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项目成本管理

2022-11-14 14:54:55   1  举报

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项目管理

成本管理

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大纲/内容

管理过程

规划成本管理

输出

成本管理计划

输入

估算成本

汇总大概要多少钱

粗略及估算

-25%~+75%

确定性估算

-5%~+10%

基于完整的WBS

估算成本的步骤

1. 识别并分析项目成本的构成科目，形成项目资源矩阵

2. 估算每一科目的成本大小

3. 分析成本估算结果，找出各种可以项目替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

应急储备和管理储备必要

输出（主要）

活动成本估算

估算依据

项目文件更新

输入（主要）

范围基准

风险登记册

项目进度计划

人力资源管理计划

工具（主要）

类比估算

类似的

参数估算

公式，统计，模型

自下而上估算

基于范围的

取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度

三点估算

三角分布

（最好+最可能+最坏）/3

贝塔分布（默认使用）

(最好+最可能*4+最坏)/6

考虑不确定性和风险

储备分析

应急储备

已知未知

管理储备

未知未知

成本主体

制定预算

概念

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准

监督和控制项目绩效

区别

项目预算

包括经批准用于执行项目的全部资金

成本基准

成本基准是经过批准切按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备

项目预算=成本基准+管理储备

输出

成本基准

项目资金需求

每一项工作所需要的费用

工具

成本汇总

储值分析（管理储备与应急储备）

资金限制平衡

历史关系

控制成本

概念

整个项目期间

管理经批准的成本基准

成本失控的原因

对项目认识不足（难度、规模认识不足）

组织制度不健全

审批流程

方法问题

技术的制约

财务软件

需求管理不当（变更频繁）

输入

项目资金需求

工具

挣值管理 EVM

监控项目绩效

综合范围、成本、进度

三个核心参数

计划价值 PV（该做）

经批准的预算

PV之和=BAC=PMB

挣值 EV（做了）

已完成的工作的价值

实际成本 AC（花了）

实际发生并记录在案的总成本

偏差分析

两个偏差

进度偏差

SV=EV-PV

<0 进度滞后

成本偏差

CV=EV-AC

<0 成本超支

两个指数

进度绩效指数

SPI=EV/PV

<1 进度滞后

成本绩效指数

CPI=EV/AC

<1 成本超支

估算完成剩余工作所需成本 ETC

典型偏差 SPI=1

CPI=（BAC-EV）/ETC

CPI=EV/AC

ETC=(BAC-EV)/CPI

项目完成时实际花费成本 EAC=BAC/CPI

非典型偏差 SPI=1

CPI=1

ETC=BAC-EV

项目完成时实际花费成本 EAC=AC+BAC-EV

ETC=（BAC-EV）/（SPI*CPI）

工作全部完成： BAC*100%=EV

EAC=ETC+AC

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

按计划成本完成剩余工作需达到的绩效指数

TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)

没有纠正偏差的，完成剩余工作所需成本绩效指数

完工偏差 VAC

术语

项目成本

项目全过程所耗用的各种成本的总和

全生命周期成本

权益总成本，开发成本和维护成本的总和

固定成本

不随生产量、工作量和时间变化而变化的成本

可变成本

工作量随时间的变化的成本

直接成本

项目用的钱

间接成本

共同负担的项目成本，分摊，管理费用，与工期有关

机会成本

因选择一个机会而放弃另一个机会带来的成本

沉没成本

历史成本，不可控，排除干扰

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软考高项第十一章成本管理思维导图，必背知识点，高频考点覆盖，助力高分

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