《可复制的领导力》图解
2022-04-22 13:31:27 229 举报AI智能生成
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从9个章节介绍樊登的《可复制的领导力》，深刻体会管理者者从开始决策到具体实施的重要过程
作者其他创作
大纲/内容
计划
组织
指挥
协调
控制
《可复制的领导力》的启发——陈春花
领导力不是天赋
领导力不是艺术
领导力不是
人人都需要的能力
人人可掌握的能力
领导力是
领导力可以习得——博盛
怎么创新
怎么开会
怎么和人说话
怎么表扬人
怎么批评人
本书用真正的实例告诉你
你的短板就在领导力——樊登
序一 序二 自序
有教无类
因材施教
孔子的教育理念
具体性和标准性
思维方式
受众群体
西方思想与中国的差异
人人都能学会领导力
第一遍:交代清楚事项
第二遍:要求员工复述
第三遍:和员工探讨此事项的目的
第四遍:做应急预案
第五遍:要求员工提出个人见解
举例:日本企业交代工作的步骤
领导力是可以标准化的
管理者的意识和觉悟
建立信任
工作通过别人完成
建立团队
制定标准引进技术
建立体系
企业文化是企业的价值观，信念
建立文化
提升领导力的四重修炼
第一章 80%的管理者能达到80分
通过别人
完成任务
打造团队
培养员工
管理就是通过别人完成任务
激发团队的潜能
给员工试错机会
培养员工责任感
优秀领导应当
学会授权，别怕员工犯错
领导者: 营造氛围提升绩效
管理者:通过别人完成工作
执行者:给出结果
管理者的三大角色
借助他人达成目标
注意自己的言行
关注员工内心需求
优秀管理者应当
优秀的管理者都是营造氛围的高手
第二章 明确角色定位，避免亲力亲为
玩世不恭
游戏
端正严肃
工作
大家集体向目标前进，形成凝聚力
全员参与
如何才能树立宏大的愿景?
设定明确的团队愿景
有据可循
有章可守
打造公平环境
制定清晰的游戏规则
对员工的行为做出灵活的反馈
对员工的行为做出准确的反馈
HOW
让员工有参与感
让员工有价值感
WHY
建立及时的反馈系统
尊重员工意愿
找到自愿参与的人
培养员工的自觉意识
为员工设置期望值
推动工作进程
用协议时刻提醒员工
自愿参与的游戏规则
第三章 构建游戏化组织，让工作更有趣
“以和为贵”的东方思维
家庭是每个人的精神港湾
个人能力突出如无法去协作，也应干预。
时机1：发奖金时（优秀员工）
有影响团队荣誉和利益及目标完成应离开。
时机2：有离职时（差的员工）
打造团队的一致性
团队的存在是要达成使命
团队就是“球队”，目标就是“赢球”
强化员工为自己工作的观念
第一级决定火箭能否飞起来
用共同的目标管理
第二级决定火箭能否到达飞行轨道
适度、有效授权
第三级决定飞得多高。
“三级火箭”管理体系
把你要员工做的事，变成他自己要做的事
1.给现有员工的示范作用
2.维护企业的良好口碑
3.为企业带来新的发展机遇
善待前员工对企业有什么好处
建立前员工联盟:保洁公司
投资创业员工: PayPal
投资前员工也是公司快速扩张的一种重要手段
善待前员工怎么做
前员工是熟人，而非路人
第四章 理清关系，打造团队一致性
对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱
对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力
目标是一切管理的基础和开始
人类智慧的供应商
改变世界
方向型
公司战略分解
BSC分解
过程型
客户满意度100%
销售额达到500万
指具体的数据指标
理性具体目标
团队目标的三大类型
成员参与度不够
资源匮乏
目标总在变化
目标拆分不合理
目标管理的四大难题
1.S=specific (明确目标)目标一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。
2.M=measurable (可量化)制定一个可衡量的数据目标。
3.A=attainable (可接受可实现)高估公司和团队的实际能力，使目标完成没有可实现性。
4.R=realistic (相关性，符合实际)制定目标要综合评估环境，确保制定目标符合实际清况。5.T=time-limited (有时间限制)目标必须有具体的时间要求。
明确量化的目标才是好目标（SMART）
动词
任务
客观
指标
目标
衡量
套用公式制定团队目标
利用目标书写公式写出目标
列出阻碍目标实现的因素
列出可帮助目标实现的条件
写下个人特征，知人善用
列出各自要做的事情
目标管理的标准化（目标管理模型）
第五章 用目标管人，而不是人管人
公开象限（G）
盲点象限(M)
潜能象限(Q)
隐私象限(Y)
乔哈里视窗：自我意识的发现——反馈模型
第一层DDS（deep dark secret）不能随便打听的内容，给别人一定空间
第二层“不好意思说”较为常见，责任人由于不好意思，不及时汇报，以致造成严重后果
第三层“忘了说”管理者以为某些事情员工应该知道，无须所说的事
隐私象限三个层次
隐私象限：正面沟通，避免误解
闻过则喜
闻善则败
闻过则问
当他人解释盲点时，自己怎么做
同行业竞争对手
客户的投诉和反馈
哪些渠道能揭示自己的盲点
盲点象限：利用反馈看到自身局限
即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
靠成员怕来约束的行为叫做管理
靠成员尊重和信任来约束的行为叫做领导。
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你公开象限的打大其实就是一个人不断成长的过程
第六章 利用沟通视窗，改善人际沟通
批评员工也会愿意往好的方向想
拥有情感账户
员工会将批评看作无意义的人身攻击
情感账户空空如也
用心倾听，建立员工的情感账户（善于倾听是员工看重的管理者素质）
深呼吸
封闭性问题
开放式问题
提问
100%想说的
80%实际说出来的
60%被听到
40%听懂了
20%三天
50%三个月后
沟通漏斗
复述
倾听的要点是吸收对方的信息
书面语言
口头语言
目光接触
手势
腿部动作
空间距离
肢体动作
信息交流的三种方式
肢体动作比语言更重要
最好的办法就是千方百计让他说\"是”
更有效的处理方式应该是“反映情绪\"
如何面对对方的情绪失控
用认同化解对方的失控情绪
第七章 学会倾听，创建良性的交流通道
绩效考核的结果是员工和管理者都需要承担的责任
管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容
别用绩效考核代替反馈
收集数据
选择性接收数据
赋予意义，得出结论，采取行动
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
零级反馈
无动于衷
一级反馈
口头表扬
二级反馈
表扬并告诉原因
正面反馈的三个层次
通过正面反馈，引爆你的团队
准备事实
设定情景
给予反馈
鼓励和倾听
商讨改变
谈话
行动总结
跟进计划
负面反馈时，对事莫对人（负面反馈的四大流程）
第八章 及时反馈让员工尊重你、信任你
培养带领员工成长
最重要的任务
分清主次找到团队努力方向
主要任务
回顾
立即处理
可以立即完成
具体行动步骤
行动清单
等待清单
未来清单
不可以立即完成
待办事项
GTD（Getting Things Done把事情做完）高效工作方法
把时间用在关键要务上
明确会议讨论的具体问题
先想一下把自己的想法记下来
把自己的观点陈述出来
头脑风暴（比较推崇和有效的方式）
告别气氛沉闷，效率低下的会议
白帽（中立、客观）
绿帽（创意、巧思）
红帽（直觉、感情）
蓝帽（控制、调节）
黑帽（谨慎、负面）
黄帽（积极、正面）
六顶思维帽（涵盖了集体思维的整个过程，有助于团队管理者做出最正确的决策）
如何正确又高效地做决策
第九章 有效利用时间，拒绝无效努力
可复制的领导力 ——樊登
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