《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》读书笔记

应对<b>失望结果</b>

<b>意见不同</b>→处理不当→错误的决定和充满压力的人际关系→造成灾难性的后果

副驾驶对飞行员礼貌表达潜在风险

治疗耳朵的病人错被送上手术台

“挑战者”号航天飞机爆炸事件

强人所难

孩子问题

解决方案无法实现你期望达到的目标

你必须反复解决同一个问题

问题继续

面对正确的问题

<b>CPR思维法</b>

通过分析<b>结果</b>和<b>目的</b>寻找所有可能的细节问题

排列问题的优先次序

我是否经常用动作暗示自己的观点？

我的良心是否总提醒我是非对错？

我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？

我是否总觉得自己孤立无助？

假设自己是事件中的当事人，扪心自问一个充满理性、神智健全的正常人为什么会做出这种错误行为

从自我、他人和外部条件三个方面入手，探寻它们在动机和能力这两个角度对人们保持承诺行为造成的影响

留意对方缺乏安全感的信号

常见错误

陈述事实

继续关注安全问题

倾听对方的回答，分析问题的根本原因

强迫行动的代价

联系当前价值

短期收益和长期损失

强调长期利益

推出潜在的受害者

他人观点

联系当前的奖励与惩罚

保持对话

注意对话和威胁之间的界限

了解对方对自然结果的看法

在关键时刻暂停

eg. 子女教育要<b>根据年龄</b>使用不同的方法

<ul><li><span style="font-size: inherit;">这项（分配给对方的）工作是否很难做？</span></li><li><span style="font-size: inherit;">是否是高度重复性，令人讨厌和不适的工作？</span></li><li><span style="font-size: inherit;">这些是不是你自己不愿去做的原因？</span></li><li><span style="font-size: inherit;">其他人是否鼓励你不用去做这件工作？</span></li><li><span style="font-size: inherit;">这项工作是否和其他人可获得奖励的任务目标相违背？</span></li></ul>

提醒对方任务的重要性

不停尝试寻找各种结果

掌握方法

寻求权威人士的帮助

注意表情

说明下一步

一视同仁

面对压力不要退缩

自己/他人/外部环境等

急着提供建议

亲力亲为

注意到新问题

选择正确的问题，是老问题、新问题，还是两者兼顾

解决新问题，然后回到老问题

一次只解决一个问题

有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时被动解决问题

重建安全氛围，你应当指出双方的共同目的，向对方保证你关注他们的顾虑，必要时可以道歉

注意讨论的核心内容，即违反承诺的行为，而不是某件事情本身

灵活和专注的交叉点

关键冲突的基础

跳出老问题，宣布改变话题，面对新问题→找到令人满意的解决方案→然后决定是否回到老问题继续讨论

情绪的成因

应对方法

考虑因素

方法

检查方式

注意总结

实施检查的具体行动

目标

意义

不要虚构、夸大情节和人物性格

冷静面对、客观分析

目标

陈述事实+描述期望目标和实际表现之间的行为差距+帮助分析错误行为出现的原因

仔细聆听，判断对方到底是<b>缺乏行为动机</b>还是<b>缺乏行为能力</b>

工具

目的

定期检查对方的行为表现

确认没有遗漏任何细节或可能出现的障碍

遇到突发性问题

问题没有得到任何改变，更糟糕的是，对方会对你的表现感到气恼，很快会对你进行打击报复

针对自以为是、独断专横的老板

与整个群体为敌or随波逐流

忌

试着从其他角度去了解事件

营造安全的氛围

一方试图交流，另一方保持沉默

双方不但无法有效沟通，这种行为还会堵塞所有解决问题的途径，让情况变得越来越糟

模式问题必须引起重视

询问能否和对方讨论这个问题（营造安全的氛围）

选择时机讨论（讨论的内容是行为模式的问题，不要急于一时）

说出顾虑，试探性地得出对方可能在故意逃避对话的结论（千万不要用指责对方的语气表达你的看法）

你应当和对方一起努力，寻找可以让双方都满意的应对关键冲突的方式

你对问题的了解不足以形成翔实的反馈意见，于是你便和很多人一样开始抱怨，让当事人感到既恼火又困惑

如果员工抱怨的事情是危险的或违法的，必须马上和人力资源部门进行讨论

形成自己的看法，不要人云亦云

自己观察问题，详细描述事情经过

保持独立性

大多数人宁愿自己默默忍受也不愿说出令他人备受打击的看法

违心地支持能力不佳的员工，面对糟糕的工作结果还要表扬一番

不去讨论能力本身

希望对方在你指定的方面做出努力，以达到新的能力水平

当对方达到你的期望目标，实现能力改善之后，你可以换一个角度，寻找新的问题加以解决

善于要挟领导，这种行为往往让企业很难顺利发展

和人力资源部门协商，一起制订解决方案

选择对方某个无可辩驳的错误行为

解释员工错误行为可能带来的严重后果

把讨论过程记录下来，对员工行为进行密切观察

标语口号、徽章、旗帜横幅之类的东西并不能带来企业文化的改变

明确说明你的期望

人们经常有意无意地在工作中犯下小错误

关注以下三种因素：调查、准备和关联

搜集数据，和对方进行对话，了解他们对当前工作状况的满意和不满之处

整理记忆中或观察到的事实根据，这一点正是区别卓越行为和平庸表现的差异所在，是解决问题的关键

把准备工作和调查结果联系起来，说明你的建议不但能解决对方的顾虑，而且能帮助他们实现渴望的目标

管理者可以利用手中的权力迫使人们疯狂加班或是承担过重的工作量

员工生活工作平衡的问题

和不同的对象在私下场合先探讨一下

分析所有潜在的，可导致出现这种现象的影响力

对方总是在做出承诺，但却从未遵守承诺

如果你选择应付当前局面

当你们之间的对话内容几乎全部被关键冲突占据时，无论你的主题如何，无论你出于哪种目的，对方早就准备好要撕破脸皮了

对监督管理行为来说，最佳的满意度衡量指标是互动频率

改变自己的行为，寻找更多其他的互动机会

形成更丰富的人际关系（邀请他们去吃饭，不要谈什么公事，只要闲聊就好。经常和对方打交道，聊聊他们感兴趣的内容。当“时机成熟”的时候，别忘了夸奖一下对方出色的工作表现）

习惯于说服自己去做无法持续的短期行为，我们才变成了喜欢自我怀疑的可怜虫，极不情愿地在根本没有终点的道路上徘徊

要想改善行为结果，你应当调整一下自己的思考方式，改变一些具体行为

勤加练习