《华为灰度管理》冉涛
2022-02-28 22:42:15 2 举报
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这本书非常适合人力资源从业者，以及企业中基层管理层。全面介绍了华为对于人才的选用、激励、培养。
作者其他创作
大纲/内容
0-1亿，产品红利期
1、复制领导者
2、正确的市场策略
1-10亿
第一阶段：产品红利期：0-10亿
第二阶段：管理红利：10-100亿
第三阶段：人才红利：100亿到1000亿
以客户为中心
以奋斗者为本
高绩效的企业文化
第一节 高绩效企业文化
第四阶段：战略红利；突破1000亿
前言
第一，选对优秀的人
第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，应道人才亿正确的方式做正确的事
第三，摆好队形，构建好组织
第四，选好干部
第五，分好欠
人力资源支撑达成
保证业务成功
第三节 以奋斗者为本
正确的评价
合理的回报
贡献者
岗位的均衡发展
奋斗者
舍弃自己的小利，年假
舍弃饭碗，配合退出、让位，不拖垮公司（7000人离职时间）
舍弃精神，明白企业大义
使命感
核心人才应具备的气概
看得见、摸得着
以奋斗者为本的合理回报
持续艰苦奋斗和企业价值观的传承
第二节 导向冲锋
第一章 灰度文化
第一节 华为用人的六条标准
0级：不自觉工作，需要监督，不能提前计划和思考问题，直到发生才意识到事情的严重性
1级：能主动行动，自觉投入更多工作
2级：主动思考，快速行动，及时发现某种机会核问题并快速做出反应
3级：未雨绸缪，提前行动，规避问题，创造机会
主动性
0级：不能准确周密的思考，碰到问题想不清楚，弄不明白
1级：可以进行简单对比，自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制
2级：触类旁通，就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题
3级：深入浅出，
概念思维
0级：影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型代表
1级：采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中他只能去争理
2级：换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界
3级：综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点
影响力
0级：安于现状
1级：追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准
2级：自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力
3级：细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一。
成就导向
0级：经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃
1级：压不垮”。这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作
2级：“干得成”。这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成
3级：建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除
坚韧性
第二节 华为识人的五项素质
第三节 用五项素质进行人才评估
第二章 灰度用人之法
科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体，而不是简单地把销售任务分解下去
科学的目标
公正的过程
刚性的应用
第一节 科学的目标管理体系
K1：搞明白企业的使命、愿景和价值观
高效流程的关键点
K2:懂得企业怎么经营
第二节 战略解码，层层分解目标
中基层：PBC
绩效目标形成“扭麻花”
关注不同阶段
高层：述职
绩效管理的原则
第三节 区别对待不用层级，做到公正地考核
A：杰出贡献者：一是相对排名要排到前10%，二是从绝对值上你还要全部完成目标并且全面实现超越
B+:优秀贡献者：经常超出组织的期望。对B+员工的要求底线也是要能够超出设定的绩效目标
B:扎实的贡献者：达到组织期望，同时部分超出组织期望，也就是一定要达到设定的绩效目标
C:代表较低贡献者和绩效待改进者，即达不到组织的期望
D:不可接受者，这类人绩效太差无法接受，被要求提升绩效。给予一定时间改进绩效之后，如果还达不到要求，就要纳入处理范围了
第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行
员工自评
直接主管打分-收集周边的意见
控制比例
审视较高和较低的特殊人群
隔级领导
拉平不同团队之间的评价标准
行政管理团队
流程性评价：在每一层级，除了上一级领导的评价以外，还有一个流程，那就是流程主管行使建议否决权。这个建议否决权是什么呢？就是说，你的组织目标完成得很好，但损害了别人的目标，那么流程主管就会否决你的绩效评级
第五节 贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用
第三章 灰度的评价
授权、行权、问责
第一节 离客户最近的人指挥战斗
产品力
销售力
交付力
第二节 构建铁三角，打造面向客户竞争的利刃
第一个层面：精兵简政，提升效率
第三个层面：新型作战力量——网络空间部的重点发展和不吝编制
第四个层面：传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组
第三节 向美军学习，建立组织竞争的又是
第四章 灰度高效组织体系
品德好：做为社会的正常人的标准
提高腐败成本
机制规避
监督机制
反腐机制
自觉维护公司利益
品德价值
持续艰苦奋斗
坚持自我批判
核心价值观
绩效
能力
第一节 华为干部评价标准
决断力
理解力
执行力
人际链接力
第二节 华为干部“四力”
狼狈原则。狼就是一把手，具备攻击性，这类干部需要具备狼的特性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快速拿下目标的能力。狈是什么？就是二把手。这类干部要做精细化运作，把狼打下来的粮食守住、运作好。狼狈原则就是干部配置过程中的一种有效组合，根据组织不同的发展状态配置不同类型的干部。
第三节 狼狈原则
业务部门有干部的提名权，人力资源部门有干部的评议权，党委有干部的建议否决权
第四节 三权分立，好干部也要关在权力的笼子里
华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭
第五节 从三点责任看一把手的培养
第一，后备干部要理解岗位，有清晰的角色认知
第二，深度研讨
第三，轮岗
第六节 做足后备干部的培养
第五章 灰度选拔
第一节 如何全面回报，十六字管理仿真
第二节 如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计
第三节 弹性的薪酬包管控机制
第一个原则，要向高绩效者倾斜，从而激发员工的干劲，提升绩效
第二个原则，要打破跨区域之间的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人之间的平衡
第四节 奖金管理：打破平衡、拉开差距
第一，进一步落实责任结果，强化基于贡献的报酬理念
第二，面向未来，更有效地支撑公司未来的发展，股权的激励效果一定是长期的
第三，要鼓励新员工的快速成长，建立相对平衡的内部分配体系
第四，不搞普惠制，只激励业绩优秀的骨干员工
第五，在额度有限的情况下，优先考虑在一线关键岗位的优秀员工和关键骨干员工，以及海外艰苦地区的员工
第五节 饱和配股
第六节 打造员工福利保证体系
第七节 不高提成制，采用分配奖金制
第六章 灰度分钱:打破黑和白两个极端
附录 人力资源的B计划-华为全球能力中心建设
华为灰度管理
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