许林芳“管理七剑”课程学习
2025-06-10 15:33:43 0 举报
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许林芳所提出的“管理七剑”课程精华内容涵盖了当代企业管理的七个核心方面。本课程文件类型为教学幻灯片加配套讲义,其目的是为企业领导者提供一套全面而实用的管理工具箱。课程深入浅出,结合丰富的案例分析,使学员能够掌握以下七把“剑”: 1. 目标剑 - 如何设定清晰的管理目标,并使其与组织战略紧密结合; 2. 沟通剑 - 强化跨部门和个人沟通技巧,有效解决误解和冲突; 3. 决策剑 - 培养快速且明智决策的能力,在复杂环境中保持竞争力; 4. 控制剑 - 实施有效的内部控制和风险管理,保障企业稳健运营; 5. 激励剑 - 提升员工工作动力,打造积极向上的企业文化; 6. 创新剑 - 鼓励和引导创新思维,以适应不断变化的市场与技术; 7. 协作剑 - 确立团队协作精神和流畅的跨部门协作流程,从而提升整体效率。 整个课程紧密结合实用性与理论知识,旨在提升管理层的综合素质,为现代企业提供一站式管理解决方案。许林芳的课程是为那些希望将业务提升至更高水平的企业家和管理人员量身打造,具备高度的操作性和应用价值。
作者其他创作
大纲/内容
第一剑:管理者的角色和职责
什么是管理
改变认知
管理是通过别人拿结果
不要让性格成为做管理的借口
如何通过别人拿结果
解决员工的意愿问题
员工的意愿问题主要有
没有激励
不认可领导
团队氛围不佳
打工心态
解决员工的能力问题
员工和管理的区别
员工是运动员,管理者是教练
员工是靠能力,管理者是靠能人
员工是做一件事,管理者是一堆事
常见的管理者误区
保姆型管理者:站在下属的立场包办所有
一切事揽在身上,事必躬亲
员工干不好的替他干,员工不会的帮他做
处处站在下属的立场上思考
甩手掌握型管理者:事不关己高高挂起
经常说“你自己看着办吧”
不知道工作的进展是如何,进展到什么样子
土皇帝型管理者:如一方诸侯或小国之君
太把自己当干部,以自己为重心,喜欢搞“一言堂”
单方面传输观点
官僚作风严重,打官腔,不办实事
做得好,是自己领导有方,做的不好,是下属太无能
自然人型管理者:把自己当成普通员工
把干部当干粮
喜怒哀乐,远近亲疏,一目了然,行为举止过于随意
经常说“只代表个人意见”
传声筒型管理者:可有可无
没有自己的理解和建议
不给建议,不承担
管理者的四大角色
下属(靠谱)
生产者
帮助上司拿结果
辅助者
帮上司做补位,帮助上司成功
靠谱
事事有回应、过程中要汇报、做事有结果
上司(魅力)
领航员
启发引导团队定方向、定目标
教练
做好有激励,做坏有纠偏
魅力
关注下属情绪,懂用人,做有人格魅力的上级
同事(胸怀)
协调者
合作者
客户(踏实)
问题解决者
创造者
管理者要学会照镜子(员工的离职75%跟主管有关系)
一对一照镜子
提出保持做什么,可以开始做什么,停止做什么
找下属照镜子:让下属说出真实的想法
自己要真诚
拿笔记录
不要急于解释
让对方举例子
提出我会怎么去改进
事后要有真正的变化
一对多照镜子
召集团队共同照镜子,从自己开始
举事例,就事论事,不要上升为人身攻击
第二剑:时间管理&会议管理
时间管理
五大陷阱及对应的解决方法
事情太多太杂,一团乱麻
快速记录法:月计划、周计划、日计划
列出月计划、分解到周
业务计划
具体计划
目标分到人、到周
部门工作的过程指标
团建计划
增加凝聚力
新员工辅导
月工作节奏
业务节奏
月初:经营分析会、激励发布
月中:半月总结会、二次启动会
月初:次月方案制定
团队重点
月初:团队review、榜样分享、荣誉表彰
中间要关注工作状态、关注过程数据及关键截点,辅导并解决问题
月底激励冲洗、组织活动
周工作节奏
业务节奏
周一:周总结会、周启动会
周五:周报制作
周末:准备下周工作计划
团队重点
周一:技能培训、人员沟通
周二-周五:关注工作状态、过程数据/关键截点、辅导并解决问题
周末:可选组织活动
日工作节奏
早上:工作布置、目标指引、激励士气
早会不要超过半小时,最好站着开
上午:工作追踪、进度提醒
中午:午间沟通
下午:工作追踪、进度提醒
傍晚:确认进度、解决问题、当日分享
晚上:数据分析、日报总结、明日安排
不可无间隙流水记录
要预留一些时间
周工作节奏
工作被打断
不速之客
其他不速之客
专业人作专业事儿
预留时间
站立会客
如何应对上司这个不速之客
不拒绝不回避
通过沟通,让上司清楚的知道你这一周、月度、季度的重点工作和进展情况
主动约见你的主管,变被动为主动,减少上司在你不希望的时间打扰你
不敢说不
耐心倾听
如无法当场决定则要告诉他要考虑多久
表情应和颜悦色,显示慎重
拒绝委托,而不是拒绝个人,态度坚定
如有可能,提供其他路径
决不可通过第三者来拒绝
拖延症——反正时间还早
给每项工作不安排紧凑的时间
不要把难事往后拖
不要把喜欢的事做过了头
事必躬亲
喜欢做自己擅长的事情
工作的安全感
担心其他人出错
文件满桌
原因
工作习惯导致
散乱的场景比较有安全感
半途而废的工作习惯
解决方法
及时归档整理
集中精力做一件事情
每天下班整理
时间管理矩阵图
紧急重要马上做
紧急重要的事情太多说明:拖延、疲于奔命、关注眼前
重要不紧急天天做
会计划、长期主义、成功与平庸的差距
紧急不重要让别人做
要学会利用资源、学会授权、预留时间
不紧急不重要不做
会议管理
充分的会前准备
5W1H
why-明确会议目的
what-会议任务
who-确定出席对象、主持人
when-召开时间、结束时间
where-规模/地点议程
How-会议的形式
会议准备
召集人告知与会者扮演的角色(组织人、主持人、与会者)便于会议顺畅进行
与会者准备的会议资料、给决策强力一句、给会议质量加分
会议目的和形式
目的:决策制定
形式:例会
形式:例会
会前与意见领袖充分沟通
会中充分发表,会后坚持执行
目的:解决问题
形式:研讨会
形式:研讨会
数据和问题现象陈列
引发思考和提议
发现问题,研拟对策
目的:创意提案
形式:头脑风暴会
形式:头脑风暴会
找出新奇好点子
不打断,不批评,大量的收集碰撞,做归纳
搭乘他人智慧的便车
会上不一定要完成决议
目的:凝聚向心力
形式:裸心会
形式:裸心会
年度会
部门内部会
建立信赖理解共识团队
促进组织内部交流,强化团队意识
会议纪要
速度优先,正确记载
对会中的决定事项进行明确分工
纪要发给与会者
高效会议的标准
会议主题跟我有关
进门有准备,出门有行动
与会者要有聆听力、发问力、决策力
可以不开会的5个情形
这个会议主题与我无关
我只是一个被告知结果的人
有比开会更好的办法
已经有固定例会了
可以单独交流解决的问题
第三剑:有效沟通
出发点:管理者应具备的三种技能
专业技能
熟悉和精通某种特定领域的知识
人际技能
如何与员工沟通,如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心
概念技能
对复杂性情况进行抽象和概念化的技能
沟通的基本问题是心态
人性本善,抱着好的想法沟通
沟通的基本原理是真诚
沟通的基本要求是主动
有效沟通的三个要点
艺术的表达
语言7%+语调38%+肢体55%
语言
注意:不要用微信沟通分歧
肢体动作
与对方坐成45度
身体前倾
点头示意
眼视前额
表情放松
增强说服力的表达
不贴标签
关注对方需求
投其所好
投其所恶
给对方选择
举例:下班后出席会议or下班后开会要点烤肉饭还是猪排饭?
被认可的欲望
让对方感受到被认可
非你不可
举例:周末的团队没有你气氛搞不起来
这件工作只有你最合适
这件工作只有你最合适
团队化
让对方感受到我们是一个团队的,共同解决问题
感谢
在对方答应之前,先说谢谢
自我情绪ABC
A:诱发刺激
B:信念反应
C:行为后果
有时候生气不是别人导致的,是自己导致的
转换自己的信念系统
不带滤镜,不要推理,要去了解事实
同理心的聆听
说出对方的感受代替否定对方的感受
同理心的回应
认同情绪不是认同观点
转换滤镜
先解决自己的情绪
有效的反馈
正面反馈-二级反馈(塑造行为)
0级反馈:什么都不说
一级反馈:给与赞扬
二级反馈:给与赞扬,并说为什么/是什么
公式:客观事实+动机+是一个什么样的人
公式:客观事实+动机+是一个什么样的人
负面反馈-BICC(建立信任)
Behaviour 事实
数据、行为、现象
Impact 影响
导致对团队,对他人的影响是什么
Consequences 后果
对自己会有什么样的后果
Confidence 信心
我对你仍然充满信心
第四剑:目标管理
定目标
目标管理五个步骤
向上对焦目标
制定组织目标和个人目标
左右晒目标
向上沟通目标
沟通目标——向下共创
what 目标是什么
why 为什么要做
增加说服力
how 怎么做
accept 接受并认可
stronger 提高期望强度
张贴组织目标和个人目标
晒目标
检验标准:上下通透,左右清晰;方法掌握,争先恐后
SMART原则
S:明确的
不能笼统
M:可衡量
数量化或者行为化,数据能获得
A:可实现的
努力下可以实现
R:有关联的
目标必须与职责相匹配,与战略关联
T:有时限的
完成绩效目标的特定期限
员工行为目标
团队协作:相关部门对服务质量、服务态度、服务及时性等的满意度评分
主动分享:分享次数达到几次,且观看人数不低于几人,评分达到积分以上
学习交流:完成制定书籍的阅读并有心得总结,且看到应用到工作中的反馈。
交流次数达到几次,有总结反馈和工作应用。
交流次数达到几次,有总结反馈和工作应用。
追过程
围绕目标开会
走动管理&现场管理
根因分析
从浅到深
从全局到个体
大胆假设小心求证
拿结果
机制流程
人的复盘
事的复盘
奖优罚劣
重用明星(业绩和价值观都很好)
消灭野狗(业绩好,价值观不好)
个人利益建立在团队利益之上
牺牲长期利益
清除白兔(价值观好,业绩不好)
先改进辅导,辅导不好还是要清除
激发老黄牛(中庸中等)
第五剑:团队建设
优秀团队的标准
方向感
共同目标(一张图)
分工协作
协同共赢(一场仗)
凝聚力
建立信任(一颗心)
建立信任是有效管理的前提
你与团队的信任公式
可信度
专业能力经验
可靠度
真诚靠谱
熟悉度
互相了解
让下属看到真实的你
扩大公开象限,减少隐私象限
在下属面前适当示弱
自我中心度
不要太关注自己、凸显自己
案例:新主管空降
1.了解团队过往数据
2.从老员工着手,让老员工成为自己的关键领袖
3.团建
4.身先士卒建立可信度
团队信任四段论
破冰
打开和聆听每个人的真实的性格特质、偏好、能够被看见和认可
建公约
共创建立相互约定团队文化规则,营造团队氛围
互关怀
家人般的日常贴心关怀,各种团建活动
共承担
每个人分享共同的挑战和困难,共同探索,互相帮助
第六剑:人才激励
马斯洛需求理论与激励手段
自我实现的需求
工作的挑战性、职业发展、参与决策、能力发挥
尊重的需求
薪资公平性、奖励、晋升机遇、社会地位
社交的需求
上下级沟通、工作氛围、人际关系、团队精神
安全的需求
就业保障、劳动保障、养老保障、健康保障
生理的需求
工资待遇、工资环境、工作环境、工作福利
物质激励
公司奖金分配
公司奖金池
部门奖金包
个人奖金
企业薪酬总额生成基本方法:弹性法
适用于企业发展期、成熟期、衰退期
适用于企业内部的销售部门和生产部门
销售总监:平衡分配法(定量+定性)
奖金=业绩奖金+绩效奖金+降本增效奖
奖金=业绩奖金+绩效奖金+降本增效奖
业绩奖金=基线奖金包*(1+销售额增长率)
绩效奖金=绩效奖金基数*绩效系数(顾客满意度、干部培养、创新)
降本增效奖=降成本费用*20%
奖金分到销售人员:提成系数法
销售人员奖金=收入*产品系数K1*客户系数K2*盈利系数K3+绩效奖金
公司奖金分到职能部门方式一:薪酬比例法
部门奖金包=职能大奖金包*工资占比*部门绩效系数
奖金分到职能部门个人:绩效系数法
个人奖金=个人奖金系数*部门绩效系数*个人绩效系数*公司绩效系数
精神激励
一定要有仪式感
N个好消息要分开说
N个坏消息要一起说
一个大的坏消息和一个小的好消息,要分开说
一个大的好消息和一个小的坏消息,要一起说
好消息晚说不如早说,坏消息早说不如晚说
精神奖金:吃不掉,用不掉,扔不掉,送不掉
小奖不如不奖,小罚不如不罚
发展激励
多讲前景
帮助成长
适度空间
第七剑:人才培养
人才培养理念
无培养不合格,无替补不晋升
不依赖“聪明人”
人才识别三三法则:3个月,1年,3年
3个月识别出末位30%
1年识别出前10%
3年识别出一头一尾的30%
人才盘点工具:九宫格
人才盘点的前提是员工的价值观与公司一致
从“绩效表现”和“发展潜能”两个维度进行人才盘点
部门关键岗位个体盘点
每个员工的关键词
每个员工的基础信息
每个员工的优势
每个员工目前遇到的瓶颈
接下来的管理动作
人才培养方法
干部能力发展-四段式培养模式
理论培训
中基层管理“七剑”
高层:组织进化系统
实战论坛
将学习的只是运营到工作实践中,先僵化执行
僵化-优化-固化
辅导+述职
日常辅导十六字:我干你看,我说你听,你干我看,你说我听
月度、季度、年度述职
机制保障
将拿结果、培养人、建团队纳入绩效和晋升机制
情境领导力
能干谨慎的执行者:高支持低指导(刺激热情)
独立自主的完成者:低指导低支持(精准放权)
憧憬幻灭的学习者:高指导高支持(双管齐下)
热心的生手:高指导低支持(我来教你)

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