创始人
2024-06-22 19:34:57 1 举报AI智能生成
樊登读书
作者其他创作
大纲/内容
4.1次的竞升
1.8次的部门转换
3.5次加入一个新公司
1.9次调到新的业务岗位
2.2次换了一个城市，换了一个新的地点
18年的工作(平均)
每个人的一生
背景
教会 你转换到一个新的岗位以后，应该怎么样地尽快适应
写作目的
6.2个月
从他刚进入公司有一部分叫消耗的价值，到他创造了产生新的价值，两者平衡以后
损溢平衡点
空降兵的不适应
举例
写作初衷
如果你以为自己是一个锤子，你会把所有问题都当作钉子
1、很多人会固守你擅长的事情
新员工：我来这里就是来让它改变的
曹参接任宰相不做事，原因：原来的管理已经非常好了，不需要改变
曹参
萧何
汉文帝
刘邦
萧规曹随
2、深受必须行动的思维所害
没有搞清楚这个状况怎么回事，就设置了一个高的目标，导致整个团队的大混乱
3、 设定不现实的期望
以为自己是救世主，却是闯进瓷器店的大象
计划做的太多，就是这里我也要改变，那里也要改变，导致整个公司乱成一锅粥
4、尝试太多
还没了解公司，就已经下了决断怎么治理公司
5、带着正确的答案前来
只学习技术，却不管理部门和部门的关系，又不管部门离职率，只埋头做事
某个管理进入
6、专注于错误类型的学习
7、忽视横向关系
常见的陷阱
1、了解新公司情况(处理关系不错，搞清楚各种状况)再做事，一出手就做了一个事情，在一个关键点上作出了成绩
陷阱建议
融入新团体错误方式
把一堆人聚在一起，然后说我要和旧生活告别了，开始新的生活，要做什么什么
自我准备(心理仪式上的建设)
第一件事
财务风险管理
产品定位
产品或服务质量
项目管理系统
技术性问题
员工士气
与客户的关系
与分销商和供应商的关系
研发营销和运营部门的关系
政治性问题
公平的问题
成本意识的问题
组织客户关注点的问题
持续改进的问题
跨部门合作的问题
文化性问题
三类问题
评估自己的弱点，找出自己擅长，找到自己的盲点
找到一些人来和自己互补
团队建设
寻找外部的建议和方向
如果你觉得你哪方面特别强，那么这个很有可能成为你新工作的最大阻力
一定要当心你的优势
始终保持一个学习的心态
家里人
同事
老员工
防止那些拖你后腿的人
从那些可以获得支持的人身上获得正能量
第一步 自我约束
负责提升这家软件公司的质量
任务
指出很多错误，然后大量离职
做的事情
公司是如何走到现在有很多错误的
没有做的事情
过去的业绩问题，组织内是怎么看他的业绩的
我们的目标是怎么设定的，这些目标是不足还是过于野心勃勃
是否使用了内部或者外部的参考基准，采取过哪些措施，哪些行为是我们鼓励或者阻止的
如果没达到目标会发生什么
原因的探究，为什么会出现这种状况，然后曾经采取过哪些方式试图改变，效果怎样
哪些人对于塑造这个组织非常重要
1、了解过去的事情
目前我们公司的愿景和战略是什么
我们公司目前在做的流程是什么，都有哪些人在干活，哪些人能力强，哪些人能力低，每个人的态度是什么样子的
公司现在潜伏着哪些可能的危险
哪些领域是比较好的领域，我们去突破的
2、了解现在的问题
在未来当中，还有哪些没有被利用有发展前途的机遇
我们公司需要获得哪些资源，才能达成这样的东西
3、了解未来的问题
需要时间了解公司
研发、运营人员、销售、采购、员工、资深员工、管理者
1、内部是信息来源
客户，供应商，分销商，外部的分析师
2、外部
你问每个人的问题都是有设计的
大半个月
时间
作者建议用结构化的学习方法
怎么获取问题的答案呢？
第一步
英雄
管家
两个角色
做英雄，设定规矩，指定流程
初创启动
S
先做管家，再做英雄
整顿转向
t
管家，同时有一点点英雄角色
加速增长
a
做英雄
重新组合
r
保持成功
s
Stars模型
对于每个决策都可以用Stars模型
看似不愿改变，其实是内心没有动力，没有方向
瞬变
可以听书
杰克.韦尔奇的《商业的本质》
保持奖励成功的行为，不仅是钱，表现感激
调动大家对于变化的决心
做两件事
调整变化的五种情形
调整策略
第二步
第三步
1、不要离上司太远，经常性的与上司保持沟通
员工告诉老板：全世界都不让卖了
三星
我们最近有什么问题，我们正在做什么解决
经常汇报
不要让上司成为最后一个知道坏消息的人
2、不要让坏消息吓到上司
要简意赅，要简单，金字塔原理，学会结构性思维
简单为三件事
3、不要只带着问题找上司
不要指望上司来跟你搞好关系，你有义务和她搞好关系
君子都会从自己身上找原因找答案
君子求诸己，小人求诸人
我是君子
为和上司建立关系，承担100%的责任
1、提早经常的明确期望
2、建设关系的责任
把节奏告诉他：我需要先了解公司
需要一个时间期限
3、问上司要一个时间期限
别人喜欢称呼：马屁精
最起码做到的
关注上司的想法
4、在上司看重的领域获得成功
公司的现状和任务要达成一致的要求
1、情境的诊断
目标清晰，双方目标统一
2、期望
你能调动的资源，你能拥有的权利，有能够给你的支持
3、关于资源
你希望我多长时间跟你汇报一次
你希望我用什么样的方式给你汇报
4、领导风格
你希望我在这个地方做成什么样的感觉
你觉得我们的发展方向是什么
或者是我们的发展方向是什么
5、关于个人发展的一轮对话
五轮对话
我们要做的
4、不要期望上司会改变
上司沟通
主动沟通
第四步
1、短期之内，能够带来一个良好的势头
2、长期能够奠定一个良好的基础
找到一个好的目标
保障早期成功
鼓励的东西
反对的东西
抓住可以改变的机会
做一个成功的事情出来
建立你的威信
不要透支信誉
不要透支资源
一定要用恰当的方式取得成功
入职60~70天
第五步
建立一个架构，保障正确的行为能够不断的延续下去，把合理的人放在合适的位置。
开除人
发奖金
不断的诊断组织
《商业的本质》
从战略目标，战略方向着手，审视自己的结构、流程，以及大家的技能，从如何、怎么引入性的战略方向，做一个正确的架构和顺序，形成一个闭合的回路，奠定未来发展的基础的，你要解决整个组织当中内部矛盾问题(英雄)
1、能力
2、判断力
3、能量
4、专注度
5、关系
6、信任
6个维度打分
发展的很好
保持位置
可以做，但是需要学习一段时间
保持并且发展
换至另一个岗位
在没找到适合的人，不用替换
替换
尽快被替换
高优先级的替换
留待观察
分类
KPI指标
推
杰克.韦尔奇
郭士纳
《瞬变》
愿景和文化
拉
推动变革
你要知道哪些人是帮助你的
哪些人持续给你产生支持
建立同盟
90天策略指导之下
强化个人纪律
建立支持体系
自我管理
家人，员工，同事，领导
让员工知道：工作是一个练习的过程
让每个人都加速的转变
打造自己的团队
保持内部的一致性
第六步
建议
克里斯
加速学习
如何弥补/改进
想办法弥补/改进
第二件事
融入新团体正确方式
创始人(The first ninety day)
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