【笔记】管理.OKR.220530.《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
2022-05-30 12:32:54 0 举报AI智能生成
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一本介绍OKR的结合理论与实操的书
作者其他创作
大纲/内容
弗雷德里克·泰勒，科学管理
霍桑实验，工人绩效的提升是因为他们感觉到了公司的关注
OKR的历史可以追溯到100年前
彼得·德鲁克，MBO（management by objectives）
O
我想去哪儿？
KR
我如何调整节奏确保我正往那儿去？
一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题
建议更频繁的节奏去设定OKR
兼顾自上而下和自下而上的全员参与
强调目标挑战性的重要性
对德鲁克的模型做了调整
安迪·格鲁夫（Intel CEO)
把OKR引入谷歌
约翰·杜尔（凯鹏华盈合伙人）
把OKR作为谷歌绩效管理的首选工具
拉里·佩奇和谢尔盖·布林（谷歌创始人）
发布了一段OKR的视频风靡全球
瑞克·克劳（谷歌风投合伙人）
起源于90年代的谷歌？
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上
严密的思考框架
持续的纪律要求
确保员工紧密协作
精力聚焦
做出可衡量的贡献
促进组织成长
关键词
回答“做什么”
是对驱动组织超期望方向前进的定性追求的一种简洁描述
目标，objective
回答“是否做到了”
用于衡量制定目标的达成情况
关键结果，key results
OKR是什么
误区1，战略执行=战略一致性
误区2，执行=严格遵从计划
误区3，反复宣讲=理解领悟
误区4，以绩效文化驱动战略执行
误区5，战略执行应该自上而下
挑战一，战略执行
一个能持续学习的工作环境
一段有意义且目标明确的工作经验
一条动态且有价值的职业发展路径
出生于1980~2000年间的人对职业发展生涯的期望是
挑战二，新形势下的组织重组
事实上很少有公司能持续实现长期利润增长
挑战三，持续增长
颠覆式创新指的是一个小玩家以更少的资源成功挑战行业巨头的过程
挑战四，颠覆式创新的威胁
敬业度被定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺
挑战五，员工敬业度
挑战
收益一，易于理解，增强了接受度和使用意愿
频繁制定目标不是随便更改目标
收益二，更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力
员工的注意力是一种稀缺资源
收益三，把精力聚焦在最重要的事情上
收益四，通过公开透明促进跨部门间的横向一致性
收益五，能促进沟通并提升敬业度
固定型思维模式，害怕失败
成长型思维模式，拥抱失败
收益六，OKR促进前瞻性思考
收益
组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR
第1章 OKR简介
时间和注意力正在成为稀缺资源
做OKR的理由应该是能引发广发共鸣的
你为什么要实施OKR
把OKR同高管关注的某件事情联系起来
提供OKR培训
把高管卷入OKR实施过程
高管支持是OKR实施过程中至关重要的一环
仅在公司层面
公司层面和业务单元/人团队层面都展开
终极归属
整个组织都实施
仅在业务单元/团队层面试点
并非首选
在项目中实施
在哪个层面实施OKR
高管对OKR的坚定支持
回答：为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？
在哪个层面实施OKR？
创建一个实施计划
计划阶段
确保公司有完整的使命、愿景和战略
创建公司层级的OKR
实施阶段
OKR实施计划
关键管理行为一：率先垂范
关键管理行为二“培养大家对变革的理解和必胜信心
关键管理行为三：通过正式机制强化变革
关键管理行为四：能力培养
成功转型的关键教训
理由和动机
简单明了
激发改变的欲望
长期性
易于理解和沟通
有效的使命陈述
使命，我们存在的意义是什么
方向和归宿
量化且有时间约束
简洁
同使命保持一致
可验证
可行的
鼓舞人心的
有效的愿景陈述
愿景，用文字勾勒出未来蓝图
有所为、有所不为
是什么在驱动我们前进
我们销售什么
谁是我们的客户
我们如何销售
四个基本问题
社会/文化
人力
技术
财务
四个镜像
战略，重点和优先处理的事项
目标，近期聚焦达成的事项
关键结果，如何得知我们朝目标推进了多少
OKR框架
第2章 准备启程
鼓舞人心
可达到的
以季度为周期
在团队可控范围内
有商业价值
定性的
创建一个宏伟目标
避免原地踏步
及时澄清疑问
用积极正向的语言去表达目标
提供简单指引
从动词开始
是什么在阻碍你前进
使用通俗易懂的语言
创建目标的小技巧
目标描述，给目标做备注，以强化理解
定量的
有挑战的
具体的
自主制定
基于进度的
上下左右对齐一致
驱动正确的行为表现
好的KR的必备特征
只写关键项，而非全部罗列
基于结果，而非任务
使用积极正向的语言进行表述
保持简单明了
考虑所有的可能性
务必指定一个责任人
制定KR的技巧
基线型KR
度量型KR
里程碑型KR
KR类型
度量刻度的关键词是1.0、0.7、0.3
理想情况下评分是落在0.6~0.7之间
不应该对目标进行评分和评级，即只对KR评分
OKR打分
默认是季度
以适合自身特点为准
有节奏
OKR的设定频度
建议2~5个O，每个O有2~4个KR
少即是多
多少个OKR合适
看自身情况
健康指标可以重复
OKR应该每个季度都一样吗
非必要不变更
若需变更则不要墨守成规
季度中间可以变革OKR吗
小范围行动
群体适合行动，不适合决策
Create，创建
提交给更大范围团队成员评审
切莫拘泥于完全统一
Refine，精炼
横向就依赖关系达成一致
Align，对齐
获得领导的许可
Finalize，定稿
全面沟通
Transmit，发布
OKR制定流程
第3章 创建有效的OKR
CRAFT
一种价值联结
要联结到多深入
聚焦
决定OKR的数量
让团队准备好联结
信息传递存在效力递减
组织内沟通应该实事求是，不能夸大其词
确保每个人都理解高层及的OKR
不能为了联结而联结
每个业务单元至少应当和公司的某一个OKR建立联结
不宜跨层级联结
联结的关键是影响力
如何联结
关键联结
垂直联结是指自上而下创建OKR，直到员工层面
自上而下并不是强制指派
警惕筒仓效应（SILO），一个个单独的团队都只关注自己的成功，而不管组织的整体战略目标怎么样
在垂直联结的过程中，知识和经验又从底层回流到了顶部，形成了一个永不休止的循环
垂直对齐
强调部门间的协作和依赖
水平对齐
对齐一致
让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上
通过联结OKR上所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献
OKR的价值
目标覆盖情况
垂直对齐与水平对齐
合理的指标评分水平
战略影响
遵从任何你已经进建立的规则
审视时需考虑
确认已联结的OKR的一致性
第4章 联结OKR以驱动战略达成
建议而非强制
通过强调对目标达成有重大影响的那些关键事项，事实上可以简化和降低组织的复杂度
评估进度
在问题爆发前识别潜在风险
在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦
重点放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上
目的
周例会
季度中期审视
弄清楚“做到什么程度”
和“怎么做到整个程度的”
最重要的内容
包括结果陈述、问答和一般性讨论，不超过3小时
参与者的心理安全感知是团队成功的重要推动力
季度评估
关键动作
管理你的期望
尽可能征求每个人的反馈
从简单询问开始
利用5why分析法诊断问题
从错误中学习
领导者应该最后发言
注意事项
在季度结束时刷新OKR
OKR相关软件（略）
第5章 用OKR进行日常管理
项目，在特定的质量、成本和进度约束内完成既定目标
OKR永远不会结束，因为业务永远不会终结
不管外部环境如何不确定，你应该始终确保每个人都专注在最重要的目标上，推动业务不断前进
别把OKR当成是一次性项目
最重要的是要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施
需要一个OKR斗士，通常是那些具备卓越沟通技巧，在组织中享有很好声誉的中层管理者
我们应该避免将OKR视作某一特定部门在其他部门强制推行的某个项目
谁应该负责推进OKR
绩效评价只关注过去
评价易受偏见的影响
绩效评价是在浪费时间
评价同OKR绑定后会成为其沉重的负担
一些针对绩效评价的批评意见
公司的OKR是什么？
你对哪条KR的贡献最大？是如何做的？
你帮助制定了你团队的哪些OKR？
你对你团队的哪些OKR产生了贡献？是如何贡献的？
你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的？
评估过程中需要回答的问题
OKR与绩效评估
外在奖励会削弱内在动机，从而降低绩效表现
减弱内在动机
降低绩效
鼓励不道德行为
减少创造力
助长短视思维
使用物质激励会带来一系列潜在不良后果
内在动机vs外在动机
激光般精准聚焦目标
荣誉感知更公平
简单
利
沉重包袱
降低了主动承担更多长远工作的可能性
可能与当前的商业现实不匹配
弊
把激励同OKR关联的利弊分析
激励的内容不仅包括OKR完成的百分比，还包括对应的OKR难度
OKR与激励
帮助大家理解为什么你们要实施OKR
得到高管的赞助
确保存在一个清晰的战略
Objective应定性而非定量
避免所有OKR都是自上而下制定的
条数过多
质量差
KR全是里程碑类型
解决KR上出现的一系列问题
使用一致的评分系统
避免制定后就束之高阁
联结OKR确保同上层组织对齐一致
OKR十大关键注意事项
制定OKR后
制定OKR时
制定OKR前
第6章 让OKR可持续
OKR应用案例研究（略）
OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器
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