麦肯锡结构化战略思维思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

前言

养成理性思辨的习惯

走出心理上的舒适区

大脑快速思考的本能

结构化战略思维是什么

定义

一种学习如何学习的认知方法，是批判性思维（Critical Thinking）的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧

概念

“结构化”是方法手段

“战略”是问题属性和高度

维度：结构化战略思维的核心概念

重塑“问题观”

自下而上的专业思维

指学习知识的过程是厚积薄发的线性过程，把所有底层（“下”）细节知识点都掌握了再提炼对整体（“上”）的理解，只有在这时才能做出专业的判断

只有学全学透后才能表达观点

自上而下的结构化战略思维

直接从问题本身（“上”）着手，仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维“切”的方法分解问题，并用严谨的逻辑全面地提出假设，而后或通过对数据的采集与分析证实假设，或推翻已有假设并建立新的假设（“下”），如此循环而深入地验证假设。

思辨者的自信并非基于专业知识和经验，而源于超越具体技能的解决问题的能力

跨界的“简单按钮”

战略思维要求我们超越问题的细节，从更高层面看待所有可能的解决方案

“切”名词是结构化战略思维的起点

“切”名词相对简单

“切”是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功

结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循“MECE”原则。

结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构

MECE原则为核心

切分名词时，人们会有意无意地运用“切”的基本规则：MECE原则

使用MECE原则切分时，尤其是在商业战略类问题的讨论中，要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准

“切”名词可产生商业洞见

“切”是结构化战略思维的起点，切分商务环境中的关键名词本身就会带来很多意想不到的商业洞见和启示

“切”问题，更上一层楼

结构化思维“切”的训练就是要求我们时刻反抗这种本能的系统1快速思考，强制启动人脑理性的系统2慢速思考

“切”问题主要有4种方法

公式法

子目录列举法

流程法

顾名思义就是把问题按照某种流程步骤串起来

逻辑框架法

按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分

结构化“切”的高要求是遵循“3-3原则”

面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节

从单一维度到多维度的飞跃

在实际解决问题的过程中，思辨者需要进行真正意义上的多维度切分，同时运用两个或两个以上的维度思考和分析问题

多维图谱是思辨者结构化战略思维升级的必备武器

结构化战略思维四大原则

原则1：数字说话

数字的概念和功用

“数字”包含“数码化”和“数据化”两重进程

数据化是把一种现象转化成更高级的数字形式，以一种能被搜索、统计和分析的形式呈现

数字都是骗人的

完整表述应该是“要假设没有经过验证的数字都是骗人的”

常见的误导手段

以偏概全

选择性提供数字

偷换概念

关注少数特例

要求我们不仅对数据中的结构规律有认知，更要对那些不经常发生的少数特例有足够的关注和刨根问底的精神

遭遇黑天鹅

过去的数据无法预测未来，历史数字失效！

话不要说得太满，也不要说得太绝对

原则2：洞见优于表象

洞见与表象

“表象”是每天都能见到的看起来纷繁无序的事件和各种信息

“洞见”是能连接所有相关表象的筋络，是表象背后的根本原因

练习寻找洞见

寻找数字中的规律和趋势（Pattern）

寻找极端的数字及其含义

对比参照数据并分析差异

寻求其他相关信息

推演并提炼洞见

洞见先行

无论哪种呈现形式，一定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点

原则3：MECE原则

透过MECE原则看经典管理学理论

PEST模型

政治：政局稳定、边境稳定、对外国资本的保护、法治程度

经济：人口数量、人口增长速度、消费能力、投资政策、货币流动性、医疗卫生、基础建设（如公路）、自然资源、港口数量、互联网发展程度、工业现代化程度

军事：军事能力

文化：宗教信仰、人口素质

科技：科技水平、发明创造、政府科技投入

波特五力模型

同品类竞争者

上游供应商

下游消费者

替代品

潜在进入者

内部管理SWOT分析和麦肯锡7S模型

SWOT分析

优势：公司管理相关的有利的内部因素<br>

劣势：公司管理相关的不利的内部因素<br>

机会：公司管理相关的有利的外部因素<br>

威胁：公司管理相关的不利的外部因素

麦肯锡7S模型

Strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划

Structure结构：公司的组织架构

Systems系统：员工完成任务所用的系统和流程

Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化

Style风格：公司决策和管理风格

Staff员工：组织成员

Skills能力：组织综合能力

多维度分析框架：BCG矩阵和消费者细分市场

BCG矩阵

现金牛产品：在饱和或略萎缩的成熟市场，该产品市场占有率高

明星产品：在高速发展的增长市场，市场占有率高

问题产品：在高速发展的增长市场，市场占有率低

瘦狗产品：在高速发展的增长市场，市场占有率低

消费者感知图

主要功能是细分消费者或购买者，并根据每个细分客户群体制定公司的产品战略

将消费者划分到四个不同的象限或类型

价格敏感型：对产品价值要求相对低，对品牌要求也相对低，最主要的决策因素往往是价格

追求极致型：对产品价值要求高，对品牌要求也高，付费意愿偏强烈

实用型：对产品价值要求高，对品牌要求低，是一群懂行并追求超强性价比的消费者

虚荣型：对产品价值要求相对不敏感，但对品牌要求高，往往是一群追赶潮流并愿意为品牌溢价买单的消费者

原则4：假设为前提

是在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想，然后以该假想为标靶收集足够的数据证真或证伪

“大胆假设，仔细求证”也是现代科学的原则

新麦肯锡五步法：结构化战略思维的综合运用

第一步：定义问题

对问题本身的推敲是思辨者的行为特色

定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问

定义正确问题的衡量标准

最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症

“管理上级”的艺术

让决策人深入参与讨论过程

把决策拆分成具体步骤并落实初期的任务

建立信任

反复沟通

第二步：结构化分析

“切”问题是结构化分析问题的核心

分析问题要小心逻辑陷阱

归纳法与演绎法

归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中提炼、概括出一般的原理

演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推理出个别具体的结论