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金字塔原理

2021-11-17 13:37:09   15  举报

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AI智能生成

结论先行、上层概况下层、同层独立穷尽、纵向疑问问答、横向四大顺序（结构、时间、总分、演绎）、序言情景冲突

金字塔原理

思维

逻辑

模型

产品

作者其他创作

大纲/内容

界定问题

给按逻辑顺序排列的问题寻找答案的过程

是否有/是否可能有问题（或机会）？

问题在哪？

为什么存在（产生问题的根源、原因）？

我们能够做什么？

我们应该做什么？

在序列分析法中，步骤2和步骤3之间，可使用具体流程图和因果结构

在步骤4和步骤5，使用逻辑树得出可能的解决方案

界定问题的框架

先确定3个问题的答案：

发生了什么事情？

我们不喜欢它什么？

我们想要什么？

展开问题的基本部分

切入点/序幕

典型的序幕结构： <ol><li>组织机构图</li><li>计算机配置</li><li>工厂/办公室地点</li><li>各地区的市场</li></ol>

典型的序幕流程： <ol><li>销售或营销活动</li><li>信息系统</li><li>管理流程</li><li>物流系统</li><li>生产流程</li></ol>

困扰/困惑

指现在发生、即将发生或未来将发生的事件，对序幕中介绍的相对稳定的背景构成威胁，并因此引发了非期望结果R1；

外部原因： 结构或流程所在环境以外的地方发生的变化

内部原因： 公司内部的变化

近期认识到的其他原因： 自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变化

现状，非期望结果R1

指读者需要设法解决或有可能面临的问题，或者是有可能抓住的机会

对公司结构或流程产生负面影响

扰乱某一特定方面的工作

引发对业务、产品、流程的重新考虑

挑战有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设

目标，期望结果R2

读者希望其现有的结构或流程产生期望结果R2，而不是非期望结果

解决问题的第一步就是确定具体的R2值

解决方案处于哪一个阶段（已经提出了，还是已经被接受了）；

最常见的问题阶段： 1、不知道如何从R1（现状）到R2（目标）； 2、知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确； 3、知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施； 最常见问题的变形： 4、知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通； 5、确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个； 可能但不常见的情形： 6、知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案； 7、知道R2，但不清楚自己是否处在R1；（典型的标杆比对）

提出适当的疑问；

背景S

背景S=背景

背景、R1、R2

背景、R1、R2

背景、R1、 R2、解决方案

背景、R1、R2

背景、R1

背景、R2

冲突C

R1、R2

冲突C=解决方案

冲突C=解决方案

解决方案行不通

我们有不同的解决方案

知道必须改革，但不确定目标是 什么，以及如何实现目标

不确定现在是否处在R1

疑问Q

如何从R1到R2？

解决方案是否正确？

如何实施该解决方案

我们应该做什么？

哪一个是最好的方案？

我们的目标和战略应该是什么？

我们是否存在问题？ 如果存在问题，应该如何应对？

检查序言是否呈现了界定的问题；

检查金字塔是否回答了疑问；

举个🌰：

案例： 某公司有3个配送中心，分别位于伍斯特、伊凡斯维尔和拉斯韦加斯，另外还从DMSI公司租场地做配送中心。 3个仓库的设计能力可以供应490家商店，但事实上，4个中心供应现有的438家商店有时候都很紧张。 如果供货量年增长率为4%~5%，加上到明年年底前计划开张的198家新店，预计两年后公司的仓储能力将不够用。 公司为提供必要的仓储能力，确定可采取的解决方案包括:扩建现有仓库;新建一到两个仓库;改进商品处理流程; 继续依赖第三方。不同的方案对投资回报率（ROI)的影响不同。公司希望选择一种战略， 既保证最低的投资和运营成本，又不改变现有的处理速度和全品种战略。

切入点/序幕： <ol><li>关键词：伍斯特、伊凡斯维尔、拉斯维加斯、租来的场地；</li><li>简单的全品种配送战略；</li><li>理论上可以供应490家商店；</li><li>实际上加上DMSI才能供应438家；</li></ol> 困扰/困惑： <ol><li>供货量年增长率为4%~5%；</li><li>明年年底前计划开张198家新店；</li></ol>

2年后仓储能力不够用

希望有足够的仓储能力可以应付

<ol><li>扩建现有仓库；</li><li>新建一或两个仓库；</li><li>改进商品处理流程；</li><li>继续依赖第三方；</li></ol>

<ol><li>不同方案对投资回报率的影响不同；</li><li>采取的方法应确保：</li></ol>—最低的资本支出； —最低的运营成本； —相同的处理速度； —相同的全品种战略；

根据背景、R1、R2、冲突，确定序言的结构： 背景S=我们存在什么问题？ 冲突C=我们有不同的解决方案； 疑问Q=选择哪个方案？

背景S： <ol><li>3个配送中心的设计能力可以供应490家商店,但实际上只能供应438家,而且必须使用租用的场地。</li><li>供货量每年增长4%~5%，加上明年年底前新增198家商店,两年后仓储能力将不够用。</li><li>希望及时采取措施保证足够能力。</li><li>方法很多，可以扩建一个或多个中心，可以新建第四个或第五个仓库，或者是以上方法的组合。</li></ol> 冲突C： <ol><li>不同的解决方案和不同的时机，对投资回报率的影响不同；</li><li>希望方案在保证投资和运营成本最低的同时，维持现有的处理速度和全品种战略；</li></ol> 疑问Q：采用何种配送策略？ 答案A：逐渐增加仓储能力，尽量避免建设第四个仓库； 关键句要点： <ol><li>今年改造伍斯特和羽凡斯维尔仓库；</li><li>实施“快速循环”商品处理方法；</li><li>继续有选择性保持与第三方的关系；</li><li>3年后扩建拉斯维加斯仓库；</li><li>5年后开始在佐治亚州或卡罗莱纳州建新中心；</li></ol>

结构化分析问题

分析问题的标准流程

收集信息→描述发现→得出结论→提出方案

从信息资料入手

发现在该行业取得成功的关键因素，研究市场特点、“价格-成本-投资”特点、技术需求、产业结构和盈利能力；

根据销售与市场地位、技术地位、经济结构、财务和成本结算，评估客户的优势和劣势；

将客户的表现与成功的关键因素进行对比；

提出抓住机遇和解决问题的具体建议；

收集资料之前对问题进行结构化分析

提出各种假设

研究问题所在领域的结构，界定问题框架中的序幕或切入点

设计一项或几项重要的实验，根据产生的结果排除一个或多个假设

通过实验得出明确结论

相应地采取补救措施

设计诊断框架

呈现有形的结构

由不同单位组成的系统，各自完成某项特定的功能： 画一幅系统的现况，或理想状况的图，帮助自己决定是否要回答这些问题，并找到和分析产生问题的原因；

了解业务的业务流程和主要趋势，以此为基础确定危险领域： <ol><li>对行业进行细分，确定每个细分市场的容量和竞争者；</li><li>分析价值增值，成本如何控制，利润的来源，哪些利润容易受影响以及资产的使用等；</li><li>寻找平衡点，根据收集到的数据，确定哪些业务比较脆弱；</li></ol>

寻找因果关系

财务结构

为了找出投资回报率低的原因，可以画出企业的财务结构示意图

可以对每个要素进行细分，找出受影响的因素，并进一步确定每个影响因素的构成

任务结构

用来表示企业必须组织实施的重要任务；

把每一个要素都标明为一项独立的管理任务；

发现问题所在后，可以立即确定采取何种行动方案

活动（行动、措施）结构

设想所有可能造成该中结果的原因，并按适当的层次分别联系起来；

将产生问题的可能原因分类

把所有可能的原因按相似性分类，前提是这种预先的分类有助于综合分析各种事实；

框架

该结构/系统导致R1。它的现状如何？

该结构/系统导致R1。从逻辑上分析，它在过去是什么样？

理想中的结构/系统导致预期的R2，它应该是什么样的？

使用诊断框架

建立逻辑树

<ul><li>将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展；</li><li>把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关；</li><li>每想到一个子问题，就给该问题加一个“树枝”，标明这个“树枝”代表什么问题，一个大的树枝上还可以有小的树枝，尽可能找出相关联的问题；</li></ul>

3个要素

要素化：把相同问题总结归纳成要素；

框架化：将各个要素组织成框架，遵守相互独立、完全穷尽的原则

关联化：框架内的各要素保持必要的相互关系，简单而不孤立；

3种类型：

议题树：将问题逐层细分

把模糊不清的问题分为无数个具体的小问题；

在解决问题过程的早期使用，或在没有形成假设的基础上使用

假设树：论证假设性问题

直接提出一种解决方案，然后给出足够的证据，证明或者否定这个假设；

只要对现状足够的了解，才能提出合理的假设性问题，并且进行论证

是否树：将问题简单化

在“是”和“否”之间选择一个；如果“是”，则通向建议；如果“否”，则通向其他建议；

用于确认问题是否单一且在指定范围内；

是非问题分析

5个使用场景

需要作出紧急决策；

不止一个方案有优点；

存在很多变数，需要考虑的目标也很多

衡量结果的标准各不相同，还经常冲突

行动的最终结果可能对其他方面的决策产生显著影响

2个步骤

按先后顺序画出该领域的图解，标明每个阶段的主要决策变量；

对这些主要决策变量如何影响目标的实现提出假设， 并根据对目标实现有重要影响的主要决策变量，决定应该作出哪些决策；

一个重要的思考：所有问题的来源？

第三部分小结

第八章到第九章，属于第三部分：解决问题的逻辑

前提

讲的是框架问题，关键点是确定切入点/序幕、困扰/困惑、R1、R2， 最后将这些关键点关联SCQA；

诊断框架

使用逻辑树、是非问题分析方法，找到解决问题的可能方案

逻辑树

是非问题分析

10 在书面上呈现金字塔

书面上常见的呈现金字塔层级方法

多级标题法

下划线法

数字编号法

行首缩进法

项目符号法

多级标题法

每一层级的标题不可能只有一个

相同的思想（观点、论点、建议等）应使用相同的句型

标题用词应提炼思想的精髓

标题与正文应分开考虑

每组标题应提前集中介绍

不要滥用标题

上下文之间要有过渡

讲故事

承上启下

总结各部分内容

得出完整结论

说明下一步行动

11 在PPT演示文稿中呈现金字塔

PPT基本规则

文字幻灯片应只包含最重要的、经过适当分组和总结的思想（观点、论据、建议等），叙述时应尽量简洁

演示文稿应图文并茂，使用各种图表像配合

演示文稿应呈现经过深思熟虑后的故事梗概和剧本

设计文字PPT幻灯片

一张PPT，每次只演示和说明一个论点

论点应使用完整的陈述句，而不是标题性语言

文字应尽量简短

使用简单的词汇和数字

字号应足够大

注意幻灯片的趣味性

用逐级展开呈现，提高趣味性

从金字塔结构到演示文稿

序言尽量写得详细，把每个想说的词汇按照自己希望的顺序写下来

用写故事梗概的形式。 每张PPT写作的顺序，从上往下依次为序言各要素、关键句要点和关键句下一层次的论点；

初步决定呈现方法

准备好每张PPT的讲稿，确保整个演示像讲故事一样流畅

完成PPT的设计和绘图

排练，排练，再排练

12 在字里行间呈现金字塔

画脑图

把图像复制成文字

附录

在无结构情况下解决问题的方法

推理之间的区别

演绎推理： 如果A则B，那么A必然B

归纳推理： A推导出B，那么A很可能B

外展推理： 出现B，如果A那么B，则可能A

分析性和科学性解决问题的方法

基本流程：

分析性解决问题方法

科学性解决问题方法

问题是什么？

想象你现在得到的结果与你 想象的结果之间的差距

界定你得到的结果和按常规理论你 应该得到的结果之间的差别

问题在哪里？

想象目前背景中可能导致该 结果的各种要素

说明传统的可能导致差别的理论假设

存在问题的原因？

分析每个要素是否以及为什 么导致该结果

假设可以消除差别和解释结果的可 能结构

我们能做什么？

提出符合逻辑的改变结构并 产生期望结果的备选方案

设计实验，排除一个或多个假设

我们应该做什么？

建立体现这些改变和产生较 满意结果的新结构

在实验结果的基础上重新提出理论

序言解决4类问题的各自流程

问题：我们应该做什么？

如何解决问题？ <ul><li>背景：做了或想做X / 有情况；</li><li>冲突：行不通或者不能做 / 有问题；</li><li>疑问：怎么办？</li></ul>

如何得到满意的行动方案？ <ul><li>背景：有问题；</li><li>冲突：想要解决方案X；</li><li>疑问：如何得到该解决方案？</li></ul>

备选方案： <ul><li>背景：想做方案X；</li><li>冲突：有不同方案可供选择；</li><li>疑问：选哪一种？</li></ul>

探讨 <ul><li>背景：按照目前流程得到X；</li><li>冲突：对是否需要改变进行探讨；</li><li>疑问：是否需要改变？</li></ul>

建议改变读者并未提出疑问的某一做法 <ul><li>背景：我们准备进行X活动；</li><li>冲突：我们有两种选择，一是与过去一样，二是作某些改变；</li><li>疑问：哪种是更明智的选择？</li></ul>

我们是否应该按计划做？

该行动方案是否正确？ <ul><li>背景：有情况 / 问题；</li><li>冲突：策划了行动方案；</li><li>疑问：该行动方案是否正确？</li></ul>

是否会有问题？ <ul><li>背景：有问题，也有解决方案；</li><li>冲突：担心实施时会遇到问题；</li><li>疑问：是否会有问题？</li></ul>

解决方案行得通吗？ <ul><li>背景：有问题，也有解决方案；</li><li>冲突：测试解决方案；</li><li>疑问：行得通吗？</li></ul>

解决方案能否实现目标？ <ul><li>背景：策划行动方案；</li><li>冲突：除非能实现Y，否则不打算实施；</li><li>疑问：该方案能否实现Y？</li></ul>

项目建议书 <ul><li>背景：有问题；</li><li>冲突：希望通过咨询解决问题；</li><li>疑问：你是不是我们要聘请的咨询顾问？</li></ul>

我们应该如何做？

如何做必须做的事情？ <ul><li>背景：为了解决问题，必须做X；</li><li>冲突：要做X，必须先做Y；</li><li>疑问：如何做Y？</li></ul>

如何实施解决方案？ <ul><li>背景：有问题；</li><li>冲突：有解决方案，不知道如何实施；</li><li>疑问：如何实施方案？</li></ul>

你是如何做某事的？ <ul><li>背景：过去有问题；</li><li>冲突：通过做X得以解决；</li><li>疑问：你是如何做X？</li></ul>

讲述如何做新事情 <ul><li>背景：必须做X；</li><li>冲突：不知道怎么做？</li><li>疑问：我们应该怎么做？</li></ul>

讲述如何正确做某事 <ul><li>背景：目前有系统X；</li><li>冲突：不能正确工作；</li><li>疑问：如何使它正确工作？</li></ul>

发出指示 <ul><li>背景：我们想做X；</li><li>冲突：我们需要你做Y；</li><li>疑问：该如何做Y？</li></ul>

讲述它如何运行 <ul><li>背景：有目标；</li><li>冲突：安装系统 / 流程，以实现目标；</li><li>疑问：它如何运行？</li></ul>

项目建议书 <ul><li>背景：有问题；</li><li>冲突：希望通过咨询解决问题；</li><li>疑问：你如何帮助我们解决问题？</li></ul>

它发生的原因是什么？

第1号项目进度小结 <ul><li>背景：项目建议书说，为解决问题我们应该做X</li><li>冲突：已经做X</li><li>疑问：你发现什么结果？</li></ul>

之后的项目进度小结 <ul><li>背景：在上次项目进度小结时我们告诉你X，你说我们下一步应该做Y</li><li>冲突：已经做Y</li><li>疑问：你发现什么结果？</li></ul>

总述

本书主旨：一项层次性、结构化的思考、沟通技术，可以用于结构化的说话与写作过程； 所以该书有个前提假设：已经知道如何写出漂亮的句子和段落； 4部分： 第一部分：表达的逻辑，1到5章 第二部分：思考的逻辑，6到7章 第三部分：解决问题的逻辑，8到9章 第四部分：演示的逻辑，10到12章

为什么要用金字塔结构

人类思维的基本规律： <ol><li>大脑自动将信息归纳到金字塔结构的各组中，以便于理解和记忆；</li><li>预先归纳到金字塔结构中的沟通，都更容易被人理解和记忆；</li><li>应有意地将沟通内容组织成金字塔结构，包括口头表达和书面表达，说话、培训、演讲、报告等等</li></ol>

如何将思想组织成金字塔结构？

归类分组，将思想组织成金字塔： <ol><li>一次不要组织太多内容，不超过7±2；</li><li>找出逻辑关系，抽象概括；</li><li>最后的表达方式：先提出总的概念，再列出具体项目；</li></ol>

自上而下表达，结论先行： <ol><li>理清表达思想的顺序，是写出条理清晰文章的最重要方式；</li><li>清晰的顺序，先提出总结性思想，再提出被总结的具体思想；</li></ol>

一个有意识的话： 在交流沟通中，人的思维能力有限， 一部分思维能力用于识别和解读读到的词语， 一部分思维能力用于找出各种思想之间的关系， 一部分思维能力用于理解所表述思想的含义； 但在我们实际社交生活中，往往也是这三方面容易被对方设置门槛的；

自下而上思考，总结概括： 将所有的信息进行归类分组、抽象概括，并以自上而下的方式表达出来； 将包含单个思想或概念的句子组织成段落；

文章中的思想必须符合以下规则： <ol><li>纵向：文章中任一层次上的思想必须是其下一层次思想的概括；（上层概况下层） 在思维和写作中的主要活动，将较具体的思想概括抽象为新的思想； </li><li>横向：每组中的思想必须属于同一逻辑范畴；（同层独立穷尽） 同组的思想必须在逻辑上具有共同点； </li><li>横向：每组中的思想必须按逻辑顺序组织；（4种逻辑顺序） <ol><li>演绎顺序：大前提、小前提、结论；</li><li>时间（步骤）顺序：第一、第二、第三；</li><li>结构（空间）顺序：波士顿、纽约、华盛顿；</li><li>程度（重要性）顺序：最重要、次重要、不重要；</li></ol></li></ol>

金字塔内部结构

如何梳理自己想要表达的思想和内容： <ol><li>主题和子主题之家的纵向关系；</li><li>各子主题之间的横向关系；</li><li>序言的叙述方式；</li></ol>

纵向关系

解决一个问题：疑问解答；（回答式对话） 纵向关系存在一个疑问： 思想位于不同的抽象层次上，而表达思想主要目的是向受众传递新的信息，新的信息必然引起受众的逻辑学疑问； 2个避免： 避免在必须做好回答问题的准备之前，就引起读者/受众的疑问； 避免在必须引起读者/受众疑问之前，就先给出对该问题的答案；

横向关系

当考虑在下一结构层次上如何表述时，必须保证表述能回答在其上一个层次上的表述引起的疑问，同时还必须保证表述符合逻辑；

表述必须具有明确的归纳或演绎关系，但不可同时既具有归纳关系，又具有演绎关系； 演绎性思想组合由几个承前启后的论述组成的；（三段论） <ol><li>第一个思想是对当今世界上的某种现象的表述；</li><li>第二个思想是对该句子的主语或谓语所作的表述；</li><li>第三个思想则说明了以上两种表述同时在世界上存在时所具有的隐含意义；（概括演绎性思想组组合中的论述，提高一个抽象层次）</li></ol> 归纳性思想组合中的思想互相关联，可以用一个名词表示组合中所有思想，如支持的原因、反对的原因、步骤、问题等等 归纳法回答某个思想引起的疑问，必须保证该组思想在逻辑上具有共同点，并且可以用同一个名词表示；

序言的结构

为了让受众在纵向关系里面产生疑问，必须使文章回答读者头脑中已有的问题， 或者能够回答读者对周围发生的事物短暂思考后可能会提出的问题； 文章的序言可以通过追溯问题的起源和发展来确定这一问题；

常见的序言结构：背景、冲突、疑问、回答；（叙述模式） <ol><li>序言的开头向读者说明“背景”的时间和地点；</li><li>在背景中应当发生了某件事情，可称为“冲突”；</li><li>在该冲突中，使读者提出（或将使读者提出）文章中将要“回答”的“疑问”；</li></ol>

小结： <ol><li>制造冲突，交待背景，引出疑问，回答原始疑问；</li><li>回答疑问面临2个方向的问题：纵向问题和横向问题； <ol><li>纵向问题：疑问不是一步到位解决的，会分步骤、会切分多个小问题，在纵向方向上，需要多次回答小疑问；</li><li>横向问题：同一层次的思想组，是为了解决上一层次的疑问，所以同一层次的思想组需要保证论证是合理的；</li></ol></li></ol>

如何构建金字塔

自上而下法

利用序言结构，从确定文章主题思想，开始将头脑中的观点、论点、想法逐个梳理出来； 具体流程：（可见右图） <ol><li>确定/提出主题</li><li>设想主要疑问</li><li>写序言：背景-冲突-疑问-回答</li><li>与受众进行疑问/回答式对话</li><li>对受众的新疑问，重复进行疑问/回答式对话</li></ol>

一个案例🌰： 我们按照要求对大客户(公司编号8306)提出的用数据盘将交货单信息发至我们全国财务系统的建议进行了可行性研究。 将由大客户和我们基于预付款方式共同完成对信息的处理。经研究，我们对该方案的运作方式有以下发现: 1.我们对接收任何来自外部的全国财务数据的主要要求，是这些数据必须是按规定格式发送的: A.公司编号 B.销售点编号 C.交货单编号 D.交货单金额 E.交货时间 如果大客户没有公司编号或销售点编号，我们可以根据我们的客户管理系统向其提供相关信息。 大客户将这些信息录入其系统后，将为我们今后处理交货单数据提供很大便利。 2.大客户将开发一个信息提取程序，从其系统中提取所有现有的交货单数据，并录入数据文件。 该文件的格式可适用于全国财务系统的现金收据子系统(参见数据格式)，然后大客户将此数据导出至数据盘，并送至我公司用于结算。 同时，大客户还将把支票和数据盘的详细清单(参见报告格式一)送至我公司的全国财务系统银行保管。 我公司数据处理部门收到数据盘后，将根据规定程序进行结算，最终结算的结果是，大客户提交的支票金额与数据盘的数据必须为“零差额”(0.00)。 3.结算完成后，我们将通过全国财务系统对数据进行处理，将交货单编号与更新的历史报表对照，并制作全国财务报表。 上面一段内容，我们该如何思考呢： <ol><li>先确定第一件事：就这段内容，我们将要讨论什么主题？</li><li>这段内容存在什么疑问？</li><li>我对疑问的答案？</li><li>接下来讨论疑问与我的答案是否一致：从要讨论的主题与背景相结合，作出一个不会引起争议的表述（要思考哪些表述不会引起疑问）？</li><li>指出冲突</li><li>提出该冲突的可行方案/建议（确定受众看到方案后会产生哪些新的疑问？）</li><li>针对所有疑问进行回答，取关键疑问的答案进行归类、抽象总结；</li></ol>

自下而上法

具体流程： <ol><li>列出你想表达的所有思想要点；</li><li>找出各要点之间的逻辑关系；（因果关系等）</li><li>得出结论；</li></ol>

一个邮件备忘录案例🌰： 针对图一的邮件，进行调整： 1，列出所有要点 所有的问题和解决方案； 2，找出逻辑关系，见图2； 3，得出结论： <ol><li>主题：排版成本</li><li>背景：排版成本是总成本中最重要的一部分；</li><li>冲突：不知道排班成本占总成本的比重是否过高，但竞争优势较低的事实说明可能如此；</li><li>疑问1：排版成本是否过高？</li><li>答案1：是的</li><li>疑问2：排版成本可以被降低吗？</li><li>答案2：可以</li><li>新的疑问：如何实现</li><li>关键句要点：省略排版过程中不必要的步骤，并且将员工工资提高到具有竞争力的水平；</li></ol> 最后见调整后的邮件（图3）

图1

图2

图3

初学者注意事项

一定先搭结构，先尝试自上而下法；

序言先写背景，将背景作为序言的起点

先多花时间思考序言，不要省略；

将历史背景放在序言中；

序言中仅涉及读者不会对其真实性提出质疑的内容；

在关键句层次上，更宜选择归纳推理法而非演绎论证法；

序言的具体写法

序言的讲故事结构

序言的意义： 说明某种“背景”S，“背景”下发生了某种“冲突”C，从而引发了某种“疑问”Q，最后给出这个疑问的“答案”A；

序言的组成介绍

背景：文章主题的公认事实，包含了时间、空间和冲突；

表述的独立性：在此表述之前无须用其他表述以论述其准确含义； 表述的无争议性：预计读者肯定能够理解并接受该表述；

引入背景的时间点： <ol><li>能够做出关于文章主题独立的、无争议的表述的时候；</li><li>能够将自己“锁定”在特定的时间和空间，从而为讲故事做好准备；</li></ol> 例如🌰： <ol><li>如果清楚文章的具体读者，了解他们的心理模型，引入背景的时机，就是1的时间点；</li><li>如果文章读者面向很广，即不了解读者，那需要创造条件：以讲故事的形式或者新的素材， 培养读者产生某种新的疑问；也就是第2的时间点，给定时间点和空间点，让读者在该时空产生疑问；</li></ol>

冲突： <ul><li>指某种不利的变化，但并不总是具有“不利的变化”的含义；</li><li>类似于讲故事时推动情节发展的因素，能够促使读者提出疑问；</li></ul>

由冲突产生的疑问通常归类4种： <ol><li>我们应该怎么做？</li><li>如何实施解决方案？</li><li>该方案是否正确？</li><li>为什么没达到预期效果？</li></ol>

一个案例🌰：请找出下面序言的背景、冲突、疑问和答案； 资本投资的风险分析        企业经营者必须作出很多决策，其中最具有挑战性也最受人关注的，就是从多种资本投资方案中选择风险小的方案。 当然，这种选择的难度并不在于在某种特定假设条件下进行投资回报的规划，而在于各种假设条件及其影响。        每一种假设条件都存在不同程度的不确定性。如果将多种假设条件综合考虑，不确定性就会相互叠加， 可能使总的不确定性达到危险的程度，这就是风险因素发生作用的时候，但企业经营者却很难从现有的工具和方法中获得风险评估方面的帮助。        有一种方法可以通过向企业经营者提供对相关风险的实际衡景，帮助其作出重要的资本投资决策。 有了这种可以在任何投资回报层次上进行风险评估的工具，企业经营者就可以根据企业目标更有效地评估各种行动方案。

另一个有意识的案例🌰： 如何激励员工        人们曾经无数次地在文章、著作、发言和会议中痛苦地提出:“我怎样才能让员工按照我的期望工作?”        有关激励员工的心理学非常复杂，在此问题上比较可靠的发现还较少。但是，虽然目前的激励方案 科学性较低而猜测性较高，还是不断有新的骗人招式涌人市场，其中许多还附带有学术鉴定。        毫无疑问，本文不可能对骗人招式的市场产生什么不利影响，但我已经将本文中的观点在多家企业和 组织机构中进行检验。我希望这篇文章能够为纠正上述不平衡比例起到一定的作用。

关键句要点： <ol><li>或称要点、核心观点、一级结论、一级论点、重要论点；</li><li>作用于回答由文章主题思想引起的新疑问，还要呈现文章的框架结构；</li><li>对答案进行概括性解释的要点，这些要点相对又会产生新的小疑问，然后又要运用SCQA进行一轮解释；</li></ol>

每个关键句，或者每个段落的关键句，需要注意： <ol><li>不要用“背景”或“介绍”作为某一章节的标题；</li><li>每个关键句需要列出完整的思想，而不是仅仅列出主语；</li><li>需要注意关键句之间的顺序先后问题；</li></ol>

4种序言的结构： <ol><li>标准式：背景→冲突→答案；</li><li>开门见山式：答案→背景→冲突；</li><li>突出忧虑式：冲突→背景→答案；</li><li>突出信心式：疑问→背景→冲突→答案；</li></ol>

一个案例说明4种序言结构：先设定SCQA的内容 背景S：业务多元化研究服务在过去5年中增长了40%； 冲突C：无法证明我们的工作对客户有明显益处； 疑问Q：如何确保多元化研究确实对客户有明显益处？ 回答A：实施“公司发展项目”，以研究该问题； 这属于背景：存在某个问题；冲突：知道解决问题的方案；疑问：如何实施该疑问；

标准式SCA： 近几年来，本公司已经因为提供多元化研究服务而向许多客户收取了大量费用。但是至今伦敦办事处也没有一个员工能够证明，某客户的某项收购案或并购案与本公司的工作密不可分。该办事处为庆祝第一个能够作出此项证明的员工而准备的香槟酒一直无人开启。然而，本公司的多元化研究服务在过去5年中增长了40%。因此，现在应该实施一项“公司发展项目”，以研究我们如何确保多元化研究确实能够为客户带来显著的利益

开门见山式ASC： 我们实施“公司发展项目”的首要目标，是提高我们帮助客户实施业务多元化的能力。尽在伦敦办事处，我们帮助客户需找收购或并购对象的服务在5年中增长了40%，但是我们不能证明任何一向收购案或并购案是与我们的工作密不可分的

突出忧虑式CSA： 据我了解，目前伦敦办事处还没有一个员工可以说，他为客户所作的多元化研究，已经为客户带来了客户自身无法达到的明显效益。这种情况令人吃惊，因为我们在多元化研究领域的服务在过去5年中已经增长了40%。从良心上讲，我们不能继续为无法取得显著收益的工作收取客户的报酬，这样做也难以维持我们的良好声誉。因此，我建议实施一项“公司发展项目”，研究如何是我们的业务多元化研究服务真正为客户带来显著的利益。

突出信心式QSCA： 我们如何确保业务多元化研究继续成为我们的重要服务项目？此项服务目前已占我们公司总营业额的40%，但是我们难以举出几个我们为客户提供了必不可少帮助的例子。如果不采取措施提高我们的工作价值，我们就会面临失去该领域发展优势的实际风险。

序言的原则：

序言的目的是“提示”读者而不是“告诉”读者某些信息；

序言必须包含讲故事的3个要素：背景、冲突、答案；

序言的长度取决于读者和主题的需要；

举个🌰：一篇关于管理工具论文的结构

该案例中的序言结构： 背景S：人们相信使用X工具将获得Y； 冲突C：确实在使用X，但是只有其他人获得Y； 疑问Q：为什么其他人获得Y； 回答A：使用A+B+X； 分析： 1、新的疑问：使用A、B、X工具如何获得Y？（竞争优势、更多利润等等） 2、由新的疑问引出关键句： <ul><li>使用标杆比对，以判断其产品或服务的相对效率/效能；</li><li>应用基于业务的管理工具，以判断提供各种产品或服务的实际成本；</li><li>对可能对业务造成影响的流程，着重应用全面质量管理方法；</li></ul>3、每个关键句都有一个疑问：它是怎么起作用的？由此引出关键句要点： <ul><li>对流程的效率进行标杆比对 <ol><li>背景S：假设你已经使用全面质量管理，并将处理贷款申请的时间从2天缩短到2小时；</li><li>冲突C：可以假定如此高的提高效率足以获得竞争优势；</li><li>疑问Q：是否足以获得竞争优势？</li><li>答案A：只有与竞争者对比后才知道；</li></ol> </li><li>确定实际成本 <ol><li>背景S：假设你的企业现在已经通过标杆比对，成为最优秀的企业，所以其他企业都必须与你的企业进行对比；</li><li>冲突C：完全有理由感到自豪，但前提是提供产品或服务获得的实际回报，超过生产/供应该产品或服务的实际成本；</li><li>疑问Q：如何确定你是最优秀的，所获得的回报大于成本吗？</li><li>答案A：根据行为而非功能进行成本分析（基于行为的管理）</li></ol> </li><li>调整全面质量管理办法 <ol><li>背景S：已经通过了标杆比对，应用了基于行为的管理方法，并且知道你企业的哪些流程与竞争者相比还处于劣势， 知道哪些产品或服务成本过高、哪些有很高的利润；</li><li>冲突C：应该开始改进这些流程；</li><li>疑问Q：这是我们进行全面质量管理的时候吗？</li><li>答案A：是的，但此时进行的全面质量管理主要针对那些对业务有重要影响的流程；</li></ol></li></ul>

序言的常见模式

文章通常是回答4类问题的：

<ol><li>我们应该做什么？</li><li>我们应该如何做（将如何做/是如何做的）？</li><li>我们是否应该这样做？</li><li>为什么会发生这种情况？</li></ol>

发出指示式

公式： 背景S：我们打算做X； 冲突C：需要你们做Y； 疑问Q：我们如何做Y？

请求支持式

公式： 背景S：我们遇到了问题X； 冲突C：我们的解决方案Y； 疑问Q：我应该执行Y吗？ 答案A：通常会有3到4个答案供选择；

解释做法式

因为某人遇到问题而要告诉他如何解决问题； 公式： 背景S：必须做X； 冲突C：还未做好开始Y的准备； 疑问Q：如何做好Y的准备？

比较选择式

如果不能提出能够彻底解决我们所界定问题的方案，就尝试一些方案提出建议； 公式： 背景S：我们希望做X； 冲突C：我们有各种不同的做X的方案； 疑问Q：哪一种方案最合理？ 对应的关键句也比较容易确定下来： 该方案为什么比其他方案合理？（时间成本、人力成本、实施容易度等等） 放弃其他方案的原因？

演绎推理与归纳推理

推理与金字塔的关系： 在同一组思想之间存在逻辑顺序， 具体的顺序取决于该组思想之间的逻辑关系是演绎推理关系还是归纳推理关系；

演绎推理

定义

由一般到特殊的推理方法

具有三段论的形式，即由一个大前提和一个小前提推导出一个结论的论述形式；

如果某一组思想表达的是一个演绎推理得出的结论， 只需以该组思想的最后结论为主体作总结、概括，就可以得出其上一层次的思想；

在金字塔结构中，位于演绎论证过程上一层次的思想是对演绎过程的概括，最终引出结论；

3个步骤

<ol><li>阐述世界上已存在的某种情况；</li><li>阐述世界上同时存在的相关情况；</li><li>说明这两种情况同时存在时隐含的意义；</li></ol> 或者是以下3个推理步骤： <ol><li>出现的问题或存在的现象；</li><li>产生问题的根源、原因；</li><li>解决问题的方案；</li></ol>

应用

目前存在的问题：问题一、问题二、问题三...（调研结果） 产生问题的原因：原因一、原因二、原因三...（分析结论） 应该采取的措施：措施一、措施二、措施三...（建议）

注意点：

归纳推理

定义

将一组具有共同点的事实、思想或观点归类分组，并概括其共同性（或论点）；

如果某一组思想的分组方法是归纳性的，即该组由具有紧密联系的一些思想组成， 那么上一层次的思想必须说明该组思想之间的关系所代表的意义；

2个前提

正确定义该组思想

准确识别并剔除该组思想中与其他思想不相称的思想

归纳的步骤

找到一个能够表示该组所有思想的名词

通过自下而上提问的方式来检查推理

注意点：

演绎推理与归纳推理的区别

演绎推理，第二点是对第一点主语或谓语的论述

演绎过程中，每个思想均由前一个思想导出，而在归纳过程中则不存在这种关系；

归纳推理，同组中的思想具有类似的主语或谓语；

第一部分小结

第1章到第5章属于第一篇：表达的逻辑

什么是金字塔原理？ <ul><li>一种层次性、结构性思考，结构化思维；</li><li>由纵向关系、横向关系、序言组成；</li><li>顺序：背景、冲突、疑问、答案、关键句解释答案、关键句论据；</li></ul>

为什么要使用金字塔原理？ <ul><li>符合受众的思维：先了解主要的、抽象的思想，然后了解次要的、为主要思想提供支持的思想；</li><li>我们通常习惯先因后果的思维方式，需要金字塔原理结构来改变成：先果后因；</li><li>提高沟通的效率，特别是写报告、写作等等；</li></ul>

如何使用金字塔原理？ <ul><li>归类分组，将思想组织成金字塔结构；</li><li>找出逻辑关系，抽象概括；</li><li>自上而下，结论先行；</li></ul>

应用逻辑顺序

时间顺序

<ol><li>当必须采取多种行动（如解决问题的3个步骤），以取得该结果时， 行动就构成一个过程、流程或系统，即共同产生某结果的原因的集合；</li><li>该过程、流程或系统必须按照时间顺序依次运行；</li></ol>

根据结果寻找原因

避免过程、流程太长；

适当归类分类

剔除一些子过程，优化流程： 想象自己亲自采取行动，并想象结果，可以大大缩短考虑思想分组是否合理时间；

举个🌰：

制定战略规定时必须了解循环周期： <ol><li>了解需求；</li><li>制定能提供相应产品或服务的战略；</li><li>实施该战略；</li><li>市场接受期、快速增长期；</li><li>缓慢增长期、进入成熟期；</li><li>高现金增值期；</li><li>衰退期；</li></ol>

制定战略规划时必须了解规划周期： <ol><li>了解需求；</li><li>制定能提供相应产品或服务的战略；</li><li>实施该战略；</li><li>评估市场反应；</li><li>调整战略以适应市场反应；</li></ol>

揭示隐含的逻辑思路

细分组内思想

对变化的思想进行归纳

重新排序归纳后的思想

结构（空间）顺序

在绘制组织结构图或行业结构图时，通常需要将整体分割为部分，或将部分组成整体；

2个重要原则

各部分之间相互独立，没有重叠，有排他性；

所有部分完全穷尽，没有遗漏；

用结构顺序检查思路

依次检查作者的每一条关键句要点；

举个🌰：

<ol><li>二级各部分之间相互独立，没有重叠，排他性；</li><li>三级之间都有相同的部分，而且三级的所有部分相加就是一级的所有组成，也就完全穷尽；</li></ol>

程度（重要性）顺序

对一组因为具有某种共同特点而被聚集在一起的事务所采用的顺序；

明确指明每组中的项目（思想、观点、问题等）；

在每组中，根据各个问题具有该特性的程度高低排序；

3种划分组织活动的方式

根据活动本身

根据活动发生的地点

根据针对特定产品、市场或客户活动的集合；

识别、调整不适当的分组

找出某假定分组的正确分组基础，可以更清晰地表达自己真实的思想；

检查逻辑顺序是检查某一分组是否恰当的重要手段；

找出各类别思想之间的顺序；

举个🌰：

纽约衰退的原因非常复杂，其中包括： <ol><li>工资高于美国其他地区的平均工资水平；</li><li>能源、房租和土地成本高；</li><li>交通拥堵使运输成本增加；</li><li>缺少建立现代化工厂的空间；</li><li>税率高；</li><li>技术的变化；</li><li>美国西南部和西部地区与之竞争经济中心的地位；</li><li>美国经济和社会生活的重心向郊区转移；</li></ol>

1、先确定哪种逻辑顺序？ 重要性顺序；

2、概括关键句要点 找出纽约衰退的原因： 成本过高； 地域不合适； 来自其他城市的竞争；

3、找出各类别思想的归类和顺序； <ul><li>成本过高； <ol><li>工资过高；</li><li>能源、房租、土地成本高；</li><li>运输成本高；</li><li>税率高；</li></ol> </li><li>地域不合适； <ol><li>缺少建立现代化工厂的空间；</li><li>技术变化（提出了现代化要求）；</li><li>业务联系转移到郊区；</li></ol> </li><li>存在竞争； <ol><li>西南部和西部地区成为新的中心；</li></ol> </li></ul>

概括各组思想

现状

<ol><li>我们往往只是简单将一些思想组合在一起，并没有完成思考；</li><li>很多思想罗列在一起，只具有一般性关系，不具有明确关系；</li><li>很多思想组的内容，并非真正属于同一组，因而也无法准确总结概括；</li></ol>

所以我们要尝试去抽象、提炼、概括各组思想，确保思想属于同一组，具体做法见下面

总结句避免使用“缺乏思想”的句子

缺乏思想的句子会掩盖思考的不完整的事实

2种延续思路，产生新的概括性思想的方式：

对该层次的思想（结论）作进一步评论；

找出与该层次思想（结论）类似的思想；

2种思想概括的表达式：

概括行动性思想（介绍采取的行动、行为、动作、步骤、流程）时，应说明采取行动后取得的结果（效果、达到的目标）；

概括描述性思想（介绍背景、信息）时，应说明这些思想具有的共同点的含义（共同点的意义）；

总结句要说明行动产生的结果/目标

当你罗列出了一些你认为实现某一目标应当采取的行动时，你必须先指出这些行动应当达到的结果，然后才能判断自己是否遗漏了任何行动；

该组行动、步骤之间必须相互独立不重叠，完全穷尽无遗漏；

总结概括的语句，必须说明完成各行动步骤后导致的直接结果，且措辞必须明确、具体；

先用明确的语句表述各行动、步骤、流程等， 然后区分不同的抽象层次， 再直接从各行动、步骤、流程等总结概括出行动的结果；

看到不同的行动、步骤、流程时，要有意地区分其层次，以便将每一个层次上的行动步骤控制在5个以内；

如何区分行动： <ol><li>如果你希望读者在采取下一项行动之前先采取某一项行动，那么这两项行动就属于同一层次；</li><li>如果你希望读者采取前一项行动以便产生后一项行动，那么前一项行动就后一项行动的下一个层次；</li></ol>

举个区分层次的🌰：

如果一家公司希望了解其电信方面存在的问题，可以用以下方案： <ol><li>分析现有设备和使用的情况；</li><li>确定需要更多（更少）电信支持的主要业务；</li><li>制定电信服务的目标；</li><li>组织研究人员进行评估；</li><li>检查与电信服务商的关系；</li><li>确定主要的技术选项；</li><li>控制内部通信成本；</li><li>研究设备服务政策；</li><li>检查现有的通信联系；</li><li>决定组织的方式；</li></ol>

对方案进行不同层次的行动区分： <ol><li>制定电信服务的目标；（3） —分析现有的设备和使用情况；（1） —确定需要电信支持的主要业务；（2） —检查现有的通信联系；（9） </li><li>成立项目组，选择适当的设备；（4） —确定主要的技术选项；（6） —研究设备服务政策；（8） —检查与电信服务商的关系；（5） </li><li>建立公司管理框架；（10） 任命电信中心经理； 建立成本控制；（7） </li></ol>

举个🌰：

产品开发面临的问题包括： <ol><li>如何将公司和市场希望该产品应具有的功能，融入产品开发过程？</li><li>如何针对不同项目安排和分配公司的资源？</li><li>如何缩短产品开发时间，同时考虑到营销人员的需求？</li><li>如何组织和管理公司的研发资源，以满足投产时间的要求？</li><li>如何使公司内、外了解有关信息，以尽量提高产品上市的力度？</li><li>如何促使研发人员和管理人员在产品开发方面的合作？</li></ol>

简化后： <ol><li>开发适当的产品；</li><li>合理分配资源；</li><li>高效完成；</li><li>及时完成；</li><li>有效营销；</li><li>研发/管理人员合作</li></ol>

区分不同的抽象层次： <ol><li>确定满足市场需求的产品； —包含所需的功能；（1） —满足营销人员的需要；（3） </li><li>尽量在最短时间内完成开发；（3） —合理分配资源；（2） —使研发时间符合投产要求；（4） —加强研发人员及管理人员的合作；（6） </li><li>以最有力有效的方式将产品推向市场；（5） </li></ol>

概括主题思想: 产品开发面临的主要问题，是我们能否比竞争对手更有效地应对市场需求：（我们如何迅速有效地应对市场需求？） <ol><li>我们能否发现市场需要的适当的产品？</li><li>我们能否缩短产品上市前不必要的时间延误？</li><li>我们能否进行有效的营销，以最大限度地提高销售量？</li></ol>

找出各结论之间的共性

找出各思想之间在结构上的共性

针对同一类主语： 如果这组句子的主语完全相同，就要找出谓语之间的共性；

针对同一类谓语（动作或对象）： 如果谓语的动作或对象完全相同，就要找出主语之间的共性；

具有同一类隐含的思想： 如果主语和谓语都不相同，就要找出其隐含的意义之间的共性；

寻找思想之间更密切的关系

先确定概括性语句

再应用逻辑顺序的概念，检查该组思想是否有遗漏

完成提炼总结概括的完整思考过程

两个句子之间是否存在归纳性关系

可以先认为一些看上去很类似的几个思想，具有某种共性而分为一组，然后，再想象出这些思想可以共同产生的结果；

第二部分小结