领导力提升训练营
2022-04-17 19:27:56 18 举报AI智能生成
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基于刘建国老师的《技术管理实战》和许建老师的《技术管理案例》学习笔记， 陆续更新中
作者其他创作
大纲/内容
职位：不得不听你的
认同： 认同观点
生产：跟着你能出成绩
立人：跟着你能提升综合能力
巅峰：时代楷模
领导力的境界
领导力
慎用经理权
假民主和真独裁
把握关键人物态度
持续跟进进度
经理权要么不用，要用就必须落实它
经理权
待人真诚。如果一件事我没有办法说服我自己，我是不会试图去说服你的
不以别人位高权重而阿谀奉承，不以别人落魄潦倒而让关系疏远
子主题你的待人处事是不是以对方有多少价值为标准
雪中送炭
承诺事项的准备
相关人员的准备
个人心态的准备
小心承诺
事情本身的难度
应对压力的难度
稳住团队的难度
取得协同的难度
意志坚定
领导特质
拉近关系，与员工成为朋友。我们可以先用爱好和倾听建立和员工之间的联系。
子了解员工家庭情况，主动提供帮助
用心的力量，有时比加工资还厉害
经理要把员工当成有情绪起伏，有家庭压力，有感情需要的立体的人来看待
员工关怀
裁人的共性原因：影响了组织整体效率
对于被裁员工，离开也不完全是件坏事
裁人的心理建设
提前传递业绩不满意的信息
裁人前的评估与安排
获得上级领导的支持
裁人的操作准备
做好准备，启动裁员沟通。不要和被裁员工说“跟你的业绩无关”
把对话引导到赔偿协议上。要不我们先看一下赔偿协议和金额吧，这时候大多数人就不会再纠结为什么被裁的人是我，而 HR 也可以在这时介入跟员工讨论赔偿细节。
身体状况不佳，找合适时机沟通
心理状况不稳定，沟通要持续跟进
被裁员工家庭负担比较重，要在力所能及的地方多做协调
政策范围内，能多帮就多帮一些
裁员的沟通协调
裁人
知识点
裁人：心要慈，刀要快。意思就是我们内心很希望被裁掉的人将来能过得好，操作起来铺垫和准备工作做到位，一旦落刀就要果断，尽快解决；如果不是公司组织调整性质的裁员， 不要和被裁员工说“跟你的业绩无关”
经理权慎用，小心不经意间就用了经理权来决策和安排事情
员工关怀，为人处事，先为人后处事；
反思联结
第8周
技术管理案例
技术leader通常情况下需要做技术评审和技术决策。然而转型做管理之后，用在技术上的时间会越来越少，那么在这种前提下既要提高技术决策能力，还要带领团队成员一起进步，不能再凭借自己一己之力来研究技术再分享给大家，而是团队内建立技术学习机制，个团队成员负责各个方向的技术，团队内定期做交流分享。
角色的转变
指令式 - 关注目标和结果，不亲力亲为
支持式 - 带头冲锋亲力亲为，替成员分担工作
教练式 - 关注全局和方向，给予辅导和启发
授权式 - 关注目标和结果，不关心过程以及成员发展
管理风格
1 待人真诚 - 以德服人
2 雪中送炭 - 待人处事不以对方有多少价值为标准而是尽自己力所能及帮助他人
3 小心承诺 - 不是推脱，而是为自己的承诺做好准备工作
4 意志坚定 - 方法 -> 相好对策，调整心态，理顺思路，求助上级
为人处事原则
同时负责多个项目的时候，如何去分配时间精力。主要精力放在一个项目上，绝不要平分时间。
多个项目并行
角色转变需要从认知上过度，以往都是自己上主战场，现在需要更全局的视角来主导各个战场的情况
第1周 角色转变
问题驱动思维 - 遇到问题，解决问题，任务完成。查漏补缺式
职能 - 团队的职能是什么
目标 - 团队想做出什么成果
团队 - 依靠什么样的团队
路劲 - 你要投入什么资源
规划驱动思维
思维模式
团队职能的两个层次：职责和使命
收集信息 - 向上沟通，向下沟通，左看右看，自己的理解
职责的提炼，用易于理解的语言，对职责进行简短化提炼；
使命的升华，侧重结果描述而不是过程描述；
确定衡量维度
提炼和升华
确定和主张 - 确认主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持后，就可以向团队内外进行主张了。
设置职责使命的步骤
职能 - 如何界定我的团队是干什么的
Specific
Measurable
Attainable
Relevant
Time-bound
目标设定原则SMART
KPI
KRA/OKR
目标描述形式
目标 - 如何制定合理的团队目标
团队状态三要素 ： 规模，分工，梯队
团队目标视角
资源视角
员工发展视角
团队 - 如何规划团队的组织结构
时间
信息
权限
其他协作团队的支持
资源种类
自学自研
借调工程师
跨部门合作
采购云服务
购买现成的解决方案
招聘专业级人才
请外包或者外部专业人士兼职做
实现方式多样化
路径 - 如何确定需要的资源
这一周的学习，发现自己作为管理之还是有很多地方做的不太好， 在规划上没有一个guide line来指引自己操作，没有花太多时间在团队规划上，而且也还是建立在任务驱动的方式在查漏补缺。思考问题从点道面这种道理大家都知道，但是细化一下，如何点到面。这一周的内容就比较明确的介绍了规划驱动思维，作为管理者需要明确整个团队的职责目标以及清楚团队的状态，才能更好的规划团队资源。
作为开发工程师的时候要思考我是谁，我的职责是什么，我希望做成什么样的效果，以及如何做；现在作为团队leader也需要时刻提醒自己这四个问题。团队的状态是什么，职能是什么，希望做出什么成绩以及如何去做。
第2周 团队规划
知识，技能，才干
专业能力，人格力量，通用能力
工作能力划分
组织员工参加培训
推荐和购买书籍
提供学习文档，视频等
自学
兴趣小组
技术分享交流
代码评审
重点工作复盘，case study
交流讨论
授权和辅导
调研工作项目化
总结并内化
工作实践
个人能力提升方法
提出明确的工作要求
设置学习机制
全员学习，给不学习的成员带来压力
惩罚。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。
推，给压力推着学
树立榜样
配备导师
给地图，技能图
拉，给方向引导学
放手，给空间，让员工自主学习
如何激发学习动力和意愿
相信员工能力的差异性
相信团队能力的系统性
关于员工能力提升的两个信念
如何提升员工个人能力
公开，具体，及时
表扬的原则和要素
提升员工工作的自主性， 在时间地点，内容，实现方法方面
提升员工专精度， 明确的工作目标， 目标要有挑战， 目标要能发挥其优势
给予员工意义和使命
驱动力3.0
营造积极正向的情绪
良好的人际关系
提供自主投入的条件
取得成就
意义和使命
提升员工工作幸福感
如何员工工作意愿和积极性
能力和激励
如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性
明确你团队的职责、使命和工作目标
管理者自己要笃信第上一条的内容。如果不笃信，就返回步骤 1 继续提炼
在各种合适的场合宣贯这一内容，比如总结会、沟通会、启动会，以及 1 对 1 沟通等，都要不失时机、不突兀地把使命和愿景同步给大家
坚持不懈地做上一条。不要指望一蹴而就
设立共同愿景
事对 - 要给他一个位置，给他一个“立足之地”，也就是要分给他一份职责
人对 - 要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接
味对 - 明确亮出团队的文化价值观
提升员工归属
加强相互了解
共同面对挑战
如何有效提升团队凝聚力
分工与协作
要保持人才选拔和团队建设的一致性
行为风格和思维方式的多样性
物色
对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划
提供机会和发挥空间，做好授权
建立反馈机制
培养
如何物色和培养核心人才
命名它
主张它
追求它
如何建设团队文化，营造团队氛围
梯队和文化
在员工培养方面可以参考本周学习的知识，实践到接下来的管理工作中， 之前基本都是忙在项目上，在员工激励和培养方面花的精力比较少
团队凝聚力这一块也可以借鉴本周学习的内容来建设自己的团队文化，营造团队氛围
第3周 团队建设
事前，划分任务轻重缓急
事中， 有效执行推进
事后， 复盘总结流程机制
项目管理三要素
紧急重要，重要不紧急，紧急不重要，不紧急也不重要四象限划分任务，可按收益和损失来判断
计划内和计划外工作的安排，计划外工作插入需要评估紧急重要程度，重新调整计划
目标需要一以贯之
任务安排是弹性的
沟通是不可或缺的
任务优先级安排的原则
清楚上级最核心期待的是什么
如何应对多任务并行
目标不够明确具体，至少没有具体到执行人员可以执行的程度
上、下级对目标的理解看似一致，实则有偏差，尤其是对进度、质量和效果的拿捏上
目标发生变化了，没有及时同步给相关的人员
第一类
各负责人对于“负责”的理解常常是不一致的
总负责人无效
第二类
过于依赖人的主动性，缺乏基本的流程和机制
虽然有机制，但是没有人监督执行
虽然机制有人监督执行，但是大家依然不愿意执行
第三类
主动意识不足，沟通不够主动
通报意识不足，没有知会到所有相关人员
闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了
第四类
项目不能有效执行的常见问题
目标清晰
责任健全
机制健全
沟通到位
有效执行四要素
是否明确，是否符合SMART原则
是否被有效传达
变更是否及时同步
目标不清
是否有明确且唯一的总负责人
各合作方负责人是否明确
各负责人之间是否知晓并认同该角色
责任不明
没有成型的机制
机制虽有，没人确保执行
机制虽多，没抓住关键环节
推进不力
沟通是否主动，还是总在等待
沟通是否达成一致，并就结论double check，并通报
沟通是否闭环，还是经常石沉大海杳无音讯
沟通不畅
有效执行四要素可操作性
如何确保项目的有效执行
首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标
提炼应对该场景的关键点
明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点
确认操作成本
沟通，并和其他执行人取得共识
如何建立机制
可操作，简单
只打关键点
明确到人，问责原则
case中来去，适用原则
建立机制遵循原则
机制不是越多越好，而是越少越好
关于到底是人靠谱还是机制靠谱，人靠谱的时候比机制之靠谱，人不靠谱的时候比机制更不靠谱
对机制的观点
如何让流程机制得到有效的执行
项目管理的事前规划和事中执行都在我们日常管理工作中频繁出现，但是我们依然需要花一些精力在事后的复盘总结上来，这个时间往往是值得的
任务的紧急程度和重要程度决定任务的规划
机制是给任务执行兜底的，即给出一个下限，而任务完成度的上限是由人决定的
很多人都不太喜欢机制，可能是感觉机制太繁琐吧，如果机制清晰简练，我想应该是可以很好的指引我们的日常工作的
第4周 任务执行
建立通道，同步信息，表达情感，输出影响
目的
内容选取，呈现逻辑，3F倾听，回放确认
内容
沟通意愿，事务需要，沟通风格，信任关系
通道
职权影响力，非职权影响力
影响力
果见管理沟通框架
管理逻辑
沟通通道
工具流程
沟通中的稳定事物
管理沟通那些事
沟通通道的稳定性
沟通通道效率
提升沟通通道品质
FACT事实信息
Feeling感受和判断
Focus意图
3F倾听
提升沟通技能
沟通说不到一块儿怎么办
理性脑
情绪脑
爬行脑
三层脑结构
对情绪的觉察，是情绪智力的核心能力，是跳出情绪的钥匙
认知它
认同它
觉察它
情绪化管理步骤
如何掌控至极的情绪，管理情绪化的员工
首先意图转换看看是否需要批评
就事不对人原则
具体性原则
面向未来原则
促其改变需遵循原则
Act指出具体的言行上的问题，而不是人的问题
Impact指出问题带来的影响
Desired outcome期待的结果，探讨取得结果的行动
AID批评法
如何批评员工
找关切点。从兴趣点/成就/巅峰时刻作为突破口切入：“我看你去的了XXX成就……”
表达欣赏。认同优势/挑战，并表达欣赏：“很有挑战，非常厉害……”
表示好奇。开放式询问：“我很想知道，你是怎么做到的呢？”
持续挖掘。“还有呢？”
积极引导四步法
对于沉默内向的员工
3F倾听法对齐频道
对于总聊不到一个频道上的员工
3F倾听加回放和复述
对于琢磨不透的员工
主动积极式反馈
如何给员工的表现进行反馈
沟通不顺畅
角色认知问题
作为团队的leader，带领而非控制，站在更高的视角，而不是高工对面
角色
认同高工价值及其专业性，给予发挥空间
认同
澄清目标，协调资源，帮助管人，协助管事
支持
评价权限
制约砝码
约束
高工管理四要点
和‘牛人’下属之间的较量
刺头员工价值评估四象限（果见）
美国学者理查德·贝克哈德的改变公式
不知如何应对一些‘刺头’员工
常见几类问题
向下沟通的常见实例
情绪化的控制，如果控制不好很容易发生事后懊恼的情况。情绪化并不是坏事，但是要学会管理它的步骤：认识它，认同它，觉察它
3F沟通技巧，强化练习，沟通的时候潜意识里需要有FACT，FEELING，FOCUS
管理沟通问题不仅仅是沟通问题，其实很大的比重是在管理逻辑上，需要我们从“角色认知”和“管理规划”“团队建设”“任务管理”（还记得我们的“三明治”管理框架吗）的管理方法论上去思考整体解决方案
第5周 管理沟通1
审视下自己的初衷：你是为了自己而沟通，还是为了团队去沟通？
根据事务的特点，比如是否重大、是否紧急、是否敏感、是否正式等，来确定沟通的方式和频次
事务特点
根据“人”来选择沟通方式，可参考DISC模型
沟通风格
信任决定着你们沟通关系的稳定性，默契代表着你们沟通关系的效率和性能。
信任关系
需要有意识和意愿与上级建立良好的沟通通道
事务是否需要和上级聊
沟通的目的：建立通道、同步信息、表达情感和输出影响
这次沟通能给你带来什么价值？
这次沟通能给上级带来什么价值？
沟通目的的重要性判断
和上级聊的分寸和尺度
看似是两个人之间的沟通，其实至少是“四个人”之间的对话，你想表达的、你实际表达的、对方听到的和对方对于听到内容的理解
通道品质足够高的话就靠沟通通道；如果沟通通道品质不高，信任和默契程度不够，就需要靠沟通工具来对齐了，沟通层次图及“3F”倾听是个不错的工具
难以领会上级的意图
这类需求其沟通的目的就在于“输出影响”
术，沟通行为；内容，方式，技巧，风格，时机
势，影响力；职权影响力和非职权影响力
如何输出影响
如何影响上级的观点和决策
如何做好向上沟通
传统因素
职位因素
资历因素
职权影响力
人品和品格，人品的人更容易被信任
历史表现，从现在做起，去承诺，然后去兑现承诺，即秉承我们常说的“承诺一致性”
信任
打磨自己的权威
借助别人的权威
提升权威度
提高逻辑性
专业
通过诉诸情怀来感染人
通过情绪来感染人
情绪
理清对方诉求，满足对方诉求
主动提供支持帮助
互惠
非职权影响力
审视自己的影响力大小，都是基于某个假设对象的，如果没有预先明确影响对象，影响力就无从谈起
子主题
横向沟通和非职权影响力
一线员工是用工作量来评估价值的，他们只要做出了自己该做的，就是有价值的；而管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现
沟通视角问题
总是在防卫，随时准备战斗，防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭，这显然是个双输的结果
沟通姿态问题
学会管理自己的情绪，就事论事地来讨论事情
沟通方式问题
不能默认对方一定能收到，而且不能默认对方理解的和你想的是一致的
沟通意识问题
抱怨除了把负面情绪感染给团队之外，收获不到任何正向的价值
沟通初衷问题
管理沟通上常见的坑
非职权影响力的提升方面，除了专业技术能力，还有人品品格，情绪和沟通互惠方面是非职权影响力的组成部分。
沟通上， 如果条件允许，优先面对面沟通，其次是IM或者邮件，这样更能够避免误解
沟通的目的是建立通道、同步信息、表达情感和输出影响；抱怨虽然表达了情感，但是对沟通本身以及涉及的事务起不到任何价值
第6周 管理沟通2
技术管理实战
领导力提升训练营
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