项目成本管理
2022-11-14 14:54:55 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
项目成本管理知识思维导图
作者其他创作
大纲/内容
成本管理计划
输出
输入
规划成本管理
汇总大概要多少钱
-25%~+75%
粗略及估算
-5%~+10%
基于完整的WBS
确定性估算
1. 识别并分析项目成本的构成科目，形成项目资源矩阵
2. 估算每一科目的成本大小
3. 分析成本估算结果，找出各种可以项目替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
估算成本的步骤
应急储备和管理储备必要
活动成本估算
估算依据
项目文件更新
输出（主要）
范围基准
风险登记册
项目进度计划
人力资源管理计划
输入（主要）
类似的
类比估算
公式，统计，模型
参数估算
基于范围的
取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度
自下而上估算
（最好+最可能+最坏）/3
三角分布
(最好+最可能*4+最坏)/6
贝塔分布（默认使用）
考虑不确定性和风险
三点估算
已知未知
应急储备
未知未知
管理储备
成本主体
储备分析
工具（主要）
估算成本
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准
监督和控制项目绩效
包括经批准用于执行项目的全部资金
项目预算
成本基准是经过批准切按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备
成本基准
区别
项目预算=成本基准+管理储备
概念
每一项工作所需要的费用
项目资金需求
成本汇总
储值分析（管理储备与应急储备）
资金限制平衡
历史关系
工具
制定预算
整个项目期间
管理经批准的成本基准
对项目认识不足（难度、规模认识不足）
审批流程
组织制度不健全
方法问题
财务软件
技术的制约
需求管理不当（变更频繁）
成本失控的原因
监控项目绩效
综合范围、成本、进度
经批准的预算
PV之和=BAC=PMB
计划价值 PV（该做）
已完成的工作的价值
挣值 EV（做了）
实际发生并记录在案的总成本
实际成本 AC（花了）
三个核心参数
<0 进度滞后
SV=EV-PV
进度偏差
<0 成本超支
CV=EV-AC
成本偏差
两个偏差
<1 进度滞后
SPI=EV/PV
进度绩效指数
<1 成本超支
CPI=EV/AC
成本绩效指数
两个指数
CPI=（BAC-EV）/ETC
ETC=(BAC-EV)/CPI
项目完成时实际花费成本 EAC=BAC/CPI
典型偏差 SPI=1
CPI=1
ETC=BAC-EV
项目完成时实际花费成本 EAC=AC+BAC-EV
非典型偏差 SPI=1
ETC=（BAC-EV）/（SPI*CPI）
估算完成剩余工作所需成本 ETC
工作全部完成： BAC*100%=EV
EAC=ETC+AC
按计划成本完成剩余工作需达到的绩效指数
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
没有纠正偏差的，完成剩余工作所需成本绩效指数
TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)
完工偏差 VAC
偏差分析
挣值管理 EVM
控制成本
管理过程
项目全过程所耗用的各种成本的总和
项目成本
权益总成本，开发成本和维护成本的总和
全生命周期成本
不随生产量、工作量和时间变化而变化的成本
固定成本
工作量随时间的变化的成本
可变成本
项目用的钱
直接成本
共同负担的项目成本，分摊，管理费用，与工期有关
间接成本
因选择一个机会而放弃另一个机会带来的成本
机会成本
历史成本，不可控，排除干扰
沉没成本
术语
项目成本管理
0 条评论
回复 删除
下一页
