《关键对话》读书笔记思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

第1章何谓关键对话

关键对话有三个特征

首先，对话双方的观点有很大差距

其次，对话存在很高的风险

最后，对话双方的情绪非常激烈

应对关键对话常见反应

逃避关键对话

敢于面对，但往往处理不当

敢于面对，而且处理得当

阻力：自然基因/模式

暴力对抗或转身而逃，而不是采用机智的说服和友善的关注来解决问题

首先你必须清楚什么是正确应对的关键对话

关键对话成效的案例 ——培训前的发刊词

个人创业

不必纠结该直言相告还是熟视无睹，不必在直言不讳和保住自己的工作之间犹豫

改善企业

改善你的人际关系

改善你的个人健康

改善你的免疫系统

改善绝症的影响

第2章掌握关键对话

凯文案例：与独裁boss沟通

避免“傻瓜式选择”错觉

非此即彼的选择

选择一：当面表示反对，把公司老板惹恼

选择二：沉默接受错误决定，不管公司是否会因此遭殃

成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法，分享自己的感受，说出自己的猜测

要解决的问题

第一个问题是，观点的自由交流是如何保证对话成功的？

第二个问题是，怎样做才能鼓励对话者实现观点的自由交流？

营造共享观点库

对话高手的做法是努力营建一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息

释义：在和对方展开对话时，我们每个人都会带有个人观点、感受、猜测以及和对话内容相关的生活体验

两方面的帮助

共享观点库即对话小组智商高低的衡量标准，共享观点库内容越丰富，最终做出的决定就越明智

如果共享观点库内容贫乏，必定会导致严重的决策危机

共享观点库是实现协同效应的前提

只有当对话者能够开诚布公地共享看法时，他们才会实现观点的自由交流

当有人强迫施加自己的观点时，人们往往很难接受此类信息。他们表面上会表示赞成，但实际上是在违心地执行错误的决定

学习的目标

你将学会如何为自己和他人创造条件，以达到让对话顺利进行的目的。

第3章从“心”开始 ——如何确定目标 ——开启对话准备

想解决问题，我们要做的第一步是改变错误的观点，即认为我们的苦恼是由他人导致的

在展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇

格瑞塔节省成本案例

明确对话的真实目的

警惕的问题

目标的转变，战胜对手

目标的转变，惩罚对方

寻求安全港湾，保持沉默，保持面子上一团和气

自我检视的问题

我希望为自己实现什么目标？我希望为对方实现什么目标？我希望为我们之间的关系实现什么目标？

寻找意义

这些问题的答案能帮助我们明确努力的方向

它能让我们麻木的大脑重新活跃起来，帮助我们去关注对话的目标

拒绝做出“傻瓜式选择” ——学会对比说明

你应当阐明自己的真正目的

说明你不想实现的目标

给自己提出一个更复杂的问题

寻找更具创造力和建设性的选择

第4章注意观察 ——如何判断对话氛围是否安全 ——开启对话准备

概括：留意对话氛围

对话陷入危机的时刻

对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）

你应对压力的方式

通过降低对对话内容的关注，强调对安全气氛的观察

只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言

学会关注安全问题的信号

退出健康对话模式：恐惧感

强迫对方接受自己的观点

故意隐瞒自己的真实想法

观察哪些情况变得难以处理

失去安全感的信号

沉默

掩饰

掩饰是指对问题轻描淡写或有选择地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌是掩饰做法的常见形式

逃避

逃避是指完全避开敏感话题的行为

退缩

退缩是指彻底退出对话机制。我们不是退出对话，就是离开房间

言语暴力

控制

控制是指胁迫对方按照你的思路考虑问题

要么强迫对方接受你的观点

要么在对话中搞一言堂

贴标签

给某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物

攻击

我们往往会希望战胜对方，进而发展到希望为对方制造痛苦。具体行为包括贬低和威胁对方

学会关注压力应对方式

评估练习

观察自己错误应对的方式

第5章保证安全 ——如何让对方畅所欲言 ——开启并控制对话

共同目的——对话启动因素

对话内容（哪怕是以温和的方式表现）表明你有不轨的意图

努力关注共同目的出现危机的信号

强调“共同”性

在开始对话之前，一定要检查你的动机是否具有共同性

寻找共同性

要想避免和上司起冲突，你应当寻找足够激励上司，让他愿意倾听问题的共同目的

相互尊重——对话持续因素

1．对话能成功维持吗

指示信号：情绪变化是一个关键线索

2．你能尊重不愿尊重的人吗

我们也能找到和他们之间的相似点或共同性。发现和他人之间的相似点有利于我们创建尊重感，最终帮助我们和任何人维持有效的对话

暂停对话后该怎么做

道歉

在必要的时候向对方道歉

对比说明

利用对比法消除误会

打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）。

确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）。

举例：（否定部分）“我不希望你们认为我不重视你们的工作，不想向公司副总汇报。” （肯定部分）“正相反，我认为你们的工作表现非常突出。”

对比说明并非道歉

对比法可提供背景和平衡

不要收回你已经说过的话

应当利用对比法明确哪些是正确观点，哪些是错误观点。注意，首先从错误观点谈起

对比法可预防或救急

对方做出错误理解时，我们可以利用这种方法说明自己的真实目的或意图。

创建共同目的

1．积极寻找共同目的

做出单边承诺，表示你愿意继续进行对话，直到找出让双方都满意的解决方案

我们必须开放思想，接受这样一个事实，即或许还有第三种选择

2．识别策略背后的目的

询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的。

我们发现对话陷入僵局的原因在于，我们期望实现的是一个目标，而对方希望实现的是另一个目标

我们总是把愿望或目的和策略混为一谈，这就是问题所在

应当暂停先前的对话内容（因为它关注的是策略），转而探索策略背后隐藏的目的

3．开发共同目的

如果明确双方的目的之后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标

要开发共同目的，你应当拓展自己的视野，关注范围更广阔的目的

通过关注更高层次和更为长期的目标，你可以找到超越短期妥协的新选择

4．和对方共同构思新策略

明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案

第6章控制想法 ——如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话 ——解决激烈情绪（自己）

情绪并非无中生有

实际上其他人是无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪

产生负面情绪后你只有两个选择，要么控制它，要么被它控制

控制想法的技巧

一系列事实片段的组合会让我们形成无数的想法——主观臆断只要控制了想法的构思，我们就可以免受它的影响了

分支主题

行为方式回顾

1．关注你的行为表现

2．确定行为背后的感受

3．分析感受背后的想法

质疑你的感受和想法

不要把想法和事实混为一谈

4．寻找想法背后的事实

通过关注行为把事实和想法区分开来

通过关注那些“过激”措辞来审视自己的想法

5．留意三种常见的“小聪明”

想法完全正确，推动我们朝健康的方向前进

想法不够准确，但却能合理说明当前的行为

（1）受害者想法——“这可不是我的错！”

忽略了对自己不利的事实，只描述那些高尚的动机

（2）大反派想法——“这都是你造成的！”

我们会过度强调对方的错误或愚蠢之处

（3）无助者想法——“这事我也没办法！”

我们把对方的行为视为习以为常和难以改变的习性时，无助者想法很容易就会出现

为什么会产生这些错误想法

它们符合实际情况

它们能让我们摆脱困境

它们能为我们的言行不一提供借口

这些错误想法的产生通常源自我们言行不一的举止

一是坦率承认错误

二是百般寻找借口

改变主观臆断

把受害者变成参与者

我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？

把大反派变成正常人

一个理智而正常的人为什么会这样做？

把无助者变成行动者

我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？

随着经验的积累和技巧应用的成熟，我们慢慢地会越来越不关注对方的行为目的，不再沉浸于寻找对方邪恶动机的徒劳游戏，而是关注其行为会对我们造成的影响

第7章陈述观点 ——如何循循善诱而非独断专行 ——解决观点差距

分享争议性观点

对话高手会完全说出内心的想法，而且会维持对话安全感，让对方认真倾听自己的看法并做出积极回应。他们既能做到坦诚直率，又能做到尊重对方。

维持安全感

自信

可以和任何需要讨论问题的人谈论任何需要解决的问题

谦逊

他们不但会积极陈述自己的看法，同时也会鼓励对方这样做

技巧

综合陈述法

从审视自我开始

应当思考足够长的时间，分析各种可能的解释

分享事实经过

事实是最不会引起争议的内容

从事实谈起可以为你的对话提供安全的出发点

事实是最具说服力的内容

除了不具争议性，和主观判断相比，事实还具有说服力更强的特点

事实是最不会令人反感的内容

学会从事实出发。要想成功说出内心的想法而不招致对方的反感，你应当引导对方了解你的行为模式，让他们从头至尾地了解你分析问题的思路，且不是从行为结果出发的

说出你的想法

你应当表现得自信

以事实为基础并塑造想法，你会获得足够的自信，能够在对话中提出充满争议而又至关重要的看法

不要堆积问题

注意安全问题

使用对比法

征询对方观点

在陈述事实和表达个人观点时我们应当表现出足够的自信

在鼓励对方说出内心真实想法时我们应当表现出足够的谦逊

做出试探表述：方式

试探性地做出表述，目的是说明这只是我们不成熟的想法，绝不是板上钉钉的事实

软化自己的措辞，因为我们的目的是要推动观点的自由交流

要谨慎，但不要软弱

要想准确陈述你的想法，你必须做到不卑不亢

鼓励做出尝试

还要表明这样一种态度，即无论对方的看法和自己的有多不同，你都愿意洗耳恭听。

鼓励对方说出不同的看法。

对话中明确表示希望听到他们的观点

不要虚张声势

不要把鼓励行为变成隐藏的威胁

抛砖引玉

你可以做出表率，吸引对方的参与。比如，你可以用自我否定的方式鼓励他们提出不同看法

坚持这样做，直到他们真正理解你交流的意愿

真正的检验标准在于你鼓励对方坦率直言的努力程度有多大

问题：自己坚信的观点

错误的应对：强加观点及自我辩护

你要谈的不是敏感内容或难以确定的想法，而是要和对方争论自己坚信的观点

当你非常关注而且十分肯定自己的看法正确时，你不只是在和对方交流，而是在强迫他们接受你的观点

我们不必再搞什么共享观点、自由交流，因为我们自己的观点就是正确观点

做出改变

综合陈述法

关注你的行为

对问题本身越关注，你就越难以做出正确的行为表现。

缓和你的做法

表现出宽容、开放的心态

如果我们想让别人接受自己的看法，只有放弃强硬立场才是正确的做法

控制你的表现

放弃你的强硬立场和绝对化的表达，但是不要放弃你的观点

调整好表达策略

第8章了解动机 ——如何帮助对方走出沉默或暴力状态 ——解决激烈情绪（他人）

了解对方的动机

自我审视——做好倾听的准备

真诚

当你鼓励对方分享观点时，你必须表现得非常真诚

好奇

为什么会在对话中表现出沉默或暴力

坚持

为什么一个理智而正常的人会说出这样的话呢

耐心

努力营造安全感，等待他们的负面情绪消散

鼓励对方探索行为模式

行为模式路径上，我们此时看到的是对方的行为结果

每句话都有缘由

打破恶性循环

对话高手是这样打破这种恶性循环的，他们会暂时退出人际互动，营造安全感，让对方说出自己的行为动机

询问技巧

时间

负面情绪产生的根源

方式

方式要诚恳

内容

倾听方式必须保证足够的安全感

四种倾听手段

1．询问观点

鼓励对方说出想法，最简单直接的方式就是请他们开口表达

2．确认感受

如果直接询问无法让对方开口，你可以通过确认感受的方式营造更大的安全感

3．重新描述

如果意识到对方为什么会出现特定的感受，你可以通过复述对方表达的方式营造更大的安全感

重新描述这个技巧的关键之处在于，你必须在陈述时保持冷静镇定

不要急于求成

我们必须放慢节奏。正确的做法不是直奔对方的情绪源头，而是及时退出或是询问对方希望看到怎样的结果

4．主动引导

有时候你必须提出一些关于对方想法和感受的猜测，然后才能顺利打开他们的话匣子

尝试其他三种方式之前，不要轻易使用最后这种技巧。只有在非常想了解对方的看法，而且非常清楚他们的想法时你才可以这样做

主动引导是一种展示信念，承担风险，主动示弱和营造安全感的行为，目的是让对方彻底敞开心扉，说出内心的想法

如果对方观点错误怎么办

我们的目的是要了解他们的看法，这样做并不表示同意或支持他们的看法

我们只是试图了解他们的想法，以便弄清楚他们为什么会这样想和这样做

你的应对方式：如何给出反馈

赞同

如果完全同意对方的看法，你应当明确表示出来，然后继续展开对话

补充

只要找到任何细微差异，我们都会抓住把柄大做文章。这样做根本无法维持健康的对话，只会让我们和对方陷入激烈的争执。

如果对方在陈述事实和观点时有所遗漏，对话高手的做法是先认同双方的一致之处，然后做出补充

比较

你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同

第9章开始行动 ——如何把关键对话转变成行动和结果 ——结束对话，做出决策

得更多信息甚至掌握丰富的观点，并不能保证我们接下来的做法是正确的

他们对如何决策缺乏明确的期望。

做出决策后实施情况不理想。

对话并非决策

对话开始：必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道

对话结束：如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程就会破坏期望

决定如何决策

学会区分对话和决策

权限分明时的决策

当你具有管理权时，应当由你决定采用哪种决策方式

决定下放哪些决策权以及何时做出决策，这些也是管理者工作的一部分

权限不明时的决策

所有参与者都必须说出自己的看法，包括由谁做出最终选择一事的看法，因为它也是需要讨论的部分内容

决策的四种方式

1．命令式

一是外部力量对我们施加命令（我们没有选择权）

二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥

要么认为问题无甚风险，不需要参与决策；要么认为代理决策者具有足够的能力做出正确的选择，自己是否参与意义不大

2．顾问式

了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人

3．投票式

投票式决策最适用于强调效率的决策场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可

4．共识式

共识式决策的应用场合有两种，一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。

四个重要问题

关注者

确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响

知情者

确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策

支持者

确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持

参与者

你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策

决策练习

布置任务——决策执行环节

行动人

在分配任务时你必须明确每个行为人的姓名，这种情况在家庭生活中尤其必要

行动目标

你必须明确说明要完成的具体任务

在说明期望目标时，你可以采用对比法

不要讨论抽象的情况，而是用具体事例来说明

行动时间

缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望

检查方法

强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式

你也可以采用里程碑式检查法

记录你的工作

注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间

如果有人未能完成约定的任务，你应当和他们进行对话

综合陈述法

第10章工具方法总结

分支主题

思考点

在和观点不同的人交流时，你表现得越强硬、正确，对方就越感觉你充满敌意

动不动就用绝对化字眼和夸张表达并不会增加你的影响力，反而会削弱观点的分量