成本分析技术
技术分析
<b>回收期</b>：是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间
<b>投资回报率ROI</b>：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报
<b>内部报酬率IRR</b>：是使投资项目的净现值等于零的贴现率，反映了投资项目的真实报酬
<b>现金流贴现</b>：就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值
<b>净现值NPV</b>：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额
专家判断
基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解
类比估算
成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标
在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本
在项目详细信息不足时，例如项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值
类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低
类比估算可以与其他方法联合使用
参数估算
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
参数估算可以与其他方法联合使用
自下而上估算
自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法
首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算
然后把这些细节性成本向上汇报或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪
自下而上的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度
三点估算
通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间
<b>最可能成本（Cm）</b>：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本
<b>最乐观成本（Co）</b>：基于活动的最好情况，所得到的活动成本
<b>最悲观成本（Cp）</b>：基于活动的最差情况，所得到的活动成本
使用公式来计算预期成本cE
基于三角分布：三角分布cE=(Co+Cm+Cp)/3
基于贝塔分布：贝塔分布cE=(Co+4Cm+Cp)/6
储备分析
应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作
管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算的资金需求的一部分
当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更
<b>质量成本（CQQ）</b>：在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设
<b>项目管理软件</b>：就是可用来辅助成本估算
卖方投标分析
在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本
群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度
成本管理技术
成本汇总
先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本
储备分析
可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备或者是否需要 增加额外的储备
历史关系
有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系
可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本
资金限制平衡
根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出
如果发现资金限制与计划支付之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划以平衡资金支出水平
挣值管理（EVM）
是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法
计划价值（PV）
PV是为计划工作分配的经批准的预算
是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备
PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）
项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）
挣值（EV）
挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示
是已完成工作的经批准的预算
所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算
EV常用于计算项目的完成百分比
项目经理要监测EV的增量。以判断当前的状态；又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势
实际成本（AC）
是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本
进度偏差（SV）
进度偏差（SV）：是测量进度绩效的一种指标，表示挣值与计划价值之差
进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准
计算公式：SV=EV-PV
成本偏差（CV）
成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差
成本偏差（CV）是测量项目成本绩效的一种指标
公式：CV=EV-AC
进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比
进度绩效指数（SPI）反映了项目团队利用时间的效率
当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求
当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划
公式：SPI=EV/PV
成本绩效指数（CPI）
成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标
是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率
当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支
当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余
公式：CPI=EV/AC
预测
对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异
由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法就是EAC预测方法
公式：EAC=AC+自下而上的ETC（ETC是剩余工作的完工尚需估算）
最常用的方法一
假设将按预算单价完成ETC工作
这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效，并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成
公式：EAC=AC+(BAC-EV)
最常用的方法二
假设以当前CPI完成ETC工作
这种方法假设项目将按至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施
公式：EAC=BAC/CPI
最常用的方法三
假设SPI与CPI将同时影响ETC工作
在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成
如果项目进度对ETC有重要影响，这种方法最有效
使用这种方法还可以根据项目经理的判断，分别给出CPI和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50等
公式：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
完工尚需绩效指数（TCPI）
TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标
如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算
基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
如果累计CPI低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI（BAC）执行，才能确保实际总成本不超过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要考虑多种因素（包括风险、进度、技术绩效）后才能判断，如果不行就需要把项目未来所需的绩效水平调整为TCPE(EAC)。基于EAC的TCPI公式：TCPI=(EAC-EV)/(EAC-AC)
绩效审查
绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算
偏差分析
在EVM中，偏差分析用以解释
在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV-AC）、进度偏差（SV=EV-PV）和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影响和纠正措施
趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
挣值绩效：将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成与成本基准，以考察成本绩效
