上半年总共在七个方向进行了产品管理
一、针对公司全员服务的项目，以OA\FCC为代表的经营管控产品线，在满足集团管理诉求的前提下进行成本管控
需求控制：从多少控制到多少
成本核算：对比去年上半年、去年整年
二、针对业务后台支持部门，如财务、运维、仓储等，以GFS、VPS订单、WMS仓储中心为代表的项目，着重发挥系统功能，对部分工作进行人员取代，降低业务成本
三、针对集团业务底层管控支持项目，以集团合同和客户中心为代表的项目，发挥规范管控作用，从业务开始进行引导管控，避免后续风险和问题频繁出现
四、针对服务团队时效支持项目，以工单项目为代表，发挥通用、复用、兼容作用，对已合作业务持续降低信息化支持成本，对新业务提高支持效率和成本
五、企服产品市场探索，以工单产品为带代表，市场探索，配合销售同事进行系统报价和讲解
六、探索调研类项目——方案联动多部门共同合作，以零售预付款业务和sim卡为代表，寻找管理漏洞和高速连接方案，减少经济损失的方法和制定预期目标；多系统共有模块设计复用，组内共享
七、职能建设中各种规范梳理和宣导
下半年计划
研发参与类产品立项项目
物联网卡资费管控服务项目
针对运营团队持续性降本增效项目
结果验证说明
DBA空间压缩项目
针对已经上线项目的DBA空间压缩项目——第一期
针对待开发项目，数据库DBA空间使用建议方案
结果验证说明
业财一体化产品
针对运营团队、财务团队持续性降本增效项目
数据完整性推动
未对接业务订单完成对接
年底各业务部门数据统一由GFS提供
财务各种报表系统直接完成，避免人工线下数据补充
已上线功能能力提升推动
判断需求价值、实现时间半年内，负责人对于成本承担
工单服务产品
市场化探索
明确市场化方向，进行产品包装，需要销售同事协助推广试点
产品研发
新业务—充电桩业务线上化方案提供，需要充电桩业务负责人来确认业务拓展规模，保证投入产出相匹配
已上线业务功能迭代——判断需求价值、实现时间半年内，负责人对于成本承担
其他成熟软件产品响应式运维管理
产品主导调研分析类项目
报销流程优化调研项目（无纸化报销可行性分析）
针对财务团队持续性降本增效项目<br>
调研方向和目的
原因：当前的报销审批流程无论是对提报人还是财务相关同事都是非常麻烦且耗时的工作，随着电子发票的大力推广，国家对于电子存档的认可，原来的报销管理流程是具有重构性。需要通过调研和验证可行性，同时为数据分类梳理和预算提供基础
调研：
梳理一套新型的报销流程，线下模拟实验可行性。
初步构想
1、线上报销提交规范化，针对不同类型，做好系统判定和要求
即提前明确要求，避免出现要求部明确到底的反复被打回，重复提交或者重复打印问题
2、报销线上提交后，提交报销人员不在进行线下打印资料再提交（线下发票还是需要提交给财务同事）
3、给财务负责报销的同事提供工作台，可以按照多维度--报销类型、报销人员、报销提交时间等维度进行数据筛选和工作安排，通过标记状态来完成工作及数据流转
4、最终审批通过后，通过某个节点，触发自动打印。每个报销单的打印可以根据预设类型情况进行打印，纸质打印单上会有明确标志，方便财务做账人员进行简易整理区分。最终收档。
相关同事可以每天上午或者下午拿出半小时统一管理，这样可以把零散的堆积工作变成可规划的有序工作
5、最终报销完成后，提交报销人员可以接收到企业微信通知，报销单可以自动归档，方便后续查询
价值
希望可以减少人工重复性工作、提高工作效率、降低发票管理风险
提交者只按照严格标准提交电子版即可
系统验证发票的真实性、避免重复提交
通过电子发票链接获取，可以减少人工P图修改风险
提交成功后财务审核人员即可开始工作，不需要等待纸质发票，可以有规划的完成审核工作
财务相关同事可以每日有规划的进行工作安排，对于工作量评估、部门内各组信息传递更及时准确
可以防止因提交人忘记打印纸质传递给财务同事导致的报销延期情况，早提交、早合规、早日得到报销
可以减少审核人员查找纸质和电子提交单并审核纸质与电子提交单一致性的额外时间花费
可以减少快递费
系统按照财务规则自动排版，审核通过后系统自动触发打印，规则可配置，更标准更便捷
推广费监管服务调研项目
针对财务团队持续性降本增效项目<br>
调研方向和目的
真实有效申请
如何保证推广费是真实的
有合同约定依据，进行道德风险管控
费用花费价值分析
对已经花费的钱进行梳理分析，判读花费成本归属以及是否真实存在价值
新付款类型——零售单预付款推广系统支持调研项目
产品四季度调研分析项目，验证后再确定是否投入研发
调研方向和目的
新付款类型对于客户回款有重要意义，可以避免坏账，节省对账时间
当前问题：业务实际情况与财务诉求相矛盾
分析调研业务是否可以通过系统信息化解决问题，并作为一种新型方案大面积推广
业务展业前（售前）费用统计服务调研项目
产品三季度调研分析项目，验证后再确定是否投入研发
调研方向和目的
统计从商机开始到项目签约或者放弃等时间节点，花费情况
做风险控制预判，投入产出是否合适
业务成本梳理，发现是否存在不合理部分，进行及时管控
尝试：新业务展业前参与程度提升
新业务或者老业务新变及时参与，配合销售及后台各职能部门方案出具
权责沟通确认
一、希望公司正视企服的管理价值，给我们机会发挥我们的价值。改变企服就是花钱的部门不盈利的这种思维偏见，不应该否定企服产品的价值存在，外部开拓如果没有后台合理的监管和配合，盈利会受到很大的影响
二、希望能够得到明确授权，真正做好集团企业信息化产品负责人角色。建议取消各部门专职信息化岗位，由部门负责人和各组主管兼岗，由企业服务产品人员组织协助，统一管理，生成以用户为维度的信息化方案。保证企服产品团队能够及时得到信息，得到一手信息而非被加工过的信息，跟公司领导和各部门负责人共同确定发展目标，为业务拓展提供后台高效的有针对性的支持，避免出现业务开拓利润被高后台支持稀释掉。同时，作为第三方，企服产品会客观公正的站在集团利益最大化角度，发现日常企业管理中的各种问题，包括流程漏洞、冗杂重复等情况，为各部门人员优化提供数据及建议支持
