持情感的距离，并且为了目标不择手段

马基雅维利主义并不能很好地预测总体的工作表现

自恋（narcissism）

一个人认为自己极度重要，希望获得更多的称羡，有权力意识，并且自大

自恋似乎与工作绩效没有什么联系，反而与某些反生产行为联系更紧密，还与其他一些负面结果相关

精神病态（psychopathy）

缺乏对他人的关心，并且在自己的行为对他人造成伤害时缺乏愧疚和懊悔

精神病态与工作绩效、反生产行为之间并没有太大的联系

5.1.5 趋避框架

趋避框架（approach-avoidance framework）将人格特质描述为动机

趋避动机代表我们对刺激因素的反应程度

趋近动机：指我们受到积极刺激的吸引

回避动机：指我们对消极刺激的排斥

这一框架指出，我们在做出反应时的多重动机，个体的表现取决于哪种动机占主导地位

5.1.6 与组织行为相关的其他人格特质

核心自我评价（core self-evaluation，CSE）

积极核心自我评价：喜欢自己，认为自己高效、有能力，并能够控制周围的环境

消极核心自我评价：讨厌自己，质疑自己的能力，认为自己无法控制周围的环境

自我监控（self-monitoring）

个体根据外部情境因素调整自己行为的能力

主动性人格（proactive personality）

识别机会，具有主动性，采取行动并且坚持不懈，一直到出现有意义的变化

5.1.7 人格与情境

情境强度

情境强度理论（situation-strength theory）

人格转化为行为的方式取决于情境的强度

情境强度

规范、提示或标准在多大程度上支配我们采取适当的行为

四个维度

明确性

关于工作任务和责任的提示，在多大程度上是可用且清楚的

一致性

关于工作任务和责任的指示，在多大程度上是相互兼容的

约束性

个体的决策和行动自由，在多大程度上受外力的限制

严重性

决策或行为在多大程度上会对组织及其成员、客户、供应商等相关人员产生重要影响

特质激活理论（trait activation theory，ATA）

某些情境、事件或干预更能“激活”某种特质

两大理论共同表明：与其争论先天和后天因素哪个重要，还不如把两者放在一个框架中考虑，不但相互影响，还会相互作用

5.2 价值观

价值观（value）

代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取

两种属性

内容

内容属性指的是某种行为模式或存在状态是重要的

强度

强度属性界定的是它有多重要

根据强度来对一个人的价值观进行排序，就构成了这个人的价值系统（value system）

5.2.1 价值观的重要性及分类

终极价值观与工具价值观

终极价值观（terminal values）

个体愿意用一生去实现的目标

工具价值观（instrumental values）

个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段

5.2.2 代际价值观

根据年代进行区分也许可以帮助我们更好地理解自己这一代人以及其他年代的人，但要注意这种方法的局限性

5.3 人格、价值观与工作场所

5.3.1 人-工作的匹配

人格-工作匹配理论

员工对工作的满意度和离职意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度

5.3.2 人-组织的匹配

主要讨论的是个体会受到与他们价值观相匹配的组织的吸引和遴选

5.4 全球化价值观

权力距离（power distance）

一个国家的人们对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度

个人主义和集体主义

个人主义（individualism）

人们喜欢以个人为活动单位而不是作为群体成员进行活动的程度，他们认为个人权利高于一切

集体主义（collectivism）

人们生活在具有严谨架构的社会中，期望得到同一群体中其他人的照顾与保护

阳刚气质和阴柔气质

阳刚气质（masculinity）

某种民族文化重视传统的男性角色（成就、权力和控制等）的程度，与之相反的是将男女视为平等

阴柔气质（femininity）

这种民族文化对男性和女性的角色持大致相同的看法，认为男性和女性在所有方面都是平等的

不确定性规避

一个国家的人喜欢结构化而不是非结构化情境的程度，用不确定性规避（uncertainty avoidance）水平来衡量

程度高的趋向减少不确定性，程度低的更容易采取冒险行动，愿意接受变革

长期取向和短期取向

长期取向（long-term orientation）

总是想到未来，而且看中节俭、持久和传统

短期取向（short-term orientation）

看中的是当下，人们更容易接受变革，不把承诺是为变革的阻碍

第6章 知觉与个体决策

6.1 什么是知觉

知觉（perception）：个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感受印象的过程

6.1.1 影响知觉的因素

三大因素：知觉者、知觉对象或目标、知觉情境

6.2 人际知觉：对他人做出判断

6.2.1 归因理论

归因理论（attribution theory）试图解释我们对个体的不同判断，取决于我们把特定行为归因于何种意义

三大因素

区别性（distinctiveness）

个体在不同情境下是否表现出不同行为

一致性（consensus）

每个人面对相似情境都有相同的反应

一贯性（consistency）

不论时间怎样变化，某人是否都表现出相同的行为

两大归因错误

基本归因错误（fundamental attribution error）

在评价他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响

自我服务偏见（self-serving bias）

人们倾向于把模糊性的信息当作恭维，乐于接受积极反馈，抗拒消极反馈

6.2.2 判断他人时常走的捷径

选择性知觉（selective perception）

任何人、物和事件的突出特征都会提高人们对它产生知觉的可能性

晕轮效应（halo effect）

以个体的某一特征为基础而形成对一个人的印象

对比效应（contrast effect）

对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响

刻板印象（stereotyping）

基于对某人所在群体的知觉而去判断某人

6.2.3 捷径在组织中的具体应用

招聘面试

面试中早期出现的信息远比晚期出现的信息占有更大的权重

绩效期望

自我实现预言（self-fulfilling prophecy）或皮格马利翁效应（Pygmalion effect）：他人的期望决定了个体的行为

绩效评估

员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程，员工的未来与其绩效评估成绩密切相关

6.3 知觉与个体决策之间的联系

决策是针对问题做出的回应

对“存在问题”和“需要做出决策”的认识是一个知觉问题

6.4 在组织中进行决策

6.4.1 理性决策模型、有限理性模型和直觉模型

理性决策

在具体的限定条件下能做出稳定的、价值最大化的选择

理性决策模型（rational decision-making model）的步骤

界定问题所在

确定决策标准

为标准分配权重

开发备选方案

评估备选方案

选择最佳方案

有限理性（bounded rationality）

信息加工能力的有限性使我们不可能吸收最优决策所必需的所有信息

直觉

直觉决策（intuitive decision making）：从经验中提取精华的无意识的过程

6.4.2 常见的偏见和错误

过度自信偏见

我们往往对自己的能力和他人的能力过于自信；此外，我们通常没有意识到这种偏见

锚定偏见（anchoring bias）

把信息固定在初始阶段，一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面的判断

验证偏见（confirmation bias）

寻找那些能够证实我们的选择的信息，忽视那些与我们的判断相违背的信息

易获性偏见（availability bias）

人们倾向于以容易获得的信息为基础做出判断

承诺升级（escalation of commitment）

人们固守某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错误的

随机错误（randomness error）

人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果

风险厌恶（risk aversion）

几乎所有人都想获得确定的东西而不愿面对一个有风险的前景，这种偏好确定性而厌恶风险的倾向就是风险厌恶

后视偏见（hindsight bias）

当结果已知时，人们倾向于错误地认为自己原本能够做出准确的预测

6.5 影响决策的因素：个体差异和组织限制

6.5.1 个体差异

人格

责任心和自尊

性别

智力

文化差异

时间取向、理性的重要程度、对人们解决问题能力的信任、对集体决策上的偏好

6.5.2 组织限制

绩效评估

奖励体系

正式规则

系统强加的时间限制

传统惯例

今天做出的选择在很大程度上是多年选择的结果

6.6 决策中的道德问题

6.6.1 三种道德决策标准

功利主义（utilitarianism）标准

决策完全以结果或结局为基础

道德标准

要求决策者的行为符合《人权法案》中对基本的自由和权利的规定

注重公正

要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失

6.7 创造力、创造性决策和组织中的创新

创造力（creativity）：产生新颖有用的想法的能力

第7章 动机概念

7.1 界定动机

动机（motivation）：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性

7.2 早期的动机理论

7.2.1 需求层次理论

1. 生理需求

2. 安全需求

3. 社会需求

4. 尊重需求

5. 自我实现需求

高层次需求是个体的内在满足

7.2.2 X理论和Y理论

X理论：人性是消极的

Y理论：人性是积极的

放在马斯洛需求层次框架中，Y理论假设的是，较高级的需求主导着个体的行为

注意：与需求层次理论一样，X理论和Y理论同样缺乏实证支持

7.2.3 双因素理论

也叫激励-保健理论，管理者若努力消除工作中的不满意因素，则只能创造出平和的工作环境，但未必具有激励作用

7.2.4 麦克利兰的需求理论

成就需求（need for achievment，nAch）：追求卓越，根据设置好的标准实现目标

权力需求（need for power，nPow）：使他人以某种方式行事而不以其他方式行事的需求

归属需求（need for affiliation，nAff）：建立友好、亲密的人际关系的愿望

三大预测

高成就需求者更喜欢那些需要承担个人责任、可以获得工作反馈以及中等风险程度的工作

高成就需求者未必是优秀的管理者，尤其是在大型组织中

归属需求和权力需求往往与管理上的成功密切相关

7.3 当代动机理论

7.3.1 自我决定理论

自我决定理论（self-determination theory）：人们享受他们对自己行为的控制感

自我决定论的中心主题：如果人们把奖励和最后期限看成强制或者控制他们的手段，他们的动机就会减弱

认知评价理论

对自我决定理论的研究聚焦于认知评价理论（cognitive evaluation theory）

认知评价理论假设外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣，除了受到自主性需要的驱动，人们还会设法实现自身的能力以及与他人的积极关系

自我一致性

自我决定理论的最新成果是自我一致性（self-concordance），即人们追求目标时的理由与他们的兴趣级核心价值观在多大程度上是一致的

总结

对个人而言，除了外部奖励，你还要有其他的理由去从事某项工作

对组织来说，除了提供外部奖励，管理者还要为员工提供内部奖励

7.3.2 工作投入

工作投入（job engagement）即员工为了工作绩效而投入的体力、认知和情绪方面的能量

投入多少的关键，在于员工在多大程度上认为自己从事的工作是有意义的

7.3.3 目标设置理论

目标设置理论（goal-setting theory）展示了目标的具体性、挑战性和反馈对员工绩效的巨大影响

为什么人们会被困难的目标所激励

充满挑战的目标有助于集中注意力

困难的目标让人精力充沛

当目标充满困难时，人们会坚持不懈地去实现它们

困难的目标能够使人发现更有效的策略来执行工作或任务

影响目标和绩效的关系因素

反馈

反馈可以指导行为

目标承诺

任务特点

民族文化

在追求目标的过程中，人们调整思想和行为的方式存在差异

促进定向（promotion focus）的人会努力取得进步和成就，并积极接近那些能帮助自己达成预期目标的情境

预防定向（prevention focus）的人会尽量履行职责和义务，并避免那些会使他们远离期望目标的情境

设置目标

目标管理（management by objective，MBO）强调员工参与设置明确、可检验且可测量的目标

四种要素

目标的具体性 / 参与决策（包括目标的设置）/ 明确的时间期限 / 绩效反馈

7.3.4 自我效能理论

自我效能理论（self-efficay theory）也称为社会认知理论或社会学习理论，是指个体对自己能够完成某项任务的一种信念

四个方面提升自我效能

过去的成功经验

替代榜样

口头说服

对管理者而言，最好的口头说服方式就是利用皮格马利翁效应或者盖拉缇亚效应

唤醒

7.3.5 强化理论

强化理论（reinforcement theory）是行为主义的观点，认为强化塑造行为

操作性条件反射理论：人们能够学会如何行事以获得他们想要的东西，避免他们不想要的东西

操作性条件反射是斯金纳更为宽泛的行为主义（behaviorism）概念的一部分，认为相对来说，紧随刺激物之后所发生的行为并没有经过大脑的思考

社会学习理论

社会学习理论（social-learning theory）认为人们可以通过观察和直接经验两种途径进行学习

社会学习理论是操作性条件反射的扩展，榜样是该理论的核心，存在四个核心过程

1. 注意过程

2. 保持过程

3. 动力复制过程

4. 强化过程

7.3.6 公正理论/组织公平

公正理论（equity theory）员工会将他们从工作中获得的与他们在工作中投入的进行比较，也会拿自己的投入产出比与他人进行比较

感到不公平时的六种行为

改变自己的投入

改变自己的产出

歪曲自我认知

歪曲对他人的认知

选择其他参照对象

离开该领域

组织公平（organizational justice）主要关注员工如何看待当权者和决策者对待他们的方式

分配公平（distributive justice）关注员工所得结果的公平

程序公平（procedural justice）关注的是结果是如何分配的

员工还关注两种公平

信息公平（informational justice）管理者是否会向员工解释关键决策，并使他们知悉组织中的重要事件

人际公平（interpersonal justice）管理者和员工之间的互动有关的公平

7.3.7 期望理论

期望理论（expectancy theory）认为，我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度

关注三种关系

努力-绩效关系

绩效-奖励关系

奖励-个人目标关系

7.3.8 当代动机理论的整合

第8章 动机：从概念到应用

8.1 通过工作设计进行激励：工作特征模型

8.1.1 工作特征模型

技能多样性（skill variety）：一份工作要求员工使用专门的技能和才干来完成各种不同活动的程度

任务完整性（task identity）：一份工作要求完成一项完整的、可辨识的任务的程度

任务重要性（task significance）：一份工作对他人的生活或工作的实际影响程度

工作自主性（autonomy）：一份工作为任职者在安排工作内容、确定工作程序方面提供的自由度、独立性及自主权

反馈（feedback）：员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接、明确地获得关于自己工作绩效的信息

激励潜能分数（motivating potential score，MPS）

8.1.2 如何进行工作再设计

工作轮换（job rotation）定期从一项工作转移到另一项工作，这些工作通常处于组织的同一级别，技能要求也十分相近

工作丰富化（job enrichment）通过提高员工对工作任务的规划、执行和评估的控制程度来扩展工作

8.1.3 关系性工作设计

使工作在亲社会性上更有激励作用的方法之一，就是更好地在员工和工作的受益者之间建立联系

8.1.4 其他的工作安排方案

弹性时间制（flextime）：往往会降低缺勤率和提高生产率水平

工作分组（job sharing）：让两个或多个员工共同分担一项每周需要40小时的传统工作

远程办公（telecommuting）：让员工每周至少两天在家办公，通过与办公室联网的电脑来处理公务

8.1.5 工作的社会环境和物理环境

工作特征模型表明，如果从事具有内在激励的工作任务，大部分员工的工作积极性和满意度都会提高

8.2 员工参与

员工参与（employee involement）是一种参与过程，利用员工对工作的投入来增强他们对组织成功的承诺

8.2.1 员工参与方案的形成

参与管理

代表参与

8.2.2 员工参与方案与动机理论的联系

广泛的员工参与方案有可能增强员工从事工作任务时的内在动机

8.3 利用奖励激励员工

8.3.1 支付什么：建立薪资结构

8.3.2 如何支付：         通过浮动工资方案奖励员工

浮动工资方案以员工个人绩效以及组织绩效为基础来确定部分薪酬

计件工资

计件工资方案（piece-pay plan）按照工人完成的每一个生产单位支付固定报酬

绩效工资

绩效工资方案（merit-based plan）根据员工个人的绩效付酬，建立在绩效评估的基础之上

奖金

奖金（bonus）是总薪酬的重要组成部分

把奖励和奖金分成不同的类别也许可以增强员工的动机

技能工资

技能工资（skill-based pay）根据个体掌握的技能或能够从事的工作数量来确定工资水平

利润分享方案

利润分享方案（profit-sharing plan）根据某个围绕公司盈利能力的特定准则，在全公司范围内分配薪酬的一种方案

受益分享

受益分享（gainsharing）是一种基于公式计算的群体激励计划，利用群体生产率从一个时期到另一个时期的提高来决定员工可以分配到的总金额

员工持股计划

员工持股计划（employee stock ownership plan，ESOP）是一项员工福利措施，允许员工以低于市场的价格购买本公司的股票

它能提高员工的满意度，但对绩效的影响就没那么明显

对浮动工资的评价：有利润分享计划的组织比没有此类计划的组织具有更高的盈利能力

8.3.3 灵活福利：建立福利组合

灵活福利（flexible benefits）通过让员工自己选择报酬组合来最好地满足员工当前的需求或状况，从而为员工提供个性化的报酬

三种最流行的福利计划是：模块计划、核心加选项计划、弹性费用账户

8.3.4 内部奖励：员工认可方案

第Ⅲ篇群体

第9章 群体行为的基础

9.1 群体的定义和分类

群体（group）指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体

分为

正是群体 / 非正式群体

9.1.1 人们为何组成群体

社会认定理论（social identity theory）认为，人们会对自己所属群体的成功或失败产生情绪，因为他们的自尊同群体的表现是紧密挂钩的

内群体偏爱（ingroup favoritism）认为群体内的人要优于群体外的人，而群体外的所有人都是一样的

社会认定重要的原因

相似性 / 独特性 / 地位 / 降低不确定性

9.2 群体发展的阶段

9.2.1 五阶段模型

群体发展五阶段模型（five-stage group-development model）

形成阶段（forming stage）以群体在目的、结构、领导方面存在大量的不确定性为特点

震荡阶段（storming stage）是一个凸显内部冲突的阶段

规范阶段（norming stage）群体进一步发展密切的群体内在关系，同时也表现出凝聚力

执行阶段（performing stage）群体的结构充分发挥作用，并得到广泛认可

解体阶段（adjourning stage）为活动收尾，并为满足群体解散做好准备

9.2.2 另一个模型：         用来描述具有明确截止日期的临时群体

间断-平衡模型（punctuated-equilibrium model）

前半阶段是根据惯性进行群体活动的阶段

转变处的特点是集中爆发变革，抛弃旧有模式，采纳新的视角和观点

最后一次会议的特点是，为了完成工作任务而显著加快最后的活动

注意

不适用于所有的群体，只适用于在有限时间内完成特定任务的临时群体

9.3 群体属性

9.3.1 属性1：角色

角色（role）指人们对于在某个社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式

角色知觉（role perception）

个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识与了解

角色期望（role expectation）

指别人认为你在某个特定情境中应该如何行事

心理契约（psychological contract）

是在雇主和员工之间存在的一种不成文的协议，确定了双方之间的期望

心理契约的违背与离职意愿有很强的正相关关系

角色冲突（role conflict）

遵守某种角色要求会使另一种角色要求难以实现

津巴多的监狱实验：成功地证明了个体学习一种新角色是多么迅速

9.3.2 属性2：规范

规范（norms）是群体成员共同接受的一些行为标准

从众（conformity）

群体能够对其成员施加巨大压力，使其改变自己的态度和行为，以符合该群体的标准

并非所有的群体都能对其成员施加相同程度的从众压力，主要看参照群体是谁

工作场所行为偏差（deviant workplace behavior）

也称为反社会行为或职场不文明行为，是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员利益的自发行为

9.3.3 属性3：地位

地位（status）是他人对群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定

什么决定地位

地位特征理论（status characteristics theory）认为有三个来源

驾驭他人的权力

对群体目标做出贡献的能力

个人特征

地位与规范

地位较高的群体成员常常享有比其他成员更大的自由来偏离群体规范

地位和群体互动

地位高的人往往更加果断

地位差异实际上妨碍了群体的创造力以及观点和意见的“百花齐放”

地位的不平等

成员觉得群体中存在地位的不平等，就会引起群体内的失衡，并导致他们采取各种各样的措施来纠正这种失衡

地位和污名化

地位会影响别人对你的认知方式，而与你相关的人所处的地位也会影响他人对你的看法

9.3.4 属性4：规模

社会情化（social loafing）

个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向

原因

群体成员认为其他成员没有尽到应尽的职责

责任分散

个人的职业道德感越强，就越不可能产生社会情化

9.3.5 属性5：凝聚力

凝聚力（cohesiveness）：成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度

群体凝聚力、绩效规范和生产率的关系

9.3.6 属性6：多样性

多样性（diversity）就是群体成员在多大程度上相似或彼此不同

断裂带（faultlines）：群体由于某些可见的差异而分裂成两个或两个以上的小团体

9.4 群体决策

9.4.1 群体决策和个人决策

群体决策的优点

可以提供更全面、更完整的信息和知识

能增加观点的多样性

提高了决策的被接受程度

群体决策的缺点

耗费时间

存在从众压力

责任不明确而导致效果不佳

9.4.2 群体思维和群体偏移

群体思维（groupthink）是群体中的从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不同寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点

群体偏移（groupshift）是群体成员在讨论备选方案和制定决策时往往会放大自己最初的立场或观点

意义

群体决策容易放大每个群体成员最初的立场，使成员更倾向于冒险

群体决策究竟是朝更保守还是更冒险的方向偏移，取决于群体成员在讨论前的倾向性

9.4.3 群体决策技术

互动群体（interacting groups）

成员之间面对面进行交流，依赖言语和非言语互动相互沟通

头脑风暴（brainstorming）

名义小组技术（nominal group technique）

在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通进行限定

第10章 理解工作团队

10.2 群体与团队的差异

工作群体（work group）

成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责

工作团队（work team）

通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用

10.3 团队的类型

10.3.1 问题解决团队

问题解决团队（problem-solving teams）成员针对如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提出建议

10.3.2 自我管理型团队

自我管理型团队（self-managed work team）通常由10-15人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，并承担了很多以前由他们的主管承担的职责

10.3.3 跨职能团队

跨职能团队（cross-functional teams）由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，他们为了完成某项任务而共同工作

10.3.4 虚拟团队

虚拟团队（virtual teams）利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队

10.3.5 多团队系统

多团队系统（multiteam systems）集合两个或两个以上的独立团队来共同完成一个更高级别的目标

10.4 打造有效的团队

团队有效性模型

10.5 使个体转变城团队选手

10.5.1 甄选：雇佣团队型选手

10.5.2 培训：打造团队型选手

10.5.3 奖励：激励员工成为优秀的团队型选手

10.6 警惕：团队并非总是问题的答案

第11章 沟通

11.1 沟通的功能

沟通（communication）有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息

11.2 沟通的过程

11.3 沟通的方向

11.3.1 下行沟通

11.3.2 上行沟通

11.3.3 横向沟通

11.4 组织沟通

11.4.1 正式的小群体网络

11.4.2 小道消息（grapevine）：非正式的沟通系统

11.5 沟通模式

11.5.1 口头沟通

包括演说、正式的一对一讨论、群体讨论、非正式的小道消息

11.5.2 书面沟通

信件、电子邮件、即时通讯、组织内部发行的期刊、其他任何通过书面文字或符号来传递信息的手段

11.5.3 非言语沟通

11.6 沟通渠道的选择

11.6.1 渠道丰富度

通道的信息丰富度

11.6.2 选择沟通渠道

11.6.3 信息安全

11.7 说服性沟通

11.7.1 自动处理和控制处理

自动处理（automatic processing）是一种相对较浅层的处理证据和信息的方法

控制处理（controlled processing）依赖于事实、数据和逻辑，对证据和信息的考量更加仔细

11.7.2 兴趣水平

判断人们接受到说服性信息后是选择自动处理还是控制处理，最好的预测因素之一是他们的兴趣水平

11.7.3 先验知识

对某一个主题领域很了解，就更可能使用控制处理的策略

11.7.4 人格

认知需求比较高的人更容易被证据和事实说服，认知需要较低的更可能使用自动处理策略

11.7.5 信息的特点

采用自动处理更容易通过相对较窄的渠道传递信息，通过更为丰富的渠道传达出来的信息，会更加审慎地处理

11.8 有效沟通的障碍

11.8.1 过滤

过滤（filtering）指发送者有意操纵信息，以改善接受者对信息的看法

11.8.2 选择性知觉

接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特征去有选择地观察或倾听

人们看到的不是事实：只是把自己看到的东西加以解读，然后将其称为事实

11.8.3 信息超载

当需要处理的信息超过我们的信息加工能力时，就会出现信息超载（information overload）

11.8.4 情绪

对于同一份信息，愤怒或暴躁时的解读可能与快乐时的解读截然不同

11.8.5 语言

同样的词汇对不同的人来说意义也会不同，年龄和情境是导致这种差异的两个最显著的因素

11.8.6 沉默

沉默和不沟通是非常普遍和棘手的

11.8.7 沟通恐惧

口头沟通的焦虑者回避那些需要口头沟通的情境

11.8.8 撒谎

撒谎的频率以及识别谎言的难度使谎言成为有效沟通中的一大障碍

11.9 全球化层面的意义

11.9.1 文化障碍

语义造成的障碍

词汇的内在含义造成的障碍

口气和语调差异造成的障碍

冲突容忍度和冲突解决方式上存在差异所造成的障碍

11.9.2 文化情境

高情境文化（high-context cultures）依赖于非语言线索和奇妙的情境线索

低情境文化（low-context cultures）主要依赖意义传递过程中使用的词汇

11.9.3 文化指南

和不同文化中的人沟通，如何减少误解

了解自己

培养相互尊重、公平民主的氛围

了解每个人的文化背景

在有疑问的时候试着聆听

强调描述而不是解读或评价

考虑对方的观点

积极维护群体的身份

第12章 领导

12.1 什么是领导

领导（leadership）为影响一个群体实现愿景或目标的能力

12.2 特质理论

领导特质理论（trait theories of leadership）强调的是个人品质和特征

特质可以更好地预测领导者的涌现和表现，并不必然意味着该领导者能够带领自己的群体实现预期目标

12.3 行为理论

领导行为理论（behavioral theories of leadership）表明我们可以把人们培养成领导者

结构维度（initiating structure）

领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和构建的程序

关怀维度（consideration）

领导者与下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度

员工导向的领导者（employee-oriented leader）强调人际关系，关心员工的需求，并且认可员工之间的个体差异

生产导向的领导者（production-oriented leader）强调工作的技术或任务层面，重点关注完成本群体的工作任务

12.4 权变理论

12.4.1 费德勒模型

费德勒权变模型（Fiedler contingency model）： 有效的群体绩效取决于两个因素，领导者的风格 / 领导者对情境的控制程度

确定领导风格

界定情境

领导-成员关系

任务结构

职位权力

将领导者与情境相匹配

评价

12.4.2 其他权变理论

情境领导理论（situational leadership theory，SLT）

成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的领导风格实现的

路径-目标理论（path-goal theory）

为下属提供信息、支持或其他必要的资源来帮助他们实现目标是领导者的工作

领导者-参与模型（leader-participation model）

领导者必须对自己的行为加以调整以适应任务结构

12.5 领导-成员交换理论

该理论（leader-member exchange(LMX) theory）指出，由于时间压力，领导会与一小部分下属建立特殊关系

12.6 魅力型领导和变革型领导

12.6.1 魅力型领导

魅力型领导（charismatic leadership theory）当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因于英雄主义的或者超乎寻常的领导能力

魅力型领导者天生具有这些品质，人们可以通过学习而成为魅力型领导

如何影响下属

首先，领导者会清晰阐述一个有吸引力的愿景

愿景需要有与之相对应的愿景陈述（vision statement）

愿景陈述是对组织愿景或使命的正式阐述

其次，领导者通过自己的言语和行为向下属传递一套新的价值观，并且以身作则为下属树立效仿的榜样

最后，魅力型领导者会采取能够激发情感的非传统的行为来表明他们的勇气和对愿景的坚定信念

有效的魅力型领导是否取决于情境

魅力型领导者的下属会受到激励去竭尽全力工作，满意度也更高

低层管理工作中发挥魅力型特质是较为困难的

当人们感受到危机、处于压力之下或对自己的生活感到担忧时，他们尤其容易接纳魅力型领导者

有些人的人格更容易受领导者魅力的影响

魅力型领导的缺点

自恋的人在某些行为中更容易表现出魅力型领导者的特质

魅力型领导并不总是有效的，其成功一定程度上取决于情境以及领导者的愿景

12.6.2 变革型领导

交易型领导者（transactional leaders）

包括：俄亥俄州立大学的研究、费德勒模型、路径-目标理论

通过澄清工作角色与任务要求来指导下属实现既定目标

变革型领导者（transformational leaders）

鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响

变革型领导与交易型领导是互为补充的

变革型领导方式可以使下属产生更高的努力和绩效水平，但反过来并不成立

最好的领导者即是交易型领导者，也是变革型领导者

全范围领导模型

对变革型领导的检验

与交易型领导相比，变革型领导与更低的离职率、更高的生产率、更低的员工压力和倦怠以及更高的员工满意度存在更显著的相关关系

12.7 真实型领导：道德和信任

12.7.1 什么是真实型领导

真实型领导（authentic leaders）清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事

12.7.2 道德型领导

领导者应该学会表达他们的道德信仰，以反映组织成员共同的价值观

社会化的魅力型领导（socialized charismatic leadership）是在道德方面以身作则的领导者在领导时展现出以他人（而不是以自己）为中心的价值观

12.7.3 公仆型领导

它（servant leadership）是一种超越自身利益，将注意力集中在帮助追随者成长和发展上的领导方式

作用

提高下属对领导的承诺、自我效能以及公平感，这些都与组织公民行为相关

增加团队潜能，进而使团队取得优异的绩效

高水平的公民行为有利于组织把重点放在增长和进步上，带来更高水平的创造性绩效

12.7.4 信任与领导

信任（trust）是个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受到他人影响的一种心理状态

12.7.5 如何建立信任

12.7.6 信任是一个过程

信任倾向是某个特定员工信任一个领导者的可能性

12.7.7 信任的作用

能鼓励承担风险

有助于信息分享

存在信任关系的群体更加有效

促进生产率

12.8 为未来的领导作准备：导师制

12.8.1 导师

导师（mentor）是为经验不足的员工（徒弟）提供支持和帮助的资深员工

导师制对薪酬和业绩的客观结果比较有价值，但研究结果暗示这种收获主要是心理层面的

导师制虽然会对事业的成功产生一定的影响，但其主要影响力并没有能力和人格那么大

12.9 领导概念所面临的挑战

12.9.1 领导作为一种归因结果

领导归因理论（attribution theory of leadership）声称领导仅仅是人们对其他个体进行的一种归因

认为，重要的是展示出有效领导者的外在形象，而不是关注实际成就

12.9.2 领导的替代因素和抵消因素

在很多情境下，领导者的行为无关紧要，经验和培训就是领导的替代因素（subsitutes），可以取代人们对两种因素的需求

领导者的支持

领导者创建组织结构的能力

抵消因素（neutralizers）使领导者的行为无法对下属的结果产生影响

12.9.3 在线领导

基于认同的信任（identification-based trust）对彼此意图的相互理解以及对彼此需求和愿望的相互欣赏，在缺乏面对面互动的情况下尤其难以实现

12.10 发现和创造有效的领导者

12.10.1 选拔领导者

12.10.2 培养领导者

第13章 权力与政治

13.1 权力的定义

权力（power）是A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力

13.2  领导与权力的比较

领导者把权力作为实现群体目标的一种手段

区别

差异1

权力不要求目标的兼容性，只需要依赖性

领导要求领导者和被领导双方的目标存在某种程度的一致性

差异2

领导侧重于对下属的影响，权力则不然

差异3

领导的研究强调领导风格

权力研究聚焦于人们为获得服从而使用的权术

13.3 权力的基础

13.3.1 正式权力

强制权力（coercive power）

依赖于人们对不服从命令会导致的消极后果的惧怕

奖赏权力（reward power）

人们之所以服从奖赏权力是因为它能带来好处

法定权力（legitimate power）

组织成员根据自己在组织结构中的职位来控制和使用组织资源的正式职权

13.3.2 个人权力

专家权力（expert power）

专长、特殊技能或知识产生的影响

参照权力（referent power）

人们认同某个拥有令人羡慕的资源或特质的人

13.3.3 哪种权力基础最有效

个人权力最有效

专家权力和参照权力都与员工的满意度、组织承诺和绩效正相关

奖赏权力和法定权力似乎与这些结果没什么关系

正式权力的一种（强制权力）会有反作用，因为它与员工满意度和忠诚度负相关

13.4 依赖性：权力的关键

13.4.1 依赖性的一般假设

B对A的依赖性越大，则A对B的权力也越大

13.4.2 什么造成了依赖性

重要性

稀缺性

不可替代性

13.5 权术

把权力基础转化为具体行动的九种权术

合法性

理性说服

鼓舞式诉求

商议

交换

个人式诉求

逢迎

施压

联盟

13.6 权力如何影响人们

第一，权力的毒性取决于个体的人格

第二，组织体系可以对权力的腐蚀性起到限制作用

第三，我们有能力弱化权力的消极影响

第四，越是权力小的人，越容易滥用仅有的那一点权力

一个重要研究：权力导致的腐败并没有人们想象的那么多

13.7 性骚扰：工作场所的不平等权力

性骚扰（sexual harassment） 是任何带有性色彩的、能够影响个体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的不必要行为或行动

13.8 政治：权力的行使

13.8.1 组织政治的定义

政治行为（political behavior）是可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式角色必须实施的那些活动

13.8.2 政治行为的现实

组织由具有不同价值观、目标和兴趣的个体和群体组成，成员为争取组织的有限资源开展激烈竞争

用来分配有限资源的绝大多数“事实”可做出各种解读

13.9 政治行为的前因和后果

13.9.1 引发政治行为的因素

13.9.2 人们如何应对组织政治

员工对组织政治的反应

有趣的情境条件

第一，个体成员对组织政治的运作方式和原因的理解似乎会影响到组织政治与绩效水平的关系

第二，工作中的政治行为会调节道德型领导的影响

第三，当人们把组织政治视为一种威胁时，他们常常会采取防卫行为（defensive behaviors）

13.9.3 印象管理

个体试图控制他人对自己形成印象的过程称为印象管理（impression management，IM）

会运用印象管理的，都是高自我监控者

人们不喜欢被人用印象管理来操纵的感觉，所以使用这种权术时要格外小心

两个常用印象管理的领域

面试成功

绝大多数求职者会在面试中使用印象管理技巧，而且确实会产生效果

绩效评估

对上司采用逢迎策略的员工会获得更高的绩效评估

13.10 政治行为的道德问题

掌权者通常善于从组织利益的角度来解释自己追逐私利的行为

第14章 冲突与谈判

14.1 冲突的定义

冲突（conflict）是当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之产生的一个过程

14.1.1 传统冲突观

传统冲突观（traditional view of conflict）必须避免冲突，因为冲突意味着群体内的功能失调

14.1.2 互动冲突观

互动冲突观（interactionist view of conflict）冲突不仅可以成为群体内的积极动力，有些冲突对于有效的群体工作来说还是必不可少的

其中

良性冲突（functional conflict）能够支持群体的目标和提高群体的绩效

恶性冲突（dysfunctional conflict）妨碍群体的绩效

14.2 冲突的类型和范围

14.2.1 冲突的类型

任务冲突（task conflict）与工作的内容和目标有关

关系冲突（relationship conflict）侧重于人际关系

程序冲突（process conflict）与完成工作的方式有关

高层管理团队之间的任务冲突与他们的绩效呈正相关，而组织底层的冲突与群体绩效呈负相关

程序冲突围绕着授权和角色发生，它往往会变得高度个人化，很快发展成关系冲突

14.2.2 冲突的范围

二元冲突（dyadic conflict）是两个人之间的冲突

群体冲突（intragroup conflict）发生在群体或团队的内部

群际冲突（intergroup conflict）是群体或团队之间的冲突

人们在群体内的职位和其处理群际冲突的方式会相互影响

剧烈的群际冲突会令团队成员感到有压力，并且影响到他们互动的方式

14.3 冲突过程

14.3.1 阶段1：潜在的对立或失调

结构

群体的规模越大，任务越专业化，越可能出现冲突

任职时间与冲突呈负相关关系

出现冲突的潜在可能性越大的原因

职责划分模糊

不同群体的目标差异

一个群体依赖于另一个群体，相互不独立

个体因素

包括人格、情绪和价值观

14.3.2 阶段2：认知和人格化

感知的冲突（preceived conflict）并不意味着冲突被人格化

当个体投入感情时，则会出现感觉的冲突（felt conflict），双方会体验到焦虑、紧张、挫折或敌意

明确两点

阶段2之所以重要，是因为冲突事项往往在这个阶段被明确界定

情绪会显著影响认知

14.3.3 阶段3：行为意向

行为意向（intentions）介于人们的认知、情感与他们的公开行动之间

很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方错误地推断了另一方的行为意向

处理冲突时的行为意向纬度

14.3.4 阶段4：行为

行为阶段包括冲突双方的声明、行动和应对，它们通常是冲突双方为实现自己的行为意向而做的公开努力

冲突强度的连续体

14.3.5 阶段5：结果

冲突提高了群体的工作绩效就是良性的，反之则反

管理良性冲突

认识到这些方法上的差异，并努力化解差异，鼓励开放、坦率的沟通，关注共同的利益而非问题本身

让对立的群体选择解决方案中对他们来说最重要的部分，然后把关注的重点放在满足各方的首要需求上

开诚布公地讨论观点分歧，并且事先做好准备，以便发生冲突时对其进行有效管理

14.4 谈判

谈判（negotiation）是双方或多方决定如何分配稀缺资源的过程

14.4.1 谈判策略

14.4.2 谈判过程

准备与计划 - 确定基本规则 - 阐述与辩论 - 讨价还价与问题解决 - 结束与实施

14.4.3 谈判效果中的个体差异

人格与谈判

人格对谈判结果的影响程度，取决于当时的情境

心境/情绪与谈判

影响方式同样取决于谈判类型

文化与谈判

相比跨文化谈判，来自同一文化的人可以更有效地进行谈判

由于情绪具有文化敏感性，因此跨文化谈判中的双方需要特别注意彼此的情绪波动

性别差异与谈判

谈判中的女性比男性更乐于合作且令人愉快

女性往往比男性更加重视关系结果，男性则比女性更加重视经济结果

14.4.4 第三方谈判

第三方主要扮演三种基本角色：调停人、仲裁人、和解人

第Ⅳ篇组织系统

第15章 组织结构的基础

15.1 什么是组织结构

组织结构（organizational structure）界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式

15.1.1 工作专门化

工作专门化（work specialization）即是劳动分工，来描述把组织中的工作活动分解成单独的工作岗位的程度

15.1.2 部门化

对工作岗位进行组合的基础叫做部门化（departmentalization）

15.1.3 指挥链

指挥链（chain of command）是一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁向谁汇报工作的不间断的职权线

15.1.4 管理幅度

管理幅度（span of control）当其他条件相同时，管理幅度越宽，组织就越有效率

15.1.5 集权与分权

集权（centralization）是组织的决策权集中于一点的程度

分权把决策权下放给最接近实际行动的管理者或者工作群体

15.1.6 正规化

正规化（formalization）是组织中的工作实际标准化的程度

15.2 常见的组织设计

15.2.1 简单结构

简单结构的优势就在于它的简单性

15.2.2 官僚结构

官僚结构（bureaucracy）通过工作专门化获得十分规范的操作任务、非常正规的规章制度、组建职能部门、集权化、管理幅度窄、决策通过指挥链下达

优势在于，它能够以高效的方式实施标准化的活动

15.2.3 矩阵结构

矩阵结构（matrix structure）是两种部门化形式的融合——职能部门化与产品部门化

最明显的特点在于，它打破了统一指挥原则，同时当组织具有比较复杂但又互为依存的活动时，它有助于协调这些活动

15.3 组织设计的一些新方案

15.3.1 虚拟组织

虚拟组织（virtual organization）是核心成员数量很少，大部分业务职能被外包出去的组织

15.3.2 无边界组织

15.3.3 更精干的组织：精简规模

精简规模是为了集中精力提高它们的核心竞争力

15.4 为什么组织结构存在差异

两个极端模型

机械模型（mechanistic model）与官僚结构是同义词，特点是广泛的部门化、高度的正规化和更多的管理层级

有机模型（organic model）更像无边界组织，结构扁平化、正式的决策程序较少，具有多个决策者，并鼓励灵活的工作实践

15.4.1 战略

组织结构是实现组织目标的一种手段，而组织目标源于组织的总体战略

大多数组织战略框架重点关注三个战略纬度——创新、成本最小化和模仿——以及与每个战略纬度最匹配的结构设计

创新战略（innovation strategy）致力于实现有意义的、独特的创新

成本最小战略（imitation strategy）寻求风险最小化而利润最大化的机会，在创新者已经证明新产品或新市场的价值之后才大胆进入

15.4.2 组织规模

大型组织往往比小型组织更加工作专门化和部门化，有更多的纵向层级和规章制度，不过随着组织不断扩展，规模的影响力会渐渐减弱

15.4.3 技术

从事非常规活动的组织更喜欢有机结构，而从事常规活动的组织更喜欢机械结构

15.4.4 环境

组织的环境存在三个关键纬度：容量、易变性和复杂性

容量是指环境支持组织成长和发展的程度

易变性描述的是环境的不稳定程度

复杂性是环境要素的异质性和集中程度

15.5 组织设计与员工行为

工作专门化会带来更高的员工生产率，但这是以工作满意度降低为代价的

没有证据支持管理幅度与员工绩效之间的关系，但随着自己监管的下属数量增多，管理者的工作满意度会提高

集权程度较低的组织中存在更高的自主性，它似乎与工作满意度存在正相关关系，但也同样要考虑员工个体差异

结论是：为了使员工绩效和工作满意度最大化，管理者必须考虑个体差异，文化也应当考虑在内

15.6 本章小结

第16章 组织文化

16.1 什么是组织文化

16.1.1 组织文化的定义

组织文化（organizational culture）是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系

包括七个主要特征

创新与冒险

员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险

关注细节

员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析、注意细节

结果导向

管理层在多大程度上重视结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程

员工导向

管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响

团队导向

工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织

进取心

在何种程度上，组织成员是有进取心和竞争力而非随和的

稳定性

组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展

16.1.2 文化是描述性概念？

组织文化是描述性概念，而工作满意度则是评价性概念

16.1.3 组织拥有统一的文化吗？

组织文化代表组织成员的共同认知，有统一文化，也有亚文化，在核心价值观的指导下

16.1.4 强文化与弱文化

员工（通过接受管理调查）对于组织的使命和价值观具有相同的看法，则是强文化；看法普遍不同，则是弱文化

强文化（strong culture）组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同

16.1.5 文化与正规化

组织文化越强，管理层就越不用费心制定正式的规章制度来规范员工行为

16.2 组织文化做什么

16.2.1 文化的功能

第一，它起着界定边界的作用

第二，它表达了组织成员的一种身份感

第三，它促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物

第四，它增加了社会系统的稳定性

第五，能够引导和塑造员工的态度和行为

16.2.2 文化创建组织氛围

组织氛围（organizational climate）组织成员对于其所在的组织和工作环境的共同认知

16.2.3 文化的道德纬度

工作道德氛围（ethical work climate，EWC）即工作场所中大家共有的是非观，会作为组织环境的一部分逐渐发展起来

道德氛围反映了组织真实的价值观，并且影响着组织成员的道德决策

有五种氛围在组织中最为普遍：工具型、关怀型、独立型、法律法规型、规则型

一个组织的道德氛围极大地影响着个体成员所选择的行为方式，以至于研究人员仅凭氛围的类型就可以预测其行为结果

16.2.4 文化与创新

最具创新精神的公司通常以开放的、非传统的文化为特点，它们强调协作，被愿景所驱动，不断加快发展的步伐

16.2.5 文化作为一种资产

组织文化可以提供积极的道德环境并促进创新，还可以通过多种方式极大地改善组织的运营状况

16.2.6 文化作为一种束缚

不应忽视组织文化——特别是强组织文化——对组织有效性可能造成的不利影响

制度化

变革的障碍

多样的障碍

兼并和收购的障碍

16.3 组织文化的创建与维系

16.3.1 组织文化如何开始

三种途径

第一，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员

第二，他们把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化

第三，创始人的行为鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并内化为自己的想法和感受

16.3.2 保持组织文化的活力

维系文化的过程中，三个因素起到了举足轻重的作用：甄选活动、高层管理的举措、社会化方法

社会化：新员工都需要帮助才能适应当前的组织文化，这个帮助过程称为社会化（socialization）

16.3.3 小结：文化是怎样形成

16.4 员工怎样学习组织文化

故事、仪式、物质象征、语言

仪式（rituals）是表达并强化组织核心价值观的一组重复性活动

16.5 创建道德的组织文化

风险容忍度高、中低水平的侵略性并且在重视结果的同时看重手段的组织文化，最可能塑造高道德标准

管理者可以做什么

1、做一个清晰可见的角色榜样

2、传达道德期望

3、提供道德方面的培训

4、公开奖励道德行为和惩戒不道德行为

5、提供保护机制

注意：要创建一种有道德的积极氛围，必须从组织的最高管理层开始

16.6 创建积极的组织文化

积极的组织文化（positive organizational culture）强调利用员工优势，奖励多于惩罚，并且强调个人活力和成长

创建一种积极的组织文化可能是有益的，但是组织需要保持客观，紧紧围绕组织效力来追求这种文化

16.7 职场灵性与组织文化

16.7.1 什么是灵性

职场灵性（workplace spirituality）认为，人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同时，个体的内心生活也受到有意义的工作的培养和支持

16.7.2 为什么现在需要灵性

略

16.7.3 灵性组织的特点

仁慈

强烈的目的感

信任与尊重

思想开放

16.7.4 打造灵性组织

有助于工作-生活平衡的措施

16.7.5 对灵性的批评

科学基础的问题

灵性组织合法的问题

灵性与利润兼容的问题

16.8 全球化层面的意义

组织文化常常会体现民族文化

组织文化的差异并不一定是不同国家在文化上的差异所造成的

可以采取的基本措施之一就是具备文化敏感度

敏感性还反映在福利标准的差异上，这也会对组织文化产生影响

16.9 本章小结

第17章 人力资源政策与实践

17.1 招聘活动

略

17.2 甄选活动

17.2.1 甄选过程如何发挥作用

略

17.2.2 初步甄选

申请表 / 背景核查

17.2.3 实质甄选

笔试

典型包括：智力或认知能力测验、人格测验、诚信测验、兴趣调查

绩效模拟测验

三种最著名的绩效模拟测验是工作抽样、评价中心、情境判断测验

17.3 培训与开发方案

17.3.1 培训的类型

基础知识技能培训

技术技能培训

问题解决技能培训

人际技能培训

商务礼仪培训

道德培训

17.3.2 培训方法

在职培训方法包括工作轮换、学徒制、见习以及正式的导师方案、电子化培训

17.3.3 评估有效性

有效性指的是学员的满意度、学到的知识量、学员将培训内容应用于工作的程度或者培训的投资回报率

17.4 绩效评估

17.4.1 什么是绩效

三种行为类型构成了工作绩效

任务绩效：履行有助于生产某种产品或服务或者有助于管理活动的任务和职责

公民行为：有益于组织心理氛围的行为

反生产行为：有害于组织的行为

17.4.2 绩效评估的目的

帮助管理层制定常规的人力资源决策

向员工提供关于本组织如何看待其工作绩效的反馈

作为组织分配奖励的基础

17.4.3 我们要评估什么内容

个体任务结果、行为和特质

17.4.4 谁来进行评估

有多种评估渠道，最新的绩效评估方法是360度评估

17.4.5 绩效评估方法

书面报告法

关键事件法

图尺度评价法

把一系列绩效要素罗列出来，使用量表来评估每个要素

行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scales，BARS）： 参与者首先提供有效行为和无效行为的具体事例，然后将它们转化为一套绩效纬度，接下来用等级评价表对关键事件进行评定

强制比较法

最常用的两种比较方法：分组排序法、个人排序法

17.4.6 改进绩效评估的建议

使用多名评估者

有选择地评价

培训评估者

为员工提供正当程序

17.4.7 提供绩效反馈

为什么不愿意提供？

管理者往往害怕直接面对员工并向他们展示消极的反馈信息

当别人指出自己的缺点时，许多员工往往会自我防卫

员工对自己的绩效评价往往过高

17.4.8 绩效评估中的国际差异

个人主义/集体主义；个人与环境的关系；时间取向，责任中心

17.5 人力资源管理者的领导角色

高绩效工作系统（HPWS）指组织致力于打造的能够“相互补充、相互重叠、协同合作”的工作群体

17.5.1 设计和实施福利项目

17.5.2 起草并执行雇佣政策

17.5.3 管理工作-生活冲突

17.5.4 调解、解雇和裁员

第18章 组织变革与压力管理

18.1 变革的动力

18.2 有计划的变革

目的

致力于提高组织适应外部环境变化的能力

致力于改变员工的行为

18.3 变革的阻力

子主题

18.3.1 克服变革阻力

教育和沟通

参与

提供支持和做出承诺

发展积极的关系

公平地实施变革

操纵和收买

选择接受变革的人

强制

18.3.2 变革的政治性

把毕生精力都投入到一个组织中并最终在管理层获得高级职务的管理者，常常是变革的主要障碍

18.4 管理组织变革的方法

18.4.1 勒温的三步骤模型

解冻（unfreezing）现状、移动（movement）到新状态、重新冻结（refreezing）新变革以使之持久

三种解冻方式

增加推动力（driving forces）——引导行为脱离现状的力量

减少抑制力（restraining forces）——阻止脱离现有均衡的力量

将上述两种方法结合使用

变革要想有效，实际的变革速度必须要快。一旦变革付诸实施，要想获得成功，还需要重新冻结新形势，以使它长久保持下去

18.4.2 科特的八步骤计划

前四步体现“解冻”，五-七步体现“移动”，最后一步对应“重新冻结”

18.4.3 行动研究

行动研究（action research）首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为，包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动、评估

对组织的好处

侧重于问题

让员工充分参与，减少变革阻力

18.4.4 组织发展

组织发展（organizational development，OD）是各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合

OD背后的价值观

对人的尊重

信任和支持

权力平等

正视问题

参与

六种组织发展技术或措施

敏感性训练（sensitivity training）

通过非结构化的群体互动来改变行为的一种早期方法

这些非结构化的群体是令人感到害怕的、混乱的，并且会破坏工作关系

调查反馈（survey feedback）

评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并且消除这些差异的一种工具

过程咨询（process consultation，PC）

让外部顾问来帮助客户“认识、理解和应对”他必须处理的过程事件

团队建设（team building）

利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和坦诚，改进协作努力和提高团队绩效

群际发展（intergroup development）

致力于改变不同群体对彼此的态度、观念和刻板印象

肯定式探寻（appreciative inquiry，AI）

不是寻找问题来加以纠正，而是发现一个组织的独特品质和特殊优势，这些因素可以成为员工改进工作绩效的基础

18.5 创建一种支持变革的文化

18.5.1 形成一种创新文化

创新（innovation）是用来发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路

创新的来源

有机结构对创新有积极影响

创新与管理岗位的任期长短有关

丰裕的资源会孕育创新

各部门之间的沟通十分密切，创意倡导者（idea champions）就会积极热情地宣扬该想法，提供支持，克服阻力，确保顺利推行

18.5.2 创建学习型组织

学习型组织（learning organization）是一个能够持续适应和变革的组织

单环学习（single-loop learning）发现错误时，纠正过程依赖于常规和当前的政策

双环学习（double-loop learning）通过调整或修改目标、政策和标准程序来纠正错误

管理学习

确定一项战略

重新设计组织的结构

重塑组织文化

18.5.3 组织变革和压力

领导的作用至关重要

员工的积极变革导向需要增加与员工的沟通

18.6 工作压力及其管理

18.6.1 什么是压力

压力（stress）个体面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足却无法确定

挑战性压力源（challenge stressors）工作负荷、完成任务紧迫性或者事件紧迫性等因素造成的压力

阻断性压力源（hindrance stressors）阻碍个体达到目标的压力诱发因素

压力总是与要求（demands）和资源（resources）联系在一起

18.6.2 潜在的压力来源

压力是一种具有累加性的现象

要想评估一个员工所承受的压力总量，就必须累计他所经受的各种压力：机会性压力、限制性压力和要求性压力

18.6.3 个体差异

四个因素是相关的调节变量：个人认知、工作经验、社会支持、人格特质

18.6.4 文化差异

略

18.6.5 压力的后果

生理症状 / 心理症状 / 行为症状

18.6.6 管理压力

个人途径

包括时间管理技术、更多的体育锻炼、放松训练、更广泛的社会支持网络

组织途径

改进员工甄选和工作安置、员工培训、设置切实可行的目标、对工作进行重新设计、增加员工的参与、改进组织内部的沟通、让员工轮流休息、制定公司的健康计划

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