企业服务信息化工作总结

产品经理：软件产品整个生命周期负责人

项目经理：软件产品生产过程负责人

角色分工

1、让公司领导明确当前公司信息化程度，为后面信息化预算提供数据支持

2、让各部门负责人了解自己部门信息化程度，为预算和部门内部信息化优先级做考虑

3、评判标准：开始时间、需求池、功能覆盖、相关部门人员自认为、

当前信息化程度（部门工作线上覆盖率）

目标

收益

过程

半年目标实现

各研发角色占比

半年研发成本投入

占公司企服BU研发成本

部门级管理软件-基本业务支持类工具产品（数字化办公）

销售绩效考核

职能团队OKR管理

多维度商业报表及看板

一般管理类信息化产品

全面预算管理

审计管理

商业智能分析

战略和决策支持类信息化产品

集团级管理软件

部门级软件负责产生和记录数据，可提供业务数据的查询功能。是企业业务数据的产生来源。企业级管理软件负责整合各业务部门数据，在数据仓库平台上实现数据的多维分析和计划。是企业业务数据的加工和分析平台。管理和决策者更多关注的是企业级软件分析后的决策支持数据。

两者关系

截至当前公司企业服务信息化现状

降本增效，减少人工，提高效率

我们称之为项目咨询服务

帮助公司、各部门理清业务，找到风险点和管控措施

企业服务信息化产品部门价值

不只能停留在降本增效，减少人工部分

价值衡量

企业信息化衡量标准

目标一：部门工作数字化

目标二：业务办公一体化

当前目标

信息化软件作为「工具」，可以「快速响应人的意图」，可以满足「尝试，容错，复盘，再试，再迭代」，并且「效率高和成本低」，可以根据企业当中具体业务负责人的思维，通过「自服务」形式完成「工具」的调整，甚至「自己设计和开发软件工具」

终极目标

内部调研——企业服务信息化诉求

1、参与对象是实际操作员工，部门领导没有自上而下的对于部门信息化有规划，每个部门又涉及到各小组，对于实现步骤优先级没有明确的评估

对应建议：通过预算制度，让部门负责人提前规划每年度要投入预算和计划解决问题

2、多部门联合的项目，例如推广费管理，每个部门只管理自己相关部分，没有整体负责人。产品对接的时候经常出现两不管现象

对应建议：可以采用产品这边的方案，通过临时项目形式，确定项目负责人，统一管理

3、类似功能重复开发

困难点

企业服务产品负责人角度

人均内容及工作量

需求响应率

产品方案的全面性和准确性

与用户

与研发团队其他角色

团队合作满意度

产品团队半年工作表现总结

人员职级、属性情况

半年人员入职离职情况

特殊情况

明年人员规划

团队成员现状

产品专业线

团队职能建设发展

企业服务产品专业线负责人角度

各产品根据用户分类，找每个用户负责人确认明年开发重点

确认开发重点和主题后，跟具体负责人对需求池进行梳理，确认开发具体模块及价值

根据开发具体模块与项目经理沟通，预计开发工时，明确开发成本和资源匹配程度

基于成本与资源情况，跟用户达成共识，确认下明年半年规划

规划做法

销售角色

服务角色

财务角色

运维角色

按角色页面配置展示

人力模块

借款及核销

报销管理

费用模块

工单模块

订单模块

仓储模块

推广费管理

企业服务工作台

PC端

审批管理

通知管理

各应用模块

移动端

PC端+移动端（企业微信）做汇总前台，让集团全员明确操作

具体规划及价值

半年计划

企业服务信息化工作总结