学会卓有成效
知识工作者：在工作中使用较多的智慧，通过知识、理论和概念来完成工作
管理者：组织里面的一位知识工作者，能凭借职位和知识，对组织的对外贡献负责，能够实质的影响该组织的经营能力和工作成果。
管理者需要面对的现实<br>1、管理者的时间大多数属于别人，而不是自己。<br>2、被迫忙于日常运作，除非敢于采取行动来改变周围的一切。<br>3、管理者处于组织中，必须对外（同级、上级）输出贡献，才能有效。<br>4、身处组织内部，受到组织标准的局限，看不到客观现实。<br><br>学习提高自己的有效性，成为卓有成效的管理者<br>
组织的内部没有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
组织存在的理由：对外提供良好的服务
掌握自己的时间
有效性基础
记录时间：记录时间的实际使用情况
管理时间
统一安排时间：系统的进行时间安排
时间的压力
减少非生产性和浪费时间事务的时间投入
组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少
人际管理和工作关系的协调很费时间
人事决策需要花较长的时间思考和判断
诊断自己的时间
1、找出什么事情根本不需要做
2、哪些事情由别人处理可以达到同样的效果
3、哪些事情是在浪费别人的时间
消除浪费时间的活动
1、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，重复出现的危机
2、人员过多，也常造成时间浪费（用人的准则是每天都需要用到他）
3、组织不健全引起的时间浪费，比如会议过多，参加会议的时间占用1/4以上<br>，表示职位结构不当和单位设置不当
4、信息功能不健全引起时间浪费
统一安排可自由支配的时间
职位越高，可自由支配的时间越多
将可自由支配的零碎时间集中起来
不断记录时间、分析时间、调整时间安排
我能贡献什么
重视贡献的有效性
1、自己的工作：工作内容、工作水准及其影响
2、自己与他人的关系：上级、同级、下级
3、各项管理手段的运用，会议、报告、PDCA
工作成果
1、直接工作任务成果
2、树立新的价值观，以及对新价值观的重新确认
3、培养与开发未来需要的人才
不同的岗位对外贡献不一样，需要转变适应新职位，提出和接受新的挑战
让被人了解自己，知道自己所掌握的知识，并能为别人所用，让自己成为“产品”
正确的人际关系
相互沟通，对等沟通
沟通问题<br>1、组织期望你有什么贡献。<br>2、我们该期望你做些什么。<br>3、如何才能让你的知识和能力得到最大发挥。
团队合作
强调贡献，自动自发的合作，遵循当前形势和任务的需要
自我发展
确定需要学习哪些知识和技能，达成对外贡献
培养他人
以任务为导向，达成对外贡献所需要用人标准
有效的会议
清楚会议的目的
清楚需要准备的报告
清楚能从会议得到什么
如何发挥人的长处
用人所长
识人之所长并发挥其所长，识其短而不刻意避其短
用人问题<br>1、他贡献了什么？<br>2、他能做些什么？（设定工作绩效）<br>
设置一个组织，刻意使人的弱点不会影响其工作和成就
坚持因事用人，而非因人用事
人事的决策，需要公平和公正
四个原则
1、不设定不可能达成职责的岗位
2、职位的要求要严格，涵盖的面要广
3、优先考虑候选人能做些什么，而不是岗位要求是什么
4、用人之所长的同时，能容忍人之所短
主管对下属的工作负有责任，掌握下属前途发展的权利
如何管理上司
善于运用上司的长处，不要强调上司的短处
了解上司的长处，知道上司能做些什么
充分发挥自己的长处
了解自己的工作类型，配合自己的习惯而行动
了解自己能做些什么，以最适合自己的方式做下去
将自己的表率作用建立在充分发挥所长上
有效的决策
决策的5个要素
1、明确问题的本质；如果是经常性问题，需要建立规则和原则的决策才能解决
2、找出解决问题时必须满足的边界条件
3、思考解决问题的正确方案是什么
4、决策的方案如何执行，制定执行行动事项
5、在执行的过程中需要重视反馈，验证决策的正确性和有效性
个人见解与决策
决策不是从收集事实开始，而是从其本人的见解开始的
明确承认“见解为先”作为基础，以“尚待证实的假设”作为决策的起点
需要有若干不同的方案，再选取最适当的一种，避免个人见解影响决策
反面意见的运用
1、保护决策者不致于沦为组织的俘虏
2、反面意见本身，也是决策所需的“另一方案”
3、反面意见可以激发想象力
决策两项原则
利益远大于成本和风险，就该行动
行动和不行动；切忌只做一半或折中
