2023年最新版《项目经理生存地图》
2022-09-14 10:57:33 8 举报
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《项目经理生存地图》根据项目经理职业发展进阶条件，整理出了一套项目操盘手自查标准，项目经理可以根据不同级别所需要的核心能力模型自查，明确能力提升和进阶方向。
作者其他创作
大纲/内容
让复盘更高效
action 行动
即时目标
制作工具
否
监控方法和工具
有助于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中
采取措施，使损失降到最低
3
Which——确定工作的顺序，找出解决问题的重点对策
威胁不在项目范围内或提议的应对措施超过项目经理权限，上报到给其目标会受该威胁影响的层级，并通知相关方。一旦上报，该风险不再由团队监督，但仍可留在风险登记册中。
2
实际交付结果
本月工作进展
Specific
项目计划
1
一、项目基本情况
在项目计划过程中领导和指导项目组成员服务
明确会议预期的效果
识别计划的偏离
①当初目的是什么？②计划达到的目标是什么？
6
8
姓 名
项目给公司或者客户带来了哪些收益
监控项目执行并进行整体变更控制
未恢复进度所需增加的资源
S
WK3
高风险：>60%发生风险的可能性
干系人绩效域
表达的形式
签字
项目编号
会议主持人的责任
识别、评估和响应系统交互
Team member2
工作任务分解
具体执行
分原因
4
目标管理
终极目的（人生的真谛）
收尾
项目结束后尽快开会
9
发泄情绪
方法
报告人
日常工作（已完成）：（项目主要工作，部门内部工作以及其他工作）
不紧急
项目结项日期
序号
上报：
思维导图：ProcessOn、Mindmanager、X-mind等
审核人
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）
若不进行变更有何影响
准备结束会议
提高会议效能七步法
精彩收尾
A
项目结束的时候
了解岗位职责及要求
问题
我想做什么
项目组成员的责任
汇报周期
免费
QA
提供资源和方向
第二步：工作价值分类
计划阶段主要任务
事项六：准备招聘计划
开展工作并贡献洞察
涉及项目任务
高效会议秘籍
甘特图、里程碑、网络图、思维导图
项目经理意见：
7
制作日期
裁剪过程
项目经理复盘团队成员复盘组织复盘
“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务
每月
项目
休息片刻
—— 涉及与风险和不确定性相关的活动和功能。
事项八：接电话
识别并解决问题
不良原因分析
执行
环境因素对项目活动的影响
根据组织的调整情况进行修改
引导与会者在预定的时间内做出决策
外部环境的机会、机遇
situation 背景
引导和支持
接受和评估相关方的项目变更请求
项目经理对恢复进度的意见
要本着\"相关性”和“少而精”的原则，精选参加会议的人员，避免“陪绑”的现象。
优点
参与
项目控制是否为任务重大改进提供了基础
4、原因分清主次
变更时间
抛弃型原型模型
2、费用计划
可快速生产出可使用的系统
明确项目需求
数据收集和分析
希望与他人建立情感联系
用户核心需求非常清楚
控制会议进度和秩序
大局观，统筹
WK8
项目组内沟通
假设所列计划中有可能出现的风险
二、项目完成情况总结
Stop
上午10-12点、下午1-3点是比较适合开会的时段。
面试官的意图
敏捷项目要求带：客户参与很关键
5
项目人员沟通
专业技能提升
✔
How many—工作数量是多少
2.项目目标（包含质量目标、工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）
· 会见客户
不确定性
验收计划
4.指定主持人
会议组织者对会议控制力度不强
结合岗位要求，说明未来3到5年的职业规划
保持与项目经理的沟通
自身强项、优势
审核意见
M
尊重需求
总体目标（人生核心轴）
提供业务方向和洞察
与减轻对应。提高机会的发生概率和影响。
III造成干扰的访问电话信件会议凑热闹的活动
少走弯路
他人
明确的议程
项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）
对岗位和职业的了解程度
向谁报告
WK14
什么时间报告
沟通模型
多开展自我批评
常见问题
提出目标和反馈
什么时候做复盘
Start
04
收议题，明确议程
合同收尾行政收尾
归档文档
1月
拥抱适应性和韧性
什么时间完成? 完成标志
不开没目标的会
出发点是把不利的风险事件的概率影响降低到可控范围而提前采取措施。例如：采用复杂性较低的流程，更多测试，稳定的供应商。
T
从上升空间的维度
项目经理
五大管理过程组
大型系统的需求阶段，用原型去跟用户交流，需求分析会更加明确和细化。
Where——在什么地方完成
Improve: 哪些是不理想的，后续要改进
职业规划三要素
沟通计划
着重描述自己在项目中起到的作用
二、项目进度表
审核确认
与计划的一致性
部 门
进度管理
不成功会议的五大表现
模型、方法和工件
对工作任务分解不充分
二、当前任务状态（简要描述任务进展情况）
测量
启动
不要言过其实
PDCA
Measurable
状态指示
审批意见
Improve
季度计划
K
工作经历
化解冲突
月计划
和威胁的上报概念一样
团队精神、激励、态度调查
计划
职业规划
会中
· 审阅文件
我未来想要什么
如何避免沟通中出现的问题
6.合适的时间
裁剪原因
④实施持续改进
费用估算
1、简要说明自己的优势
转移：
11
Keep：哪些是做的好的，以后继续保持
指导和管理项目的执行活动
项目名称
会议没有输出有效决议
问题一：可控性分析人体二：关键因素分析
组织治理系统
明确结论，记号代办
Improve： 哪些是不理想的，后续要改进
制作人
项目管理软件：MS project、Jira
发生概率
才去纠正措施，使实际进展与计划保持一致
我能做什么
项目总结
工作循环
5、三个匹配相结合
由管理层、委员会、项目经理确认
会议结束前，确认会议决议及会议安排事项
说老东家的坏话
主要原因
日 期
· 准备工作总结
模板篇
2023年
在开发过程中，需求的变化是不可避免的。增量模型的灵活性可以使其适应这种变化的能力大大优于瀑布模型和快速原型模型，但也很容易退化为边做边改模型，导致软件过程的控制失去整体性。
月
12
中期目标（2~3年）
项目目标
重点描述有挑战性的环节
项目管理专业知识和技能
责任人
事项四：与人事谈奖金问题
How much——预算费用是多少
引导会议始终围绕主题
3.精选参会人
★注意事项
10
项目状态报告
经验总结：（可以从项目角度、团队管理角度、公司角度、个人角度总结）
风险响应计划
收尾阶段三个关键点
WK7
III无意愿有能力
1.2
有时间限制的
为什么做复盘
从公司管理制度维度
四、下一个回报周期内的活动计划（描述活动需要与项目计划和WBS相对应）
项目周期
自身弱势、劣势
项目赞助人
3、优点说成缺点
子目标
成本管理
项目复盘的注意事项
沟通计划的四个适当是什么？
验收依据
公开
02
为实现预期的未来状态而驱动变革
—— 涉及与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关的人员活动和功能。
1.3
填写项目统计表、项目基本信息表、项目进程表
项目负责人意见
聚焦于价值
分析原因
因为个人原因离职
时间
变更要点
task 任务
缺点：周期长，不易变更
迭代结束时
是否带客户
阻止不健康争论的技巧
分享：
通常是对用户需求非常明确的项目；
找到本质和规律（求道）
分享成果
改善后水准
开会讨论，明确团队并执行相关要求
协议和合同
明确项目经理
风险意识不强及没有沟通计划
主动倾听
会后
得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并记录
3、交付结果总结
成本（差异）分析
项目组成员对目标达成共识
裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前工作
顺利完成项目评估和验收项目总结，经验总结完整的项目信息归档
事项三：与财务讨论费用预算
其他资源
项目负责人
沟通要点
需求驱动型
单位和职务
可接受的
会议和活动
先了解情况，分析问题
通常属于高风险项目，且需求不确定，用户能在整个开发过程中不同程度地参与
第四步：职业生涯目标的确定
When——什么时候完成
交付
关键里程碑
环境支持我做什么
常用模型
处理简单过程明确、涉及面窄的小型系统
优秀的项目经理具备哪些能力
简洁说明会议主题及议程
需求不明确及需求沟通不够
资源调配 领导团队 沟通解决 进度把控 项目变更
项目结果文档、项目评审验收报告、项目总结报告、项目交付的其他文档
参与人数
描述做过最成功的项目
反馈的“JOHARI视窗”
②对组织进行裁剪
沟通计划的三大原则是什么？
SWOT分析法
提高效率
监控内容
7.合适的地点
不重要
工具
—— 涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能。
员工管理
第三步：生涯机会的评估
会议准备
对进度的影响
成为勤勉、尊重和关心他人的管家
项目进度
展现领导力行为
风险驱动型
会议主题、日期、地点
原型模型
事前啥也不做，等到机会发生时才加以利用。
与项目有关的职能
阶段时间安排 项目综合计划等
计划PLAN
四个主要沟通需求：
四、影响分析
计划常由个人制定，项目组没有达成共识
组织与准备
填表日期
什么是项目复盘
2.2
文档驱动型
职责、授权、协调、状态
结合岗位要求
x
是否批准
问题梳理（求实）
配合其他小组成员的工作
中风险：30-60%发生风险的可能性
七、本期发现的风险和问题
增量模型
一个清晰任务的完成
纠正措施(短期)
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成
要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？
标准化管理步骤
明确项目需求和目标
O
沟通教导
工作中取得的成绩
必要时重新调整项目活动
风险与沟通计划
1.你与应聘岗位的匹配度
>>
项目收尾分类
一个工作日
为恢复进度采取的措施
重复频率高的经常性业务要标准化！
听取汇报 分配任务
客户经理
可交付物
能力价值上的回应
不开小会，不聊与会无关的事
评估结果
姓名
客户方：不断变化的想法与欲望
其他方法
为了能够将参会者的发言、宝贵的思想火花及最终决策、待完成事项能够清晰地保留下来，必须要做好会议记录。
图形式/目录式
根据环境进行裁剪
1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）
项目主管意见：
第六步：评估与反馈
了解什么是职业规划
项目结束
3、资源计划
监控
进度控制难度大，若前期进度受阻，就得压缩后续各阶段时间。
3、原因不要过多
签字：日期：
裁剪概述
商业价值要素
会议作用
优化风险应对
评估投资回报率，评估实际费用与计划费用
第五步：制定心动方案
Time-About
改变参加者的态度（双赢心态扭转）
计划阶段三个关键点
填表人
了解公司行业相关背景
具体工作任务和执行次序
运用鱼刺因果图分析问题时一般从6个方面考虑:
实际完成日期
I有意愿有能力
问题一：行动计划问题二：经验和规律
模型
谁，为什么需要信息？
WK6
定义项目相关方的期望值
选择迭代模型的项目
项目收尾和结束
ACTION
质量管理计划表
变更项目
1、进度计划
对资源的影响
2、成本总结
需求与目标 范围与成果 明确组成员
威胁应对策略
用“四象限原理”规划时间
检查和调整
项目工作月报表
开发方法和生命周期绩效域
项目风险管理表
计划性较强，每个阶段都有其明确的任务，让软件开发过程可控。
所属部门
会议没有规则，目的性不强
我现在在干什么
提前发出会议材料
出发点是不承担风险的影响，期望把消极影响连通应对责任转移给第三方，风险发生的概率不变，一般花费资金；基本方式为保险、保函、担保、保证书等。
申请人
WK1
编 号
联系方法
审批人签字：
事项二：准备工作总结
马斯洛的需求激励模式
需要开始的
项目收尾
三者的比重:4-2-4
· 接电话
准备一些岗位相关知识及问题
方案 合同 项目基本信息表
维持治理
事项一：审阅文件
融合意见 达成共识
是否需要成本/进度影响分析？
WK10
日志和登记册
3、回答要沉着突出个性
了解
风险描述
项目优先级：市场变化、资源变化，其他 项目影响
IV忙碌而琐碎的事处理一般文件等函件看太多电视消磨时光
有意愿
预防机制(长期)
问题目的
制定项目实施计划
自我驱动
注重有效的开场
及时、准确、恰到好处
会后发布会议纪要给每位参与者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动
及时的会后跟踪
工具篇
2.3
根据项目任务的执行顺序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
外部环境的威胁、对手
报告日期
状态描述
下月工作安排
步骤
Who——明确责任者及协助者
范围管理
积极帮别人解决问题或指明方向
报告
项目开始日期
应用项目进度计划表召集会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告
营造协作的团队环境
将质量融入到过程和可交付物之中
回归初心
设备
提供监督和协调
风险等级
较重要的
情景回顾（求过程）
明确为什么开会，以及预期获得什么效果考虑是否可以取消会议确定要参加的最少人数确认会议室和关键与会者就会议议题及持续时间进行沟通
II有意愿无能力
3个关键点
项目计划完成时间
增量模型的适用项目特点
协调、沟通
原型模型适用的项目特点
项目会议沟通
报告会议
与回避对应。确保把握高优先级机会，消除不确定性，确保有利机会出现；
质量管理
保证与项目相关方的沟通并汇报项目进程
五、审批结果
为适合项目背景而进行裁剪
求职者的反应能力，逻辑能力和语言能力
需要改进的
保证所有与会者充分参与
未交付结果
· 老总召见
· 例会
每周五下午
？
面试前的准备
Why——明确了解工作进行的目的及理由
方法方法方法方法
用“剥洋葱法”设定职业目标
姓 名
会议时间控制在2-4小时内
目前质量情况
与职业身份想匹配
下一次会议的日期和目的( 如有必要）
在适当的时间将适当的信息，通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关方的正确理解
类别（加下拉菜单）
技术
价值80%的工作
ProcessOn是一款免费的思维导图流程图工具和知识分享社区，支持流程图、思维导图、原型图、网络拓扑图、UML等多种图形绘制，表达你的出色与高效。在这里，你不仅可以轻松绘制各类图形，还能享受海量模板资源。
周计划
发起人想让参会者参与解决问题或制定决策；
是
确认要交付的文档
Attainable
包含活动
个项目管理全套模板扫码领取
①选择初始开发方法
项目变更管理表
Positive 自信
准备好项目全部资料
③对项目进行裁剪
语言，言简意赅
目前水准
一个清晰任务的责任人
2.申请变更的原因
短期目标（月、周、日、即时等）
文档细致，降低了沟通成本，有利于及早发现问题
2、原因要真实
03
项目沉淀了宝贵的经验
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
开始时间
W
—— 拿破仑
计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用
维持自身生存的最基本需求
评估与验收
项目工作绩效域
有效计划法
项目成功最重要的是什么
Keep
复盘工具&软件
出发点是不希望风险发生或发生了也影响项目。采取行动完全消除威胁。适用于高风险，一般改变项目管理计划。
自我
偏差描述
最大的缺点
不确定性绩效域
充分的会前准备
职务
问题讨论 产生决策
分解的原则
参与人员
项目讨论会、成员进度汇报、项目例会及时、公开、恰到好处
交付绩效域
扩大公开区域
专项计划
分解的方法
当你和高层及客户沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法完成沟通？
第一步：自我分析
最新版
什么事
新用户扫码
六、上期遗留问题的处理
善于将时间和精力用在一个目标上的人更可能也更容易成功。
不了解
2.个人的成熟度，自我分析判断能力和改进能力
迭代模型
以客户为本（因为客户需要组织发展的重要影响因素）
2、3P原则
裁剪
需要停止的
经验、教训的总结不够项目组成员对项目的重要性认识不足项目的移交
启动项目
影响程度
具体行动目标
所负责的工作
对团队的合理化建议：
挑选项目组成员，得到项目组的支持服务
计划完成日期
其他模型
· 辅导下属
万能工具：看板
Team member1
项目年终总结表
了解公司背景、现状及未来
整合管理
外在环境要素
描述项目大概框架
干系人
风险分析
在达到初始需求之前可降低成本
资源和费用
计划阶段工作任务分解
1100
思维创新
会前做好充分准备，不临场发挥
根据规模、关键性和其他因素做出调整
项目沟通计划、规章
影响进度人员签字
关键内容的简要摘要，讨论主题
· 与人事谈奖金问题
结束项目
顺序研讨、深度挖掘
例外处理
通道设计
月末
发现偏差，及时抽身
项目管理流程总结
明确的会议主题
发起人想从参会者哪里获取信息或建议；
重在实事求是（求诚）
选择最合适工作的开发方法
实际费用
生涯规划系统的“剥洋葱图”
确定与会人员和主持人
变更理由
C
会议决议
创造价值
团队
关键任务
三、项目经验、教训总结
时间管理
全面的风险认识
得到相应的项目相关方批准的项目计划
项目工作
R
与行业特点相匹配
价值交付组件
瀑布模型
我想要什么
方法和工件
职 责
用“目标多杈树法”分解目标
开发方法生命周期
环境
恰当的会议组织
项目进度偏差分析表
申请人签字
文档
领导审核并确认
年度计划
适合采用瀑布模型
有能力
明年工作规划：（从职业上、业务领域上谈想法及建议，可做短、中、长规划）
控制时间和记录要点
项目人员不足
如何报告
Personal 个性
与分歧方秘密会谈
变更程度分类
根据意愿对员工进行分类
有时间观念，不迟到
II准备工作预防措施计划建立维持人际关系
部门
有效地干系人参与
达成目标方法
KISS复盘模型
What——确定要做哪些事项
收尾阶段常见问题
什么是沟通计划？
制定项目章程并确定初步范围
开放/关闭
领导者需要公开表彰先进以激励士气。
与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持
交付结果（差异）分析
变更的源头
指导和管理项目执行
项目按要求完成验收
result 结果
识别风险
Realistic
个关键人员的识别与沟通计划
执行项目工作
与转移对应。把机会的责任给能抓住机会的第三方。充分利用机会，各方收益；如合伙。
人力资源
Pertinent 中肯
行业背景
存在问题及解决方案
生理需求
个人形象
01
所需信息
提高：
实施
帮助对方法进行裁剪的项目团队成员，可以做出更多承诺
Stop:哪些环节是不利的，需要停止
主要活动/周
—— 涉及为交付项目可交付物和项目成果所需的与初始、持续进行和演变的组织和协调相关的活动和功能。
与项目组员一同头脑风暴
二、历史变更记录（按时间顺序记录项目以往的每一次变更情况）
D
制定职业生涯规划的步骤
战略和商务管理能力
与项目相关方沟通
项目管理部经理意见：
项目范围说明书
How to——明确各项行动如何进行及其顺序步骤
高 效 会 议 EffectiveMeetings
WK12
管理计划（时间、范围、风险、沟通等）
表达意愿求职意向
职业规划是什么
传统项目不要带：客户参与会导致真相沉底
数字笔记本：ProcessOn、OneNote
项目费用预算
监控阶段三个关键点
项目经理面试指南
测量绩效域
是谁
与职业发展想匹配
项目团队：成员技能与团队冲突
完全穷尽，彼此独立
会前
加快个人成长速度提升团队协同能力持续优化、激发创新
五、财务状况
三、本周期内主要活动（对本周期内交付物进行总结）
基本背景
用“6W3H法”分析细化目标
为促进项目，过于乐观地分析项目可行性
定期评估
沉着冷静、理智
项目团队发展模型
目标多杈树是专业的目标分解工具
人力
—— 涉及与评估项目绩效和采取适当行动维持可接受绩效相关的活动和功能。
生命周期和开发方法的选择
GRAI 复盘法
本月变更项目
质量
教育
WK9
项目背景
项目当前进度状况
√
项目管理原则
实施内容
与客户沟通协商，明确项目需求和所需资源
成为勤勉、尊重和关怀他人的管家
明确参会者的作用
做好准备，按时开始，首先说明会议目的和议题议程每位与会者都有发言机会对会议内容进行口头总结
工作分解 进度计划 沟通计划
项目管理的12项原则
权 利
长期目标（5~10年）
问题需涉及不同岗位员工或多部门协调解决；
项目计划启动时间
什么人负责
· 准备招聘计划
低
9招会议小技巧
项目会议纪要、变更说明、审核记录、阶段性报告、相关文献等
受影响的基准计划
认真做好职业生涯规划
任务分配计划
确定会议主题和范围
6W:
规划
自我实现
突出自己在项目中做了什么
不要太随意
项目控制
3月
未实现预期的未来状态而驱动变革
评估风险等级
Team member3
高
1、正面回答
产品可以分割成不同的阶段分别完成
风险管理成本较高，在风险分析，进度管理方面，对项目组成员的要求也非常高。
隐蔽
负责项目
CHECK
将质量融入到过程和可交付物中
规划绩效域
事前啥也不做，无具体措施。低风险、或无法找到其它任何合理的应对策略时采用。分为被动接受（只记录）和主动接受（应急储备）。
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战略工件
确定目标
中
强调自己的专业与能力
一次会议最好只有一个主题，可以集中时间和精力，集中有关人员，搞笑解决问题。
次重要的
发起人及其他相应高管
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）
存在问题
2.1
监控项目工作
监控要点
三、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）
事项五：例会
合同收尾
计划阶段主要成果
监控项目进展，把控项目实施进程
总结规律
在项目实施过程中不断了解客户需求
现实可行的
与干系人有效互动
亮点描述
重要干系人满意
项目管理知识体系
要守时，不早退和中途离席
计划费用
最小颗粒的特征
改善计划和措施
会议跟踪落实事项列表
变革模型
收尾流程
对成本的影响
项目进度计划表
WK2
风险管理
Start：哪些是缺失的，后续则须要开始
裁剪的内容
项目名称
计划内容
认证倾听他人发言不无故打断
格努项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
项目输出的表现水平，客户对质量的感受
计划交付结果
知己知彼，百战百胜
合同签订
任务工期估算
项目复盘专用指南
问题分析及经验教训：（可以从技术方面、管理方面、组织方面分析原因，给出总结和改进方案）
目标设定
可确定的
每天复盘
P
第一步：安排事项
自上而下，头脑风暴
鱼刺因果图
领30天会员
放弃
过程
「 」
进度制定的主要工具
结果评估
机会应对策略
岗位相关
· 与财务讨论费用预算
授权
IV无意愿无能力
无意愿
没有质量问题
能够估算工期和工作量
相关方管理
沟通管理
申请日期
计划管理
培养训练
自身优势和工作结合
领导力
工期
信息流
非抛弃型原型
提前发出会议通知
2、小毛病
更有效地利用项目资源
难以灵活的响应需求变更，对于最初不清楚需求的客户不友好。
其他有必要时
相互尊重
8个项目绩效域
能够有计划地管理技术风险
敢于喊停，把控范围
内部价值肯定，外部成就认可
项目总结会
激励
个人贡献
任务驱动型
产品管理考虑因素
项目组成员选择
资讯分享 政策宣传
公司相关
标准设定
下一次会议的日期和目的( 如有必要
必要时调整资源水平
最重要的
适于开会的5种情况
筛选议题，准备材料
时间（差异）分析
了解求职者的自我认知
备注
2.议程清晰
做项目复盘不仅要对过去的工作进行回顾，更重要的是找出问题及解决方案
问题及目标行为
启动 明确人员 组织
· 处理应急事件
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
解决方案
问题一：结果如何？问题二：项目关键里程碑分解
财务
用“80/20法则”分配时间
项目总结表
项目管理四大模型
1、谈不相关
参与项目计划的制定
项目主要关系人
外力难当，换种方式
监控阶段常见问题
出现问题的时候
项目经验
时间进度安排
计划阶段常见问题
参会人员
项目整体计划
监控项目进程，保证项目按时间计划执行
验收中责任
第二步：组织与社会环境分析
如何制定好项目例会制度？
WK11
只讲干货比如事实发生了什么？出了什么问题？以后遇到该怎么办？
个人内在要素
明确项目范围及具体任务
检查
和团队成员开会
发挥自身潜能，不断完善自己
二、项目描述
时间进度计划
明确风险响应计划
激励模型
接受：
考察求职者工作的稳定性
人数
集思广益 头脑风暴
材料
项目工期
按计划进行
不能准时开始，迟到、早退
十大知识领域
自我介绍
职业定位
其他
彼此坦诚剖析
在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围
生命周期阶段治理
与原进度计划偏差
无论是何种形式的会议，必须要明确会议主持人。严格按照议程、时间安排，做好会议主持和控制。
具体阶段及时间进度表
减轻：
1.1
基准
可视化数据和信息
日期：
—— 涉及与干系人相关的活动和功能。
需要保持的
回顾目标
处理
与会者参与度低，发言低效
项目立项书
落后计划
项目情况
科学的工作循环周期
会议记录要点
技能篇
任务名
针对主题发言，简明扼要
3H:
驾驭复杂性
项目绩效域
主持会议，保持节奏
偏差原因
用“ABC控制法”使用时间
频率
各模型项目特点
2月
分析执行中哪里会出现问题
领导团队
生命周期与开发方法
服务器
未知
验收环境
高层管理
1.议题明确
人员培养工作及能力提升：
人员表现
主持人、出席人
PDCA
总结经验教训、学习的过程和提升能力（求学）
先根据用户的最主要的要求，开发出能实现系统最基本功能的一个原型，再根据用户对原型使用与评价的意见，反复修改完善原型，直到等到用户满意的最终系统为止。
无能力
选择精明强干的主持人能够控制住秩序，如强悍的PM
I紧急状况迫切问题限期完成准备事项
比计划提前
明确项目管理计划
实施DO
营造协作的项目团队环境
商务
ProcessOn模板达人·摸着过河
风险发生概率的判断标准：
估算
用“SMART原则”确定目标
为什么从上家公司离职
—— 涉及与建立项目过程、管理实物资源和营造学习环境相关的活动和功能。
从行业产品的维度
项目经理的责任
如何回答
安全需求
二、工作分解结构WBS（R-负责；As-辅助；l-通知；Ap-审批）
成果及业绩展示：（可以按照大类或者子类对项目完成的工作以及质量情况进行总结）
WK4
—— 涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能。
联系方式
紧急
工作环境
5.做好会议记录
项目基本流程
开拓：
回顾以往项目中曾出现的问题
分解代码
不要只停留在缺点本身，把重点放在自己如何客服缺点的决心和行动上才是比较正确的答题思路。
······
事项七：会见客户
可衡量的
当前项目状况
会议：
回避：
不能及时给客户反馈，到最后才能看到结果。
盲点
实施管理
保障安全稳定，免除恐惧威胁
表彰先进 激励士气
WBS 表
低风险：<30%发生风险的可能性
工件
保证计划执行所需的资源
B
社交需求
日计划
选择基本的项目组成员
二、项目风险管理
八、需要的支持
实施监控
从价值观的维度
层级图
客户名称
整体变更控制
高效会议三部曲
问题要犀利，气氛要和缓
用户对实时看到效果没有要求。
—般用来描述和验证用户需求，可以采用与实际开发所不同的开发工具，建立模拟的数据库系统，从而达到与用户交流的最好效果。到用户需求确定之后即不再继续开发此原型
缺点
团队绩效域
关闭手机铃声，不在会议室接听电话，不随意出入
如何处理突发事件
风险计划
日期
投入更多的人现有的人投入更多时间(加班)换工作效率更高的人去做改进方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求监控过程中发现进度延迟怎么办
服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务
有重要事情需要把参与者集中到一起传达；
制定项目管理计划
对每个人的工作都客观评价
进度计划
同时还要求项目预算充足，人员齐备。
复杂性模型
常用方法
项目复盘的步骤
他们需要什么类型的信息？何种相近程度、频率？
高水平的成本、进度、质量绩效控制
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采购管理
WK5
大目标
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）
流程图篇
项目管理流程
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边开边记，快速发送会议纪要
要有明确的议程及时间分配规则，有效控制会议的进程和时间使用，确保会议高效。
情境领导力模型
需求阐述
文档归档
客户机
1.申请变更的内容
高风险任务
借用幽默缓解压力
常用工件
审批人
确定项目目标
需求分析师
工时估算
描述基本的项目范围
I
我会什么
短期目标（0.5~1年）
跟进实施 & 评估改善
时候总结经验教训，避免类似问题再次发生
价值交付系统
利益干系人
重要
资源管理
WK13
1、时间总结
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