《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》克里·帕特森 约瑟夫·格雷尼
2020-09-22 21:14:43 1 举报AI智能生成
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解决关键冲突，解密思维档案
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大纲/内容
《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》克里·帕特森 约瑟夫·格雷尼
前言
可持续型组织效力
类似于人际关系效力
当前企业和机构迫切需要实现的当务之急
序
关键冲突 vs 关键对话
同
关键举动→高风险、当事人高度情绪化
异
关键冲突
应对失望结果
未实现的承诺
未达到的期望
各种错误行为
关键对话
意见不同→处理不当→错误的决定和充满压力的人际关系→造成灾难性的后果
引言 何谓关键冲突
案例：我们设定了明确的期望值，但身边的人总是无法实现自己的承诺，因此我们会感到非常失望
含义
和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任
正确的处理方式
开诚布公地交流观点
对彼此坦诚相待尊重有加
错误的处理方式
新闻案例
当表现礼貌酿成惨剧时
副驾驶对飞行员礼貌表达潜在风险
当人们不敢质疑权威时
治疗耳朵的病人错被送上手术台
当实言相告表明软弱无力时
“挑战者”号航天飞机爆炸事件
日常案例
工作
强人所难
家庭
孩子问题
结果
问题得到解决
人际关系得到提升
逃避问题，粗暴解决问题
情况更糟，巨大代价
第一部分 自我分析：关键冲突之前的准备
第1章 明确选择：关键冲突的目标和意义
选择目标
考虑：哪些才是我们需要在关键冲突中面对的正确问题？
选择错误问题的标志
解决方案无法实现你期望达到的目标
你必须反复解决同一个问题
没有抓到本质，忽略了真正需要解决的核心问题
问题继续
面对正确的问题
选择正确问题的方式
CPR思维法
问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容（content），即发生的事实
当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（pattern），即重复发生的情况
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship），即这样做对我们之间有什么影响
通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题
排列问题的优先次序
询问自己内心的真实需求，这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系
选择意义
为确定自己是否错误地保持沉默，你可以问自己四个问题
我是否经常用动作暗示自己的观点？
我的良心是否总提醒我是非对错？
我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？
我是否总觉得自己孤立无助？
第2章 梳理头绪：如何在冲突之前保持理智
沉默和暴力不可取的原因
选择沉默的不良后果
默许对方的错误行为
给身边人不好的示范
不断犯错，压抑自己的失望情绪，最终爆发
选择暴力的沉重代价
变得虚伪、嗜虐成性，而且极度愚蠢
成为众矢之的
主观臆断会帮我们为错误行为开脱
解决方法：还原事件真相
采用“人性化”的询问方式，而不是采用偏激的传统思维方式
假设自己是事件中的当事人，扪心自问一个充满理性、神智健全的正常人为什么会做出这种错误行为
六种影响力
从自我、他人和外部条件三个方面入手，探寻它们在动机和能力这两个角度对人们保持承诺行为造成的影响
在动机的基础上分析他人影响
不要忽视能力的影响
第二部分 安全应对：关键冲突时如何行动
第3章 问题描述：如何准备关键冲突
我们要面对的到底是什么
未实现的承诺，未完成的目标以及其他错误行为
错误的面对方式
兜圈子
打哑谜
诿过
让对方费解
描述行为表现的差异
创造安全的开场
留意对方缺乏安全感的信号
你没有把他们当做平等的对象看待（你的言行没有体现出相互尊重）
互相尊重
避免在脑海中构筑“法庭”审判“罪人”
维持互相尊重
利用对比法重建互相尊重
eg. 别误会我不喜欢跟你合作，实际上我对咱们的合作很满意，我只是想和你探讨一下如何共同决策的问题
牢记要还原事件真相
你不关心他们的目标（你的言行没有体现出共同目的）
共同目的
征求许可
私下交流
范围扩大化
避免把其他人牵扯其中
安全保障技巧的综合应用
向对方描述你的看法
先陈述事实，然后试探性地提出自己的看法
常见错误
不要让对方丈二和尚摸不着头脑
不要得出指责性的结论
陈述事实
关注客观因素
解释现象而非原因
收集真相
继续关注安全问题
在开始陈述你的个人看法时，无论你的表达多么具有试探性，对方还是有可能产生不安全感，出现自我防御心理
以一个问题结束开场白
倾听对方的回答，分析问题的根本原因
运用六种影响力表格
第4章 制造动机：如何帮助对方付诸行动
诊断原因
化“简”为“繁”
不要把行为动机想得太简单
理解动机产生的根源
只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会产生变化
三种错误做法
不要仅依靠个人魅力
不要仅依靠权力
强迫行动的代价
强迫他人会损害人际关系
强迫行为会导致抵抗
强迫行为缺乏持久影响
小心奖赏手段
解决方法
探索自然结果（真实动机）
联系当前价值
短期收益和长期损失
强调长期利益
推出潜在的受害者
他人观点
联系当前的奖励与惩罚
保持对话
注意对话和威胁之间的界限
错误的动机容易导致“威胁”
了解对方对自然结果的看法
在关键时刻暂停
方法要和情况吻合
当你教导对方时
eg. 子女教育要根据年龄使用不同的方法
当你和对方共同探索问题时
这项（分配给对方的）工作是否很难做？是否是高度重复性，令人讨厌和不适的工作？这些是不是你自己不愿去做的原因？其他人是否鼓励你不用去做这件工作？这项工作是否和其他人可获得奖励的任务目标相违背？
当你和对方对任务优先级的看法不同时
提醒对方任务的重要性
当对方反对你的意见时
不停尝试寻找各种结果
什么情况下使用惩罚手段合适
掌握方法
公司制度、处罚步骤等
寻求权威人士的帮助
注意表情
不要自鸣得意
说明下一步
说明如果对方继续这种做法可能出现的后果
一视同仁
面对压力不要退缩
努力失败如何应对/针对长久保持错误行为的人
应当避免和对方产生关键冲突，这样我们就不用帮助对方了解其行为结果
设计一个权宜之计，让对方可以继续自己原来的做法，浑然不觉有任何不妥之处
第5章 简化问题：如何更轻松地让对方信守承诺
学会正确分析原因
动机和能力可能会混为一谈
对方缺乏行动能力/遇到能力障碍→需要帮助他们简化问题
简化问题的手段
共同寻找根本原因
不要急于提出自己的解决方案，应当鼓励对方参与对话，共同分析问题出现的根本原因，共同寻找问题的解决方案
共同发现能力障碍
自己/他人/外部环境等
长期形成的错误的解决方式
急着提供建议
在必要时提出建议
不能急于提出解决方案，不能把自己的观点强加给对方
学会利用自然环境
亲力亲为
让他们认为最终的解决方案是自己想到的，因此会在执行过程中非常自信，加倍努力。
吸引对方参与是一种双管齐下的解决方式
提升对方解决问题的能力
权力较大的一方表达个人意见很容易造成对方的偏见
激励对方解决问题的动机
如何吸引对方参与？
询问对方的观点
不要存在偏见
不要假装吸引对方参与
反例：妈妈询问孩子对于一些事情的意见
不要先入为主
事后问题
检查他们是否具备完成任务所需的动机
第6章 灵活关注：如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
表现出专注和灵活的态度
灵活
注意到新问题
选择正确的问题，是老问题、新问题，还是两者兼顾
解决新问题，然后回到老问题
专注
一次只解决一个问题
有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时被动解决问题
四种突发问题及其解决方式
1、当人们感到不够安全时
重建安全氛围，你应当指出双方的共同目的，向对方保证你关注他们的顾虑，必要时可以道歉
2、当人们辜负你的信任时
注意讨论的核心内容，即违反承诺的行为，而不是某件事情本身
灵活和专注的交叉点
如果有任何新情况发生，记住要在第一时间通知我
关键冲突的基础
大多数人都遭遇过的经历
结果=毫无结果+完美的借口
堵住“借口”
3、突发性新问题
跳出老问题，宣布改变话题，面对新问题→找到令人满意的解决方案→然后决定是否回到老问题继续讨论
4、突发性情绪波动
情绪的成因
情绪并不是无端出现的，它是我们自己营造的某人做了某事，我们看在眼中，然后在大脑中编织一个情节，这个情节会导致我们产生相应的情绪
应对方法
确保个人安全
驱散愤怒情绪
常见的错误做法
意气用事
不可像对方一样怒火中烧
轻视对方
摆谱
上司对下属
了解对方的行为模式
努力了解更多内情
透过情绪失控这个表象，理解对方的感受，对方虚构的情节，直至搞清楚对方最初观察到的现象
利用四种技巧强化倾听能力
诱导对话进行
寻找差异点
鼓励对方坦率说出内心想法，而不是强迫他们回答问题
解释对方看法
推测对方想要表达的真正问题
表明你认真倾听对方的话，对他们提出的问题表示关注，这一点足以让对方恢复冷静，重新进入理性的问题讨论
作用
帮助你分析希望实现的真正目标是什么
先发制人
根据对方的思路进行揣测
表达效果：“别担心，我对这次讨论毫无任何保留，绝不会自我防御或是表现愤怒”
开始行动
积极倾听不仅是一种智力练习，更是一种帮我们实现特定目的的方式
设置安全调节阀
暂时退缩，给自己赢得回旋的余地和时间（延迟战略）
第三部分 展开行动：关键冲突之后的行为
第7章 制订计划：如何让对方做出承诺并付诸行动
不要自以为是
我们没有明确地指出何时以何种方式完成何事，因此无法让对方有效地承担起应负的责任
解决方案：用四步法制订完整的计划
确保每个人都明确自己应负的责任确保每个人都准确理解自己的工作内容
何人
何事
何时
后续检查
对方越是缺乏经验，信用记录越不稳定，任务风险越高，执行检查的次数就必须越频繁
考虑因素
风险：该项目或行为结果的风险有多大？
信用：执行者以往的表现如何，其信用记录是否良好？
能力：执行者在这个任务领域是否有足够的经验？
方法
日程法
常用于例会上，检查进度
里程碑法、关键事件法
检查方式
管理者主导式
执行者自检式
注意总结
对具体行动流程进行总结
实施检查的具体行动
忘记
加强提醒，可以采用日程本、即时贴、日历等形式
担心
人人都想一团和气，不愿承受压力，让别人承担责任是一种需要承担很大压力的工作
任由对方的努力失败最终会毁灭行为结果以及你们的人际关系
第8章 综合应用：如何解决超级棘手的复杂问题
具体步骤总结
选择目标和意义
目标
问自己你的真正目的是什么
意义
不要让恐惧战胜理性，你需要认真思考的不只是应对冲突的风险，同样要分析逃避冲突的风险
梳理头绪
不要虚构、夸大情节和人物性格
冷静面对、客观分析
问题描述
营造安全的氛围
陈述事实+描述期望目标和实际表现之间的行为差距+帮助分析错误行为出现的原因
制造动机和简化问题
仔细聆听，判断对方到底是缺乏行为动机还是缺乏行为能力
工具
六种影响力模型
制订行动计划和后续检查方案
目的
明确何人、何时、何事等要素+跟踪检查以确保对方会遵守承诺
定期检查对方的行为表现
确认没有遗漏任何细节或可能出现的障碍
灵活关注
遇到突发性问题
衡量新问题的重要性
如果它更为严重，更为紧迫
先解决新问题
如果没有更为严重、更为迫切
坚持讨论原来的问题，不要被对方转移视线
第9章 实战宝典：如何应对各种问题
面对上级
危险之处
问题没有得到任何改变，更糟糕的是，对方会对你的表现感到气恼，很快会对你进行打击报复
解决方案
针对自以为是、独断专横的老板
应对or放弃
放弃
应对
认为问题还没有严重到足以结束当前人际关系的地步
抱怨永远也解决不了问题，是最最坏的选择
为上司营造安全感
设身处地地为对方着想，可以站在上司的角度去看问题他们善于发现共同目的是因为总是花大量时间去思考，思考要面对的问题行为会给上司带来怎样的麻烦，而不是只顾着烦恼这些问题给自己带来的痛苦
面对同事
与整个群体为敌or随波逐流
忌
高人一等、自命不凡
试着从其他角度去了解事件
面对配偶
一方试图交流，另一方保持沉默
双方不但无法有效沟通，这种行为还会堵塞所有解决问题的途径，让情况变得越来越糟
模式问题必须引起重视
询问能否和对方讨论这个问题（营造安全的氛围）
选择时机讨论（讨论的内容是行为模式的问题，不要急于一时）
说出顾虑，试探性地得出对方可能在故意逃避对话的结论（千万不要用指责对方的语气表达你的看法）
eg. 你可以举出一两个例子，然后说明自己的看法并非空穴来风。最后，你要做的是主动寻找解决方案。出现这种行为模式是不是因为你们的讨论总是以失败告终？有没有什么方式可以保证你们之间的讨论不会演变成争执？你应该怎样做才能让对话进展得更加顺利？
你应当和对方一起努力，寻找可以让双方都满意的应对关键冲突的方式
面对传言
你对问题的了解不足以形成翔实的反馈意见，于是你便和很多人一样开始抱怨，让当事人感到既恼火又困惑
如果员工抱怨的事情是危险的或违法的，必须马上和人力资源部门进行讨论
形成自己的看法，不要人云亦云
自己观察问题，详细描述事情经过
保持独立性
面对实情相告
自己去收拾烂摊子 or 慢慢习惯于对方表现不佳的工作
大多数人宁愿自己默默忍受也不愿说出令他人备受打击的看法
违心地支持能力不佳的员工，面对糟糕的工作结果还要表扬一番
不去讨论能力本身
希望对方在你指定的方面做出努力，以达到新的能力水平
当对方达到你的期望目标，实现能力改善之后，你可以换一个角度，寻找新的问题加以解决
面对拒不服从
善于要挟领导，这种行为往往让企业很难顺利发展
和人力资源部门协商，一起制订解决方案
立即应对
选择对方某个无可辩驳的错误行为
注意自己的方式，要向对方保证你的目的是要帮助对方成功
解释员工错误行为可能带来的严重后果
确保表达方式要恰当，让对方明白你并不希望看到这些后果，但这是保护同事利益和公司利益必须采取的方式
把讨论过程记录下来，对员工行为进行密切观察
面对改变文化
标语口号、徽章、旗帜横幅之类的东西并不能带来企业文化的改变
明确说明你的期望
说明过去的行为给大家带来的自然结果
说明当前结果和过去行为之间的联系
建立起道德威信，才能设定新的期望值
说明未来变化时，你应当使用明确的、可确认的、可复制的行为进行描述
面对擦边球行为
人们经常有意无意地在工作中犯下小错误
关注以下三种因素：调查、准备和关联
搜集数据，和对方进行对话，了解他们对当前工作状况的满意和不满之处
整理记忆中或观察到的事实根据，这一点正是区别卓越行为和平庸表现的差异所在，是解决问题的关键
把准备工作和调查结果联系起来，说明你的建议不但能解决对方的顾虑，而且能帮助他们实现渴望的目标
面对超额工作
管理者可以利用手中的权力迫使人们疯狂加班或是承担过重的工作量
员工生活工作平衡的问题
和不同的对象在私下场合先探讨一下
看看大家是否和你有同样的顾虑。如果有，请他们坦率说出自己的看法。完成这一步之后，再公开讨论这个问题
分析所有潜在的，可导致出现这种现象的影响力
寻找问题的原因
面对重复问题
对方总是在做出承诺，但却从未遵守承诺
eg. 家庭中的“唠叨”行为
如果你选择应付当前局面
向对方说明情况，表示你认为不值得和他们为此事争执
面对失败关系
当你们之间的对话内容几乎全部被关键冲突占据时，无论你的主题如何，无论你出于哪种目的，对方早就准备好要撕破脸皮了
对监督管理行为来说，最佳的满意度衡量指标是互动频率
改变自己的行为，寻找更多其他的互动机会
形成更丰富的人际关系（邀请他们去吃饭，不要谈什么公事，只要闲聊就好。经常和对方打交道，聊聊他们感兴趣的内容。当“时机成熟”的时候，别忘了夸奖一下对方出色的工作表现）
面对行为改变
习惯于说服自己去做无法持续的短期行为，我们才变成了喜欢自我怀疑的可怜虫，极不情愿地在根本没有终点的道路上徘徊
要想改善行为结果，你应当调整一下自己的思考方式，改变一些具体行为
勤加练习
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