战略 4.2 战略制定_成长阶段的战略选择

本节简要

市场渗透指的是你目前的市场产品组合保持不变，也就是产品还是老产品，你要把它继续卖给现有市场中的消费者，但重点是力求增大现有产品的市场占有率，这就是市场渗透战略。说白了就是在你的老本行上撸起袖子加油干，提高市场份额是这个战略的核心目标。

市场巩固战略也是以现有的市场和产品为基础，但和市场渗透要抓住同市场中的新客户不同，其更强调要巩固老客户或降低客户流失率

市场渗透与市场巩固战略适用场景，适用于产品生命周期较长，不易受到其他产品影响的行业（产品周期是指产品从投入市场到更新换代和退出市场所经历的全过程）。比如VR眼镜、手机类的科技类产品由于技术发展速度较快，产品生命周期较短的缘故，往往不适合采用这种战略。但餐饮业就比较适合。例如肯德基进入中国后，在现有市场和产品基础上，推出了很多符合中国人饮食特点的产品，防止有中餐倾向的客户流失到中餐快餐店，进一步巩固了自己在快餐市场的地位。其中最具有代表性的是肯德基退出的老北京鸡肉卷，这就是以实现本土化经营为导向的市场巩固的战略

1、市场渗透与市场巩固战略（左下角）

当现有产品只卖给现有市场的消费者已经无法满足你的增长需要时，可以考虑用你的现有产品打开新市场，尤其是当你发现，你的产品特性也可以适用于其他市场，这就是市场开发战略。企业需要再不同的市场上找到具有相同产品需求的消费者。一般来说，产品定位和营销方法会有所调整，但产品本身是基本不需要进行改变的。

市场开发战略中的市场可以是新的地域市场，也可以是新的细分市场。

2、市场开发战略

如果原有产品不管老市场还是新市场都已经没有什么发展余地了，可考虑通过扩大产品的深度和广度，来推出新一代产品或者相关产品给现有的顾客，这其实就是产品延伸战略。说白了，就是利用现有的顾客关系来借力使力。产品延伸一般可以通过产品创新或者现有产品差异化来实现。

安索夫矩阵中的四种战略不是完全独立的，你在使用一种战略时，也可能会涉及到另一种战略。

在进行市场开发时，很多情况需要进行一定的产品调整以适应西市场的需求。而你在使用产品延伸战略时，也可以考虑一下能否利用产品进入新市场。但是，在使用产品延伸和市场开发战略时，一定要注意对细分市场以及消费者偏好有正确的分析，因地制宜而不能只是按部就班，否则很难打开新的市场。

3、产品延伸策略

1）规避风险

2）多元化可以帮你充分利用闲置资源以及盈余的资金，将他们投入问号和明星产品中；

3）进入新的行业也会帮助企业提升品牌剩余与品牌价值

采取多元化战略，就是需要提供新的产品给新市场。此时由于企业的现有专业只是和经验可能派不上用场，因此风险是最大的。但多元化战略的优势也是显而易见的。主要有三大优势：

多元化是一种在公司现有产品和市场之外，通过自身开发全新的产品，或者收购一些其他公司的业务来促进公司成长的战略。多元化战略其实也是企业提前为康波周期进行准备的一种战略。

4、多元化经营战略

在使用安索夫矩阵时，不是说随便选一个战略就开始用，可以从易到难的采取相应的战略。

首先要考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额，如果可以的话，就采取市场渗透战略。

其次，考虑是否能为你现有的产品开发一些新市场，也就是市场开发战略，毕竟开发新市场比开发洗的产品成本更低，风险也较小；当已有产品已经不能满足企业发展需要时，再考虑通过产品延伸战略，为现有市场开发一些有潜在利益的新产品；

最后才是考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场、资源等方面的优势，采取风险最大的多元化战略。

5、矩阵分析与战略选择要点

因为多元化经营战略中“用新产品去开发新市场”中的“新产品”和“新市场”的界定引起了异议，这主要是由于安索夫矩阵事50年代被提出的，当时的市场还远没有现在这么复杂。

6、安索夫矩阵的不足之处

多角化战略常分为四种：分别是同心多角化、纵向多角化、横向多角化和混合多角化。下面结合价值链来解释，帮助更好的理解。

回归价值链：在一个行业中，从原材料投入开始，一直到售卖给顾客为止，所有增加价值的环节都是价值链的组成部分。

首先要先定位，确定你的企业在自己所处的价值链上的位置。以VR设备生产制造商为例，它的上游就是将生产原材料提供给它的企业，包括VR内容生产工具、芯片制造商和输入设备制造商等。而它的下游就是售卖最终产品的分销商。当然了，如果这家VR制造商有直营店的话，它的下游就是它的终端客户了。那不同的多角化战略就是你在价值链上以不同的维度来拓展你的业务。

同心多角化经营战略，指的是企业以原有产品或技术为核心增添新的相关产品。充分利用原有产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外拓展。

同心多角化战略的特点是，原产品与新产品有所不同，但他们之间有较强的技术关联性。如Apple Watch十分依赖iPhone原有的技术。这个是同心多角化战略的优点，因为借助老产品的技术来研发新产品的难度，比完全开发新技术来研发新产品要低得多，而先前的客户也很容易转化为新产品的客户。

此外，同心多角化战略并没有对市场进行限定。也就是说，以原有产品为核心开发出的新产品用来开拓新市场的战略也是同心多角化战略。

1、同心多角化经营战略

在波特五力模型中学习过，你的企业会受到来自供应商和购买者的威胁。当你的议价能力不够时，如何减轻这两种威胁呢？

这是我们可以采取纵向一体化战略，也就是朝原来价值链的上下游进行业务拓展。分别为向前一体化战略（Forward diversification）和向后一体化战略（Backward diversification）。“向前”指靠近终端客户的阶段，“向后”指的靠近供应商的阶段，他们是纵向多角化战略的两个人类。

向前一体化可以说是产销一体化，把生产销售都抓在手中，这样企业可以控制价格，提高利润。向后一体化是产供一体化，原来属于供应商的部分现在自己来做，这样降低采购成本，保障原材料供应，相对而言风险也比较小

2、纵向多角化战略

除了在自身所处的价值链上扩展经营范围外，我们还可以把处在其他价值链上的企业联合起来形成一个经济体。如果这个企业处在同一个价值链环节的，那么这种战略叫做横向多角化战略。比如，你的VR设备公司，吞并了另一家无人机生产商，你们所处的价值链不同，但是你们都是做电子终端产品的生产商，这就是横向多角化战略

横向多角化战略优势：最大的优势就是有较大的销售关联性，就是说，老产品的用户很有可能买新产品。 原来买VR设备的用户中有相当数量应该是科技产品爱好者，有一定经济实力且喜欢新鲜事物，那你吞并无人机生产商后也卖无人机了，这部分用户有极大可能性也会买你家的无人机。

3、横向多角化战略

混合多角化战略：比如吞并了不同价值链上、并且在不同价值环节的企业。它是指市场、产业部门、生产技术都不同，甚至乍一看没什么联系的企业之间的联合。这种战略往往是和资金雄厚的大公司挂钩，因为此类大公司绝大部分已经把一条或几条价值链上各个环节都囊括了，出于要找新的业务增长点的原因，此时资金资源都充足的他们就会选择混合多角化。

但这意味着你可能要进入一个新的行业，这往往会产生新的风险，比如：进入的壁垒、大量的资金投入、相关技术或许可权等。就像我们在VUCA分析中所说，你将面对的事一个具体信息未知而你的预测能力不足的领域。因此，行业和价值链环节的跨度都要适度

4、混合多角化战略

二、多角化战略

一、安索夫矩阵：企业增长业务的四种战略方式

战略 4.2 战略制定_成长阶段的战略选择(企业的野蛮生长）