《激活组织》从个体价值到集合智慧
2023-10-16 13:43:26 1 举报AI智能生成
后疫情时代，组织面临的全新的变化。如何重塑组织、激活组织？这本书为你一一讲明白。
作者其他创作
大纲/内容
标题：激活组织
副标题：从个体价值到集合智慧
作者：陈春花
整理：公号丨董点先森（dongdiansir）
说明
如何让组织成员具有创造能力，感受工作的意义与价值，是组织驾驭不确定性的根本解决之道，也是最为核心的组织管理与领导力挑战
一切皆变，一切皆存在
不可预测性
需要具备一种认知环境本质的能力，因为环境的影响因素也会改变
多维性带来的复杂性，让不确定性更加普通
多维性
开放复杂性
不确定性成为常态
管理者核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力
核心是要关注组织成员的成长，以及成员能够做出持续的价值创造
组织需要驾驭不确定性
拥有强大个体的组织，会具有更强大的影响力，来驾驭不确定性，而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上，才会释放出个体巨大的价值
这是一个英雄辈出的年代，更是一个集合智慧的时代
组织成员拥有持续创造力是根本解决之道
导语驾驭不确定性是组织管理的核心挑战
特点1：不确定性不仅是常态，而且是经营的条件与机会
企业的持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并和环境发展的趋势在一起
企业总是希望可以寻找到持续发展的路径与方法，其关键是领导者对于变化的理解以及从中生发出战略的能力
一个好的企业领导者一定是坚定的因应变化引领变革的
变自生变
特点2：对互联网最深的理解，是庞大的线上人口
需要企业领导者完全基于一个从未有过的视角去理解顾客
更好，不是拿自己与自己的经验或者自己的成功相比，而是与市场上的全新商业模式相比，你做的更好
新族群
特点3：渠道发生了根本性的改变
动态的信息为决策者提供了可靠的信息决策支持，而且先进的设备及技术手段在其他方面也都得到了充分和广泛的运用
运营数据化优势
信息共享成为纽带，让渠道成员能够信息对称，并且企业间以及企业与用户之间，其协同是网状的、实时的和紧密的
信息共享化优势
新渠道的规模优势，不仅体现在规模本身，还体现在其具有传统渠道所不具备的优势，作者称之为“规模效率优势”
规模效率优势
新渠道的数据及网络化能力，可以很好地满足这样的需求，并形成协同网络化的优势
协同网络化
1、顾客中心转为用户中心
2、产品驱动转为数据驱动
3、供应分工转为生态协同
与传统渠道相比，通过技术的帮助，改变了三件事
目前企业最大的挑战，是战略机会与企业现有的资源和能力可能没有关联或者关联不大
渠道新属性
特点4：新进入者改变游戏规则
企业需要特别关注，并且转换立场与思维方式，站在新进入者的立场像新进入者那样去思考，去理解市场与顾客，去理解行业价值以及相关方的利益
特别提醒，切不可低估新生事物的发展势头
历史数据与传统经验、原有的决策工具等，在新进入者面前，可能都会失效
新进入者
特点5：离散程度越高，价值集中程度越快（这是共享经济最大的特点）
人人参与、共创与共享已经成为这个时代的特征
共享经济
变自生变、新族样、新渠道、新进入者以及共亨经济这五个特征，标志着环境的确发生了巨大的变化，同时，也意味着更多、更大的新机会一并存在，这既是管理者要面对的大挑战，也是管理者迎来的大机会
第1章组织环境的新特征
想破市场的局，想要获取新能力，就要跨界融合，只有跨界融合，才能打破市场格局
行业的边界被打破
生产者也是消费者，消费者也是生产者，这种双重的角色定位帮助其商业模式本身具有了可持续性
生产者与消费者的边界被打破
企业具有了弹性，组织需要不断的调整自己，不断的寻找与变化共舞的机会，甚至超越变化的能力
行业边界、企业组织边界以及生产者与消费者边界的打破，已经不再是一种趋势，而是一种现实
企业的组织边界被打破
组织管理所要解决的，就是如何让组织具有面向未来的能力，而不是传承经验的能力
1、你根本不知道谁是你的对手
2、不同人进行组合带来的全新变化是你无法预知的
发展逻辑的改变，会带来两个非常明显的未知
所以，对管理者来讲，这是一个需要从根本上改变自己、改变组织的要求
认识未知而非经验传承
重塑边界已经成为事实
第2章重构企业认知
优秀的企业总是能够面向未来，提前布局，寻找变化以及未来的机会，用增长去面对变化，最重要的是这些优秀的企业对增长所作出的努力
用足够的增长应对变化
用持续转型变革来获取自己的生长
遵从于市场的规律、客观发展规律
优秀企业三大特点
创新不难，转型比创新还难
增长型的组织思维
非增长型的组织思维
组织思维的惯性有两种
对于那些勇于创新的企业和企业家来说，今天是从未有过的商业机会，如此丰富和多元化
必须从外审视自己的企业
不断重新定义对市场、对行业的理解
利用一切技术和机会明确顾客需求
不断重构企业的核心能力
核心内容
重新定义行业产生了更多的机会，所以需要企业拥有从外向内看的思维习惯
从外向内看的思维原则
在企业价值共识约束下的自由发挥
奖励探索
包容失败
企业价值共识约束是前提条件，人才的培养最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性
真正的人才，不是创造了多少业绩，而是在共同价值观下创造的价值
基于新技术，特别是互联网技术的新兴公司之所以充满活力正是因为它们的组织是一个鼓励成员探索的组织
包容失败是组织获取创新的一个根本性基础
鼓励探索与宽容失败的思维模式
用平台取代层级
协同提升分工
整合优化资源
优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构
环境带给组织的挑战使得组织柔性显得极为重要
解决这个难题的途径是用协同提升分工
整合优化资源是一种需要管理者真正理解并力行的思维方式
打破边界的思维方式
总结：企业只有形成增长型组织思维惯性，才可以因应变化获得持续成长
举例：华为的逻辑里面只有成长，没有成功，华为从来没有讲过成功，一直在讲成长
增长思维三内容
增长型组织思维
自我改变是企业持续领先的根本动因
更扎实地做事情
有强大的危机意识
能从失败中汲取价值
坚持学习与竞争
全员创新
五大特点
转型企业都在三个要素上做出了调整：变革的领导者、文化与人
自驱动的变革文化
就本质而言，企业应当贴近顾客
聚焦于为顾客创造价值是经营的第一个关键基本元素
新待征的出现，就是要更好地理解顾客的需要，更好地提供顾客需要的价值
企业要打破既定行业、市场格局、原有经验以及产品，完全从最根本的顾客需求出发
深入到一线，与顾客在一起是真正的解决之道
着眼于顾客是关键
面对市场巨变，企业不想沦为牺牲品，就得主动出击、引领变革
关注技术变化是核心
符合市场与客观发展规律的企业逻辑
两种不确定性：经营性的不确定性、结构性的不确定性
大家对经营不确定性多少会敏感一些，因为人们对盈亏很敏感
今天，企业所面临的正是结构性的不确定性
想要识别不确定性，管理者一定要对变化敏感
识别不确定性
改变自己：在内部进行自我革命
主营业务与新的业务
两个保证：现有营业业务不能因为转型而出现下滑；必须全力以赴保证新业务成功
双业务模式
要从内部开始，其核心是不要担心“出现问题”不要怕“出现冲突”，有问题就有可能有机会
打破平衡
与顾客一起，保有对客户体验的忠诚，能够以客户体验作为评价标准
顾客体验
与不确定性共处
不确定性对每个人都是一种考验，这需要内心的定力。无论采用什么方式和途径获，得内心的定力的确是非常重要的，因为这直接影响到组织能否管理不确定性
没有积极的心态，很难迎接不确定性
积极的心态
归零的心态可以帮助人们面向未来
归零的心态
具有开放心态的人，才能够包容变化，按纳所有也因此可以获得成长
开放的心态
要相信目标、相信团队和上司、相信你自己拥有这份确信的心态，会带给你无限的可能
确信的心态
管理者有定力
管理不确定性的能力
四大管理秘诀
第3章获取持续成长的管理秘诀
一个组织的创新能力，依赖于组织成员的创造力发挥，所以激活个体成为组织管理新范式的核心
组织管理在激活个体的基础上，还需要具有驾驭不确定性的能力，这就需要回答如何构建管理新范式中“价值共亨系统”的问题。需要从管理运行的逻辑、分工法则、协作体系、柔性化程度几个方面做出根本性的改变，其核心是组织转换自己的管理功能，从管控转向赋能。因此，激活组织，打造价值共亨系统，为个体赋能，成为组织管理的新内涵
技术带来的互联互通所生成的最大影响是，组织生存在一个无限“链接”的空间中
组织从一个线性、确定的世界，走向一个非线性、不确定的世界
组织的“强链接”
柔性价值网能够不断聚合出很多新的商业角色，帮助企业与消费者双方围绕个性化需求，进行实时沟通与匹配，使得网状协作更具灵活性
柔性价值网
商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择，而创新商业模式的核心是构建共生逻辑，以达成价值共生，共同生长
共生逻辑与价值链(产业链]之间的根本区别是前者注重共同成长设计，后者注重价值分配
把合作能力整合到管理之中的企业，才可以存续下去
共生逻辑
效率来自协同而非分工
找到“金钱变知识、知识变金钱”的逻辑
拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争
需要企业内部形成一种战略共识、长期观念以及价值创造的逻辑
做出来的是天才，做不出来的是人才
共生是生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系
今天企业的发展需要遵循“共生”的逻组，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造
价值创造在组织管理中是根本性的追求。组织管理的核心命题是：价值创造、价值评价、价值分配
重要的不是绩效考核，重要的是价值创造
人人都是自己的CEO
激励价值创造而非绩效考核
企业文化的本质是行为习惯而非概念，当文化从理念转化为行动时，文化才能奏效
价值观是否能够产生绩效不仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理
是价值观的管理而不是价值观本身令亮争对手难以模仿，而构成了组织真正的竞争优势
每个人都知道成功的方法，但只有少数人能真正去做
注重组织成员价值观上的共识，并不断用价值观驱动组织的成长，尤其是组织成员的成长
价值观驱动
企业应该在产业机会和市场机会的生长演变中寻找成长空间
战略的制定需要综合分析企业内外部环境，把企业放到历史和现实时空中进行综合考虑，需要企业的资源、能力、专长与外部环境相互匹配
从总体上考虑，注重总体最优
要素的合理组合方式，能使成功成为现实
企业发展是一个动态、不断发展的过程
系统性
将一种“物质”转换成一种“资源”，就是将现有的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里
创造性
泾渭分明、消极防御的外部边界造成了企业的高交易成本，阻碍了企业自身的发展
企业外部边界的高渗透性是企业获得持续发展、不断创新、适应环境的标志
打破边界
对顾客价值的明确理解，并创造性地实现顾客价值正是全球思维的内涵
当企业能够考虑顾客的需求、顾客需要的效用、顾客所看重的价值和所面对的现实情况时，企业战略几乎就成功了
价值追求
企业新文化的基本特征是企业要具备全球思维的能力，具体包括四个方面
全球思维
文化决定思维方式，思维方式决定人们的行为选择
要启发企业领导者迈向更高的目标，就需要有来自其内心价值驱动的力量，这种力量能够维系人们坚持和战胜挑战
最终的竞争优势在于一家企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力
随着互联网技术的推进，在理念和习惯上的调整会显得更加突出，环境需要有一种全新的价值取向——“试错、纠正、迭代”，一种更加包容创新的价值观
理念与习愤
新文化
第4章激活个体与组织赋能
在组织与个体之间的价值互动之中，一方面承认个体价值吧起，个体更加自主与自由，另一方面也更深地理解到个体需要在一个组织平台上工作，否则个体价值无法得到真正释放
当组织能够很好的适应外部环境时，组织是有效的
组织-环境
不仅需要高效的转化过程，更需要具有适应性与创新性的转化过程
组织效率
两个核心
组织有效性之开放系统观点
人力资本、结构资本、关系资本
智力资本
组织学习过程包括知识获取、知识分享、知识运用及知识存储
组织反学习使得组织能够删除无附加价值的、可能降低组织效率的知识，包括调整功能失调的政策、程序或者改变态度等
组织学习与反学习
组织有效性之组织学习观点
高绩效工作实践的基本观点是人力资本，即员工拥有的能力是组织亮争优势的一个重要资源
四种有助于提高绩效的工作实践：员工参与、工作自治、绩效奖励和员工能力开发
组织有效性观点之高绩效工作实践观点
该观点最大的好处在于：它思考组织有效性时，考虑了价值观、伦理和企业社会责任
改变内容包括：结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体以及领导者角色
组织有效性观点之利益相关者观点
第一，以任务团队结构取代层次结构消除结构障碍
第二，不断调整组织实现目标的方式
第三，组织成员柔性组合
第四，运用信息技术协调成员之间的关联而非控制
有组织无结构的组织形态正是现在组织所需要的
消除结构障碍
第一，培养具有经营意识的人才
第二，实现全员参与的经营
划小单元
第一，组织管理者应该放弃工业时代权威化领导的旧观念，以尊重专业性与责任的个人形象出现
第二，赞赏勇于担当的员工，鼓励员工像管理者一样对事情有深刻认识，允许员工根据自己的意愿去做事
第三，组织管理者学会成为被管理者，让自己适合在不同的组织内部新组合中胜任新的角色
无固定领导权威
打破内部平衡
阿吉里斯定理一：正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的
组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、个性同组织的不协调程度成正比，这一定理阐述了正式组织与个体健康发展之间的矛盾
心理契约是员工与组织之间无形的默契，默契的内涵包括员工对组织有一些期望，组织对员工也有一些期望
心理契约是员工以自己与组织的关系为前提以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任与义务的各种信念
在个体价信崛起的时代，组织如何在与员工的关系中建立基于心理契约的信任，是一个需要被特别关注的领域
在员工和管理者之间，如果存在良好的彼此期望与默契，有可能比任何明晰的文件都能产生积极的影响
1、尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上
2、让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的
3、在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、洁晰的认识
4、确保人们因为好的绩效而得到承认
5、确保人们因为努力而得到承认
方法
管理员工期望
组织的支持能够满足员工的社会情感需求，如果员工感受到组织原意并且能够对他们的工作努力进行回报，员工就会为组织的利益付出努力
企业的发展史，是从“忠诚度”，到“满意度”，再到“幸福感“
一是员工对组织是否重视其贡献的感受
二是员工对组织是否关注其幸福的感受
给员工以组织支持感，决定着员工对组织的一种知觉和看法，在这一点上有两个核心
员工感受“组织公平”是从结果公平、程序公平和互动公平三个方面得到的
维系组织公平
这种支持，会使员工感受到自己的主管珍视自己的贡献、关心自己的福利
主管对下属的支持
为员工提供发展技能、自助开展工作的机会，并使员工工作能够得到上级管理者的理解和承认，这些都能够提高员工的组织支持感
提供组织奖赏和工作条件
影响员工组织支持感的因素主要有三项
给员工以组织支持感
管理过程是一个持续决策的过程，而信息则是决策的基础，信息的量和准确性决定了决策的水平
第一，综合运用正式沟通渠道和非正式渠道
第二，减少沟通层级
第三，塑造利于信息透明与沟通的企业氛围
信息透明与沟通
基于契约的信任
“合伙人制”可分为股份合伙、事业合伙、业务合伙。很多企业是将它们综合起来，形成混合制合伙模式
组织无法和员工一起来平衡工作与家庭的关系，不仅会为员工带来伤害，而且会给组织带来伤害
建立积极的工作环境
提供相应的福利和措施
两种安排
平衡家庭与工作
员工幸福感是员工在工作场所中的积极心理健康状态，反映了个体在工作中的满意水平，是衡量组织员工心理健康的指标
根据一定标准对其生活质量的综合性评价
主观幸福感
包含了行为和动机两个方面的内容
心理幸福感
幸福组织的建设要求管理者以幸福为终极目标来管理组织以最终实现员工的幸福
企业可以从文化、工作环境、员工生活、福利保障、培训发展五个途径来实现幸福组织的构建
三个需要特别关注的前提：企业所处的行业特征、领导者价值观、员工特质
幸福组织
设立新激励
授权给各级员工，是推动企业成长的恨本动力，实现这一点需要做好以下两个部分
授权给一线员工，让其直接能够做出判断，或者授权给担当责任的人，使其能够迅速做出决策并承担结果
授权决策
试错机制是公司保持创造力的根本
建立试错机制
鼓励试错行为
特征一，扁平化、无边界的结构特征
特征二，去中心化的流程特征
特征三，去KPI化和利益分配透明的奖惩特征
特征四，甄选是人员层面的特征
自组织是指，特定的组织、企业、个人，以特定的目的、兴趣、利益等自发聚集形成团体、组织的现象
甄选的出发点是基于明确目标与价值观的吸引聚合，而不是过多的寄希望于后期的灌溉、改造
除硬性的技能要求外，员工的自我驱动和管理能力也是一个非常重要的指标
打造自组织
授权各级员工
绩效精神，必须为每一个组织成员提供获得绩效的空间，设计让组织成员取得绩效的路径和方法，包括三个方面
需要所有工作都必须以顾客为中心
需要企业管理者由关注内部成本、内部组织绩效与考核，转向关注合作绩效、成长和推进
顾客价值是经营的四个基本元素之一，围绕若顾客价值才会有另外三个经营的基本元素:成本、规模以及盈利的价值
顾客立场
让内部的资源可以有效集聚在市场一线和面向顾客
为员工提供一个能够获得绩效的岗位上，合适的岗位才能产生绩效
员工无法获得绩效，问题有时并不在于员工本身，很可能与员工所处的岗位职责不匹配有很大的关系
为员工设计绩效
人们常常会特别关注问题，并把组织的焦点聚集在问题上，其实这是一个极为错误的行为
对组织绩效而言，关键不在于问题，而在于机会
关注机会而非问题
创造可见绩效
平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对外开放及内部力量的引入
第一，对于具备突出相对竞争优势的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台
第二，对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台
搭建平台时有两个选择方向
开发平台
很多企业依然只关注企业自身的价值获取，并没有真正去创造整个价值链的价值
在价值链条中，消费者一直处于缺位状态，消费者作为企业价值创造者的角色似乎并不存在
1、客户为核心的价值创造网络
2、生产企业为核心的合作关系网络
3、网络主体间关系为核心的竞争关系网络
价值共同体有三种基本形式
1、共享观念
2、理念和思想
3、共享具体目标和目的
4、共享顾客
5、共享信息
6、共享系统
7、共享经营成果
不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的共有化原则，包括七个方面
价值共同体是一个基于用户价值和产业网络高效合作，所形成的网络成员资源共享、价值共创、利润共享的群体性产业网络模式
1、关注顾客，定义价值主张
2、规划价值模块，并寻找合适的成员
3、搭建价值共同体成员合理网络治理结构
4、分配角色并管理价值网络
成功进行价值共同体管理，需要注意下面的细节点
构建价值共同体
对于今天的企业战略思维而言，具有生态逻辑内涵是其核心关键
战略不再是以打败对手为思考出发点，而是以用户体验为思考出发点
以价值共生替代竞争
战略思维的生态内涵重新定义行业价值
任何一个行业的产生都是战略新思维的结果，也是行业内各个企业成员共创价值的整体结果
建立生态逻辑
合作主体的共生系统
领导者，不仅要担当责任，驱动变革，更重要的是要给成员以信心，即便在黑暗之中，也能指明前进的方向
领导者“布道”就是向员工传递组织所面临的紧迫性、必要性，同时培养员工自我超越的理念，激发员工自我改变的积极性和主动性
需要通过一种能让大多数成员信服、认同，甚至崇信、崇拜的精神理念来组织成员的共同精神体系，同时领导者需要通过这种过程来获得组织的凝聚力
领导者除了需要不断自身变革，打破惯性和常规之外，还要根据经营环境的各种变化向员工和客户传递变革思想，并且，这种“布道变革”本身就成为领导者工作的一部分
布道者
设计，不仅包括产品，而且包括整个公司的价值理念。它包括公司所能够提供的体验的各个方面，无论是有形的还是无形的
\"设计”导向，让一家公司的商业模式和产品具有了“梦想”的力量，让一家公司的制度安排具有了“梦想”的力量
设计者
一种基于共享价值为基础的新范式，具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值
个体价值的创造会成为核心
1、保障组织成员成长，推动社会进步，让组织称为具有社会责任的担当者，与环境、社区互动并付出价值
2、拥有系统思维、全球思维以及创造力
3、身体力行，率先垂范
领导者抱有关爱之心，最根本的体现是
抱有关爱之心
如果组织没有“灰度管理”理念，只要在组织内形成包容、开放的心态，组织就会有活力，就会有与变化和不确定性相处的能力
包容
亲和力
在组织内建立伙伴关系，需要领导者做出表率，其中最核心的要求是，领导者如何成为团队的一员，如何在组织中成为一名被管理者
在技术急剧变化、环境急剧变化的情形下，新东西层出不穷，个体的局限性会表现得更明显，更需要我们认知自己的局限性
成为被管理者
伙伴
领导者的新角色
七项工作
第5章激活组织的七项工作
未来，实际上是创造出来的，而并非预测的结果
没有现在就行之有效的经验可以借鉴
旧观念终结
面对在短期内不会有所转变的经济低迷，企业只有改变发展模式，才能突破困境，否则，未来一定是悲观的
发展模式更新
经验在今天已经无法帮助我们了
经验的末日
在一个一切都在创新的时代，很大程度上，传承已经失去了它的意义
不倾向于传承，而更多希望企业能够勇于创造和创新
代际和谐的终结
无论是行业的边界、企业的边界，还是组织的边界，都被打掉了
还会有边界吗？
不要只考虑做大，要考虑做久
“久”与“大”之间没有必然联系，所以真正驱动发展的力量是那些可以让你持久的东西
什么是真正的驱动发展力量？
新的生活方式已经出现了，它使得我们对管理中的很多东西都要相应作出调整
新生活方式的力量
影响管理的东西，还要加上三个要素：技术、思想和未来
新人不仅是80后、90后，还有智能机器人
这样一种“新人”给整个管理、整个经营会带来巨大的变化
“新人”来了
产生了五大类问题
稳态的终结
目前的挑战
眼前正在发生的一切，也是未来发生的一切
我们所要关注的并不是今年活成了什么样子，而是未来活成什么样子
互联网、物联网、人工智能以及生命技术一直在变化和成长
在前推的时候，所有行业的边界都会被重新定义
重新定义行业边界
工业时代，比较重要的行业竞争要素是规模增长、质量取胜和成本驱动
互联网1.0时代中，最重要的竞争要素依然是规模增长，但核心要素改变了，会有盈利增长、技术进步以及资本驱动
互联网2.0时代中，最重要的要素变成了有效市场，而不是广泛市场；是确用户，而不是免费用户，然后是流量、大数据以及价值创造
行业竞争的本质要素改变
互联网2.0时代的增长并不源于简单的、线性的投入，而是源于创造和创新，同时带来了很多东西的调整
现在的增长逻辑是不一样的，不再是连续性和线性的，而是非线性、非连续性的量级增长
增长逻辑的改变
工业时代，质量至上，渠道为王，规模经济
互联网1.0时代，营销之上，流量为王，虚拟经济
互联网2.0时代，产品之上，服务为王，共生经济
创新价值不同
唯一不变的是回归顾客价值
面向未来的四个关键词：技术、数据、创造与智慧
创造未来比预测未来更重要，答案在你自己的手上
未来已来请有尊严地放手
激活组织
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