2.信息系统项目管理基础
2022-04-24 20:47:59 30 举报AI智能生成
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信息系统项目管理工程师第二章-信息系统项目管理基础思维导图
作者其他创作
大纲/内容
项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
定义
是指每一个项目都有确定的开始和结束日期
（1）临时性（一次性）
创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果
（2）独特的产品、服务或成果
逐步完善意味着“分步、连续的积累”。eg：在项目的早期，项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，项目的范围也就更具体和详细
（3）逐步完善
每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以资源成本是项目成功实施的一个约束条件
（4）资源约束
项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。
（5）目的性
特点
多目标性
优先性
层次性
项目的目标特性
时间
成本
质量
（范围）
项目成功的三个约束条件
四个约束条件之间进行权衡以保证项目的成功
项目经理的责任
项目是独特的；日常运作是常规的、普遍的
目的
项目责任人为项目经理；日常运作的责任人为部门经理
责任人
项目的持续时间是有限的；日常运作的持续时间是相对无限的
持续时间
项目是一次性的；日常运作是重复性的
持续性
项目是按照项目组织团队；日常运作通常由职能部门配合完成
组织结构
项目是以项目为导向；日常运作是以工作效率和有效性进行考核
考核指标
项目资源需求多变；日常运作稳定性更强
资源需求
项目与日常运作的不同
目标不明确
需求变化频繁
智力密集型
设计队伍庞大
设计人员高度专业化
涉及的承包商多
各级承包商分布在各地，相互联系复杂
系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统
项目生命期通常较短
通常要采用大量新技术
使用与维护的要求非常复杂
信息系统项目的特点
项目
项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程
项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务
项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的
项目管理运用系统理论与思想
项目管理职能主要是由项目经理执行的
人际关系管理（有效的沟通、影响力、领导能力、吉利、谈判与冲突管理、问题解决）
软技能
项目管理知识体系
是一种基于流程的结构化项目管理方法
原则
流程
主题
项目环境
四要素
持续业务验证
吸取经验教训
明确定义的角色和职责
按阶段管理
例外管理
关注产品
根据项目环境剪裁
七个原则
商业论证
组织
计划
风险
变更
进展
PRINCE2
强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
清晰的职业生涯晋升路线
直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
有利于重复性工作为主的过程管理
优点
职能利益优先于项目，具有狭隘性
组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通协调难度大
项目经理极小或缺少权力、权威
项目经理发展方向不明，缺少项目基准等
缺点
职能型组织
弱矩阵型组织
平衡矩阵型组织
强矩阵型组织
分类
项目经理负责制，有明确的项目目标
改善了项目经理对整体资源的控制
及时响应
获取职能组织的更多支持
最大限度地利用公司的稀缺资源
降低了跨职能部门间的协调合作难度
使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
团队成员更有归属感、士气高、问题少
冲突较少，且容易处理解决
管理成本增加
多头领导
难以监控和控制
资源分配与项目优先的问题产生冲突
权利难以保持平衡
矩阵型组织
结构单一、责权分明，利于统一指挥
目标明确单一
沟通简洁、方便
决策快
管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低
项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
员工缺乏事业上的连续性和保障等
项目型组织
项目经理权力、员工全职参与比例、项目经理职位、项目经理头衔、项目管理行政人员所用时间均由职能型到项目型递增
组织结构对项目的影响
项目组织结构
可一个项目设置一个PMO、可以一个部门设立一个PMO、可以一个企业设置一个PMO；三级PMO可在同一组织内同时存在
支持型
控制型
指令型
种类
PMO（Project Management Office）项目管理办公室
项目管理
信息系统生命周期是指信息系统在使用过程中随着其生存环境的变化，要不断维护、修改，具有产生、发展、成熟、消亡（更新）的过程周期循环。信息系统生命周期由系统分析、系统设计、系统实施以及系统管理和维护四个时期组成，每一个时期又进一步划分成若干个阶段。
项目的成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落
风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验证而逐步降低
特征
信息系统生命周期
可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护
步骤
（1）从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入
（2）利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。
（3）给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项的开发活动
（4）对该项活动的实施工作成果进行评审
适用于需求明确或很少变更的项目
适用
瀑布模型
螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。
软件开发是一系列的增量发布
制定计划
风险分析（强调）
实施工程
客户评估
周期内的4个阶段
适用于庞大而复杂的、高风险的系统
螺旋模型
系统地阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例
初始
细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件
细化
资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布
构造
同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线
移交
水平向（时间维）
业务建模
需求获取
分析与设计
实现
测试
部署
纵向（技术角度）
迭代模型
以测试为中心的开发模型，开发和测试同等重要
V模型针对每个开发阶段，都有一个测试级别与之相对应
测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应
V模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情形
V模型
原型法认为很难一下子全面准确地提出用户需求的情况下，首先不要求一定要对系统做全面、详细的调查、分析，而是本着开发人员对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求。
原型法
实际可行
具有最终系统的基本特征
构造方便、快速，造价低
对用户需求动态响应、逐步纳入
抛弃型原型
进化型原型
原型化模型
是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。相对于传统软件开发方法的“非敏捷”，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。
敏捷开发
是一种迭代式增量软件开发过程
Scrum主管-项目经理类似
产品负责人-利益所有者
开发团队-所有开发人员
主要角色
Scrum
敏捷开发模型
系统开发模型
计划（PLAN）
执行（DO）
检查（CHECK）
行动（ACT）
PDCA循环（戴明环）
单个项目的管理过程组
作用是设定项目目标，让团队有事可做
启动过程
作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”
规划过程
作用是“按图索骥”，“有法必依”
执行过程
作用是测量项目绩效，让团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”
监控过程
作用是了结项目
收尾过程
五大过程
（1）制定项目章程
启动过程组
（2）制定项目管理计划
规划过程组
（3）指导与管理项目工作
执行过程组
（4）监控项目工作
（5）实施整体变更控制
监控过程组
（6）结束项目或阶段
收尾过程组
（1）项目整体管理
（1）规划范围管理
（2）收集需求
（3）定义范围
（4）创建WBS
（5）确认范围
（6）控制范围
（2）项目范围管理
（1）规划进度管理
（2）定义活动
（3）排列活动顺序
（4）估算活动资源
（5）估算活动持续时间
（6）制定进度计划
（7）控制范围
（3）项目进度管理
（1）规划成本管理
（2）估算成本
（3）制定预算
（4）成本控制
（4）项目成本管理
（1）规划质量管理
（2）实施质量保证
（3）控制质量
（5）项目质量管理
（1）规划人力资源管理
（2）组建项目团队
（3）建设项目团队
（4）管理项目团队
（6）项目人力资源管理
（1）规划沟通管理
（2）管理沟通
（3）控制沟通
（7）项目沟通管理
（1）规划风险管理
（2）识别风险
（3）实施定性风险管理
（4）实施定量风险管理
（5）规划风险应对
（6）控制风险
（8）项目风险管理
（1）规划采购管理
（2）实施采购
（3）控制采购
（4）结束采购
（9）项目采购管理
（1）识别干系人
（2）规划干系人管理
（3）管理干系人
（4）控制干系人参与
（10）项目干系人管理
十大知识领域
项目管理过程组
7.信息系统项目管理基础
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