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技术管理实战36讲

2021-12-26 15:41:58   3  举报

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技术管理方法

管理学

作者其他创作

大纲/内容

团队建设16~24

16 | 团队建设该从哪里入手？

17 | 如何提升员工的个人能力？

首先，定义你所谓的员工能力；

人格力量通常是指一个人在面对某一情形时稳定的态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等等。

专业能力很容易理解，对于技术人来说，一般就是指技术能力。

通用能力，每个人都会常常提起，但是很少有人能说清楚哪些能力算是通用能力。

其次，设计出一些可行的方法；

第一类，关于帮助员工自学

组织员工参加培训；

为员工推荐和购买书籍；

提供学习文档、视频等；

第二类，关于相互交流讨论。

组织兴趣小组、读书会等；

技术分享交流会、代码评审会等；

重点工作复盘，即 case study 等；

第三类，关于工作实践。

授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。

调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。

总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么。

最后，激发员工的学习动力。

“推”，就是给压力，推着他们学

1. 提出明确的工作要求。比如，在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发。

2. 设置学习机制。也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。

3. peer pressure。团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。

4. 惩罚。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。

“拉”，就是给方向，引导他们学

1. 树立榜样。

2. 配备导师。

3. 给地图。制定技术方面的“技能图”

“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。

1. 给员工勇挑重担的机会。

2. 给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。

3. 给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。

18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性？

19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性？

分工的收益

第一，为了实现规模化

为了干大事。因为干大事需要很多人

第二，为了实现协作

分工是手段，协作是目的，分工和协作是不能割裂开的

第三，为了实现专精

分工的形式

矩阵式结构

员工按照角色被划分到不同的团队，每个团队都有自己的负责人。要做项目的时候，会有专门的项目经理来向各个角色的 leader 协调人力，然后把申请到的各个角色的人组织在一起去完成这个特定项目。

BU（BUSINESS UNIT）

也叫事业部制，是指做某项业务所有的人员和资源都统一调配，无论这个事业部是大是小，都角色齐全

常见的误区、问题和建议原则

首先，最常见的一个分工误区，就是分工模糊。

任何不以分工清晰为前提的边界模糊化，结果都会事与愿违

其次，分工需要尽可能稳定，因为只有稳定的分工才能体现出分工的价值

最后，虚拟组织

1. 高效执行。虚拟团队组建的初衷一般都是为了专人专事，聚焦目标，高效执行

2. 资源配置。

3. 保持归属感。

20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗？

如何不断提升团队的协作水平

第一个角度是建立协作机制，通过机制来约定协作的动作，以此来保证大家“动作协调”。

第二个视角是提升团队凝聚力，通过提升团队成员间的信任度、认同度和默契度来降低协作成本，提高协作效率。

如何来提升团队凝聚力

第一个角度，设立共同愿景。

1. 明确你团队的职责、使命和工作目标。

2. 管理者自己要笃信第 1 条的内容。如果不笃信，就返回步骤 1 继续提炼。

3. 在各种合适的场合宣贯这一内容

4. 坚持不懈地做步骤 3。

第二个角度，提升员工归属。

1. 要给他一个位置，给他一个“立足之地”，也就是要分给他一份职责。

2. 要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接。

3. 明确亮出团队的文化价值观。

第三个角度，加强相互了解。

第四个角度，共同面对挑战。

21 | 如何物色和培养核心人才？

选拨和物色对象

第一，要保持人才选拔和团队建设的一致性。

1. 能力。主要是确保其个体能力和业务特点相互匹配，能力潜质是可成长的。

2. 协作。其协作的意识和能力，和你团队的要求和期待是否匹配。

3. 文化。其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配。

第二，和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。

培养对象

第一，对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划。

把绩效计划和IDP 合二为一，前者80%，后者20%

第二，提供机会和发挥空间，做好授权。

事前

1. 审视初衷。管理者审视自己想要在此次授权中收获什么

2. 明确期待。“明确期待”就是为了让培养对象清楚你对他的期待是什么

3. 听其思路。从他的思路和方案中就大体可以判断出，他独立负责这项工作的靠谱程度如何

4. 重要约定。即，你需要对你特别关心的事情和他做一个约定，比如在什么情况下他需要告知你。

事中

5. 了解进展。

6. 给予支持。推崇的方式是教练式的引导和启发，而不是直接告诉答案

事后

7. 评估结果。针对授权对象的工作结果和表现给予有理有据的评价和及时的反馈。

8. 洞察优势。盘点在整个授权过程中，授权对象所表现出来的突出的优势有哪些

9. 积极反馈。就是对于授权对象的工作，一定要给出一些“正向”的反馈，主要目的是告诉他，哪些做法是你们推崇和提倡的，哪些是需要持续保持和增强的，同时也能起到激励的作用。

10. 一条改进。就是要给出 1～2 条改进建议

第三，建立反馈机制。

1. 建立周期性沟通机制。

2. review IDP。

3. 安排第二导师，给予支持和反馈。

22 | 如何建设团队文化，营造团队氛围？

鲜明的团队文化及价值观意义

第一，效率。这是由文化的秩序性带来的效果。

第二，空间。这是由文化的导向性带来的效果。

第三，归属。这是由文化的筛选性带来的效果。

第四，耐力。这是由文化的延续性带来的效果。

打造团队文化的步骤

第一步，“命名它”。

总结提炼

命名

容易传播的描述

第二步，“主张它”。

挂在自己口头

各种形式的团队内宣贯

各种场合的跨团队主张

第三步，“追求它”。

绩效计划/IDP

评优晋升、带人资格

团建活动设计

23 | 如何和低绩效员工谈绩效？

绩效沟通有更重要的意义和价值

1. 对齐。一个有效的绩效沟通，会在事实信息、逻辑判断、双方意图、评价标准等多个层面上进行对标，从而达成共识。

2. 辅导。绩效沟通更重要的是通过对过去工作的回顾，让员工有更多的思考和觉察。

3. 激励。好的绩效沟通，即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果。

怎么做？

第一，首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。

1. 绩效计划或绩效评估方案的制定。

2. 和员工确认绩效计划。

3. 归档并维护。

4. 绩效评估。

5. 绩效沟通。

第二，在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。

你有管理者的职业素养，有管理者的工作视角，也有令人信服的评价依据，你做出来的就是最公平和最恰当的决策。所以，你需要考虑的事情是，如何和他达成共识，期待并支持他也可以像其他同事一样，变得更加出色。

第三，把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。

着眼未来

24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”？

团建活动四问法

第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？

第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？

第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？

第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？

任务执行25~27

25 | 多任务并行该如何应对？

任务管理三要素

事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制

在做事之前，我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。

在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。

在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。

事前的轻重缓急

1. 对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。

2. 对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。

26 | 如何确保项目的有效执行？

事中的有效执行四要素

目标清晰

目标要清晰到可以执行的程度

责任明确

有唯一的总负责人对整个项目的结果负责

机制健全

靠机制去推进，不能完全依赖人的主动性

沟通到位

共识的传递和进展的通报

27 | 如何让流程机制得到有效的执行？

要想让员工分担我们手头上的工作，要么靠梯队，要么靠机制

机制建立5部曲

1. 首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标。

2. 提炼应对该场景的关键点。

3. 明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点。

4. 确认操作成本。即，确认该机制对于执行者来说是可操作的，不要带来很大的操作成本。

5. 沟通，并和其他执行人取得共识，该机制是否有效，以及能否实施

建立机制4原则

1. 可操作，即简单原则。也就是说，机制要以最小的学习成本和操作成本为原则

2. 只打关节点，即关键原则。而且这样的关键点也不能太多，以不超过 5 个为宜

3. 明确到人，即问责原则。确认各个关键点由谁来跟进

4. 实用原则。千万不要为了建机制而建机制，每一个机制都要有实用价值

管理沟通28~34

28 | 管理沟通那些事儿

管理沟通框架

目的

1. 建立通道。即建立沟通关系和沟通渠道，说白了就是你要和谁建立沟通关系，以什么方式和频度进行沟通。

2. 同步信息。也就是把相互不了解的信息同步给对方，让对方知悉了解此事。

3. 表达情感。有的时候，沟通只是为了表达某种情感，此时沟通本身就成了目的。

4. 输出影响。在工作中，希望别人能够采纳和满足自己的观点和诉求，从而达到输出自己影响的目的。

内容

通道

沟通意愿

事务需求

沟通风格

信任关系

影响力

29 | 沟通经常鸡同鸭讲，说不到一块怎么办？

沟通效率

1. 提升沟通通道的品质；

所谓稳定性，就是这个通道是稳定可靠的，不会动不动就谈崩或断了联系，即使有点误会，
双方也能够相互包容和谅解。在这个因素上，信任关系和信任水平就起了决定性作用。

所谓效率，就是这个沟通通道的效果和成本之比。所谓高效，是指双方只需要非常少量的成
本，就可以达成很好的沟通效果。

2. 提升沟通的技能。

第一，事实信息（FACT）。即，对方说了哪些事实性信息？和你掌握的信息相比有没有什么不同？

第二，感受和判断（FEELING）。即，对于上述事实信息，双方是什么样的感受和判断。需要有意识地去询问。

第三，意图（FOCUS）。即，对方沟通的焦点在哪里，各自为了达到什么意图和目的。

30 | 如何掌控自己的情绪，以及如何管理情绪化的员工？

1. 认知它。了解它是怎么产生的，以及怎么发挥作用的。

三层脑结构：爬行脑、情绪脑、理性脑

2. 认同它。接纳并疏导自己的情绪压力，而不是压抑它。

3. 觉察它。建立对情绪的觉察。

1. 可以靠经常能关注到的一个随身物件来提示。

2. 每天写觉察日记，反思自己在情绪管理方面是否有所失误。

3. 可以和伙伴约定，请他帮忙提醒。

4. 用你的重要关切来提醒，如纳入KPI。

31 | 我各方面做得都很好，就是做不好向上沟通

第一类，关于“和上级能不聊就不聊”。

第一，沟通意愿。

第二，事务特点。

第三，沟通风格。

第四，信任关系。

第二类，关于“拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度”。

1. 这次沟通能给你带来什么价值？

2. 这次沟通能给上级带来什么价值？

第三类，关于“很难领会到上级的意图”。

通道品质足够高的话就靠沟通通道

如果沟通通道品质不高，信任和默契程度不够，就需要靠沟
通工具来对齐了，沟通层次图及“3F”倾听是个不错的工具

用一些“回放”的句式来确认，如你看我理解的是否准确

第四类，关于“如何影响上级的一些观点和决策”。

32 | 横向沟通和非职权影响力

职权影响力

1. 传统因素。即在社会传统意识和社会规范当中，对于上级的基本姿态是要服从的。

2. 职位因素。上级对于下级有奖惩和评价的权力

3. 资历因素。即有资历的人，在人们的眼中是值得敬重的。

非职权影响力

提升方法

33 | 向下沟通的常见实例解析

第一类问题，关于“如何批评员工”

建议先从“我不要……”这种意图中走出来，问
问自己“我要什么”。然后再来审视采取什么手段是最合适的

三原则

1. 人是 OK 的原则。即，对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签。

2. 具体性原则。指出具体哪里做的不好，让对方容易认同。

3. 面向未来的原则。体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的“出口”。

第二类问题，关于和下级员工沟通不顺畅

内向沉默的员工

积极引导四步法

总聊不到一个频道上的员工

从事实、感受（判断）和意图三个层面来和对方进行频道对齐

捉摸不透的员工

回放

给员工的表现进行反馈

主动积极式反馈

第三类问题，关于如何应对“牛人”下属

第四类问题，关于如何应对一些“刺头”员工。

评估价值

改变

从他的“痛点”“痒点”出发，并和他一起制定“迈出第一步”的行动计划

34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢？

沟通视角问题

沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够

管理者要做出好的业绩，就需要站高一层，站在自己上级的视角来和各个团队协同，
以收获共同期待的成果。并且大部分时候，帮合作团队一起做好工作，也是为了自己的业
绩，你并不会吃亏。

沟通姿态问题

总是在防卫，随时准备战斗

工作中最好还是以做事为主，少考虑一些个人感受。如果就事论事地去沟通问题，反而会赢得更多合作者的尊重。

沟通方式问题

先给人贴标签，对人不对事

学会管理自己的情绪，就事论事地来讨论事情。

沟通意识问题

沟通没有形成闭环

对于你关心的问题，一定要去确认清楚，跟进到底，形成沟通闭环。

沟通初衷问题

只给抱怨不给建议

我们也许并不需要完美地解决这个问题，而只需要把一个 40 分的状态改善到 60 分就
行了，或者即便没有改善到 60 分，我们也把事情往好的方向上推进了一点点，这也是我们的价值。

自我倾听1~7

01 | 多年前的那些工程师都去哪了？

02 | 我要不要做管理呢？内心好纠结！

第一个重要问题是关于“管理的价值观”的，即你是否认同管理的价值呢？

第二个重要的问题是，你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？

第三个重要问题是，你是否看重在管理方面的成长呢？

1. 更大的责任。

2. 更立体的视角。

3. 更灵活的思维方式。

收获

首先，你到了一个更大的平台上，你的能力和视野将得到大幅度提升。这会给你带来明显的成长感。

其次，你不但能力变强了，你还有团队了，你能搞定更大、更复杂的事情，做出更大的成绩。这会带给你更强的成就感。

再次，你可以带着团队做出越来越多的成就，你的团队也越来越优秀，团队成员都得到了成长，你甚至还会影响到合作团队。你的影响力显著提升了。

最后，你的能力、成绩、影响力全面提升，你得到了更多的精神和物质的回报。你所有的付出、成长和积累，都将或早或晚地换回等值的回馈。你的获得感也将得到满足。

03 | 哪些人比较容易走上管理岗位？

天时：做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。

地利：做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。

第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。

第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。

人和：做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。

第一类，为你提供机会、平台和资源的支持。一般是你的上级

第二类，为你提供陪伴和共同成长的支持。一般是和你平级的管理者

第三类，为你提供指导和前进的方向。一般是你的导师、指导人、管理教练或上级

第四类，为你提供情感支持，让你勇于面对困难和挫折，一般来说，是你的家人和朋友

04 | 我要不要转回去做技术呢？

第一个药方，专门针对“患失”来开。

首先，把技术提到更高视角来看待。

其次，换一种学习方式来掌握技术。

1. 建立你的学习机制。

2. 请教专家。

3. 共创。

最后，关于“患失”，还有一个视角，如果你是真心热爱技术，擅长用技术的思路和方案解决问题，你可以做技术型管理者。

第二个药方，专门针对“患得”开出。

首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。

其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”。

最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上。

第三个药方，有点猛，叫做“认清现实”，做技术升维。

首先，从目标出发去看待技术。

其次，从评估的角度去看待技术。

最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。

05 | 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？

评估方法论

第一个维度是结果评估

你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果

第二个维度是可行性评估。

一是“能不能做”

二是“值不值得”

首先是“人财物时”等资源投入成本

其次是维护成本

技术选型成本。

技术升级成本。

问题排查成本。

代码维护成本。

再次是机会成本

最后是协作成本

第三个评估维度，即风险评估。

提升自己的技术判断力

1. 建立技术学习机制

2. 专项技术调研项目化

3. 和技术大牛交流

4. 听取工作汇报

06 | 我这样的风格能做管理吗？

第一类是发号施令型。

重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。

第二类是以身作则型。

重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。

第三类是激发辅导型。

重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。

第四类是无为而治型。

不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。

07 | 我能做好管理吗，大家服我吗？

第一，管理经验不足和能力欠缺。

能力分为三个层次：知识、技能和才干，做迁移

你可以通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信；

第二，和团队成员对立比较。

你可以通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信；

第三，背负着沉重的包袱。

你可以通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。

角色认知8~10

08 | 管理到底都做哪些事儿？

09 | 从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？

10 | 新经理常踩的坑儿有哪些？

过程导向、被动执行

1. 团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。

2. 团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。

3. 无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。

大包大揽、唯我最强

1. 梯队问题：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。因为梯队的培养需要授权，需要让高潜人才有发挥空间并承担相应的责任

2. 激励问题：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。

3. 个人发展问题：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。

带头大哥、当家保姆

1. 不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。

2. 团队没有方向，所以很难有正确的判断和决策。

单一视角、固化思维

1. 习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。

2. 认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。

3. 难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。

自扫门前雪、固守边界

1. 项目推进不畅，从而影响全局的结果。

2. 自我设限，因此个人成长受限。

3. 个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。

患得患失

1. 犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。

2. 对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。

3. 由于误判，可能会错失一个好的发展平台。

管理规划11~15

11 | 我刚开始带团队，从哪里着手呢？

思维

问题驱动型思维：期待着解决掉这些问题之后，事情就都好了

规划驱动型思维：通过理清未来的发展来理顺当前问题的带团队思路

规划四要素

职能：这是辆什么车

弄清楚它是一个背负着什么样职责和使命的团队，决定了你需要设定什么样的工作目标，并通过哪些要素来衡量你的目标；

决定了你需要什么样的人加入你的团队，以及需要多少；

还决定了你选择什么样手段，投入什么样的资源来完成工作。

目标：你要把这辆车拉到哪里去

首先，清晰明确的目标可以凝聚团队成员的力量，让大家劲往一处使，提升团队凝聚力；

其次，清晰的目标还是执行力的必要要素，你可以回想团队取得的每一个执行出色的项目，目标一定是非常清晰；

再次，清晰的目标还能提升判断力，如果你能够对某个突发状况快速决策，你一定非常清晰你当时想要的是什么；

最后，清晰的目标本身就是激励，当员工很清楚自己的工作目标，方向感很清晰的时候，他们更容易进入心流状态，即，一种投入度非常高，沉浸其中、物我两忘的工作状态。

团队：盘点一下你有哪些马，它们情况如何

如何升级完善自己的团队

思考在达成目标之后你期待收获一个什么样的团队

路径：你选择走哪条路

看看有哪些路可以走

不同的选择，各自需要多少资源预算

12 | 如何界定我团队是干什么的呢？

三个问题

1. 公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？是希望我产出什么？

2. 这个团队存在的独特价值是什么？

3. 你用什么维度来衡量团队的价值高低？

团队职能

两个层次

基本的职责

职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。

升华的使命

使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。

基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题。

设定团队职责和使命的方法和步骤

第一步，收集信息。

1. 向上沟通。听听上级对你团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。

2. 向下沟通。主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫。

3. 左看右看。主要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的。

4. 你的理解。即，你对业务的理解，你对领域的理解，你对团队的期待，以及你对自己的期待。

第二步，提炼和升华。

1. 职责的提炼。基于上级的期待和要求，以及你对业务核心价值的理解，最好用上级和团队成员、兄弟部门都易于理解的语言，对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来。

2. 使命的升华。基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。

3. 确定衡量维度。一般来说，团队的职责和使命决定了衡量的维度，但是如果有明确的关于衡量维度的说法，会让员工对职责和使命有更深刻的理解。

第三步，确认和主张。

确认主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持

主张

在合适的场合，比如季度会、合作沟通会等，有计划、有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家

团队职能的设定和宣贯是一个长期工程，不要期待一蹴而就。

13 | 如何为团队设定合理的目标呢？

结果

第一，你会更加清楚目标都意味着什么，它可不是让团队有事儿干那么简单。
第二，你会掌握目标设定的要点，即使你之前没做过目标管理，你也可以实际操作了。
第三，一起探讨在团队频繁调整，公司战略都不稳定的情况下，如何管理团队目标。

目标的意义

第一，最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西。

第二，目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源。

第三，目标意味着执行力。

第四，目标意味着凝聚力。明确的团队目标和愿景，就是提升团队凝聚力的重要手段之一。

第五，目标也意味着激励。团队目标感带给员工对工作的意义感和使命感，也是提升自驱力的重要来源。

评判一个目标是否合理：“SMART”原则

明确性

把目标设定到可以衡量的程度

可衡量性

有量

可达性

能不能做到