领导力30讲
2023-03-16 11:08:23 0 举报AI智能生成
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怎么驱动他人帮自己解决问题？需要共识还是摆事实讲道理？其实有时候只需要有领导力。刘澜老师的领导力课程以十句“口诀”为抓手，不用记忆复杂的领导力理论，只要掌握了口诀的用法，你就拥有了领导力。
作者其他创作
大纲/内容
承担解决问题的责任
承担失败的责任
领导力是责任， 并不等于领导职位
领导力是领导职位的责任
领导职位是领导力的资源
领导力和领导职位的联系
领导：担任职位的人
领袖：真正承担责任，带领大家解决问题的人
领导和领袖的区别
领导力其实是领袖力
“言为心声”，通过听他说话来判断他的领导力
如何快速判断一个人的领导力
承担责任
解决难题
密切联系群众
讲故事
当老师
从失败中学习
反思
深思
认识自己
成为自己
领导力十律
用口诀修炼领导力
口诀的作用：在关键时刻提醒我们该采取相应的行动
不了解市场情况
不了解员工情况
不了解员工对他的真实看法
一把手容易得CEO病
我来
我不知道
你觉得呢？
我讲个故事
我教你
失败了？恭喜你！
我要改变什么？
为什么？
我是谁？
我该是谁？
十句领导力口诀
权力就是让别人听你的
报酬权力（奖励）
强制权力（惩罚）
合法权力
专家权力
参照权力（别人把你作为榜样，愿意听你的）
信息权力（说服力）
六种权力
权力
推力
报酬权力
强制权力
职位权力（领导力的推力）
参照权力
信息权力
个人权利（领导力的拉力）
领导力主要用拉力
权力：实现单方目标
领导力：实现双方目标
权力和领导力的区别
领导力的推力与拉力
魅力不是发挥领导力的前提条件
在发挥领导力的过程中，你会实实在在的改变自己，会因此更有魅力
发挥了领导力就会创造业绩，别人会越看你越有魅力
魅力是领导力的结果
在追随者眼里，领导者逐渐被神化
被神化后的领导者变得顽固不化、自以为是、无法改变，最终给组织、给自己都带来灾难
因为崇敬领导者，追随者不再提建议
因为想要得到领导者认同，追随者不愿提批评
因为追随者的钦佩，领导者产生不会犯错的幻觉
领导者过于自信，忽视了面对的危险
因为依赖领导者，组织没有培养胜任的继任者
……
魅力的副作用
魅力可能成为你的负担
魅力不是前提，而是结果
挺身而出，承担责任
追随者是随大流，人越多越安全，有利于在原始环境中的生存
追随者通过模仿来学习，避免了试错过程中可能带来的危险代价
追随是人类的默认设置
说“我来”不是本性
让我来承担责任，解决问题
面对上级和平级，可以说“让我来”
指示方向，让大家追随
以身作则
面对下级，常常需要说“跟我来”
“让我来”与“跟我来”
领导力第一句口诀“我来”
领导是解决挑战性难题
管理是解决技术性问题
领导与管理的区别
区分领导与管理
他作为德国的领导人，没有带领德国解决他当时面临的问题
希特勒没有领导力
动员群众解决难题
领导力的完整定义
领导力的核心是行动
领导力围绕解决难题
解决难题不等于实现目标
发现解决方案难
实施解决方案更难
领导力的难题有两大难点
一呼百应不是领导力
领导力的“希特勒问题”
勇于说我不知道，而不是瞎指挥，这是领导力的体现
面对技术性问题
面对挑战性难题
在已经有答案的情况下说“我不知道”，鼓励其他人现说出答案，看看能不能发现更好的答案
发现更好的答案
不是给对方一个现成的想法，而是让他自己组装出来，他会更理解、更喜欢这个想法，更愿意去采取行动
让团队成员自己“组装”答案
该说“我不知道”的四种情况
领导力第二句口诀“我不知道”
双方目标实现后，上下级关系没有发生有意义的改变
交易型关系
不仅满足已有需求，更是发掘出潜在的需求，发掘出人性的潜力，最终实现一个共同目标
在这个过程中，领导者和追随者的意义都上升到了一个更高的境界
变革型关系
先建立交易型关系，在建立变革型关系
如何建立变革型关系
领导力中的两种关系
能力与态度的更中国化的表述方式：才与德
上级容易主观判定下级态度好不好，最终伤人伤己
此分类方式的弊病
能力与态度的分类方式
思考态度：下属是否独立思考
做事态度：下属是否积极主动地参与工作
思考态度与做事态度
领导者鼓励下属用积极的方式唱反调，这是一个重要的领导力理念
培养唱反调的人
为了解决难题，需要问正确的问题
通过提问，可以直接建立变革型关系
为了动员群众，需要提问
领导者最重要的能力是提问
面对身份更高的人时
面对成就更大的人时
需要依靠对方才能完成工作任务时
三种谦虚
思想上有启发
情感上有激励
关系上有促进
行动上有推动
“谦虚的提问”的标准
领导力第三句口诀“你觉得呢？“
情感更容易让我们行动、让我们改变
理智和情感发生冲突时，获胜的往往是情感
为什么领导者要讲故事
越形象的事物越容易打动情感
距离（心理距离）越近的事物越容易打动情感
打动情感的两大要素
距离听众太远，不是有效的领导力故事
动物寓言故事不是好故事
领导力故事的两大要素
让别人知道你是什么样的人，别人才能决定是否要追随你
用自己的故事拉近和大家之间的距离
我是谁的故事
领导者用自己的员工的亲身经历，来讲述自己组织的价值观
我们是谁的故事
让听众从镜子中看到现在的自己、将来的自己和愿景实现后的自己
我们向何处去的故事
我们为什么要变革的故事
四种正确的领导力故事
要让听众照到自己
当故事中有“我”、“我们”时，听众更容易找到自己
故事中要有一面镜子
领导力故事中要有一面镜子
最高明最有效的讲故事，往往不是用嘴讲的
用跟故事密切相关的一个道具来讲故事，可以让故事更形象，更贴近听众，更能打动听众
用道具讲故事，让听众目睹——感受——改变
仪式让听众也动起来，成为故事的一部分，拉近听众和故事的距离
用仪式讲故事，让听众体验——感受——改变
用戏剧化的行动，现场创作一个新的故事，让听众加入到行动中，给其更加震撼的现场体验
用行动讲故事，让听众体验——感受——改变
三种讲故事的方式
领导力第四句口诀“我讲个故事……”
设计组织的目的
设计组织的运作流程
设计组织的学习流程
设计师
教导
老师
为追随者服务
为组织的目标服务
仆人
领导者的角色
伟大老师的三个动作
学校教育只鼓励个人成功
学校教育培养学生给答案，而不是提问题
补人之短而不是用人之长
教育系统培养出的思维方式和行为方式，是不适用于管理系统的
教育模式伤害了我们的领导力
学校教育如何危害了领导力
一个人可以全面发展
一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步
两个思想误区
容人之短
识人之异
用人之长的两个操作原则
选即招聘，招人时主要看长处，不要求全
育即培养/培训，针对它的长处进行培训
用即用人之长，要把他用到它最擅长的工作上，而不是更高级的职位上
留即留人，薪酬留人，感情留人，文化留人，让他做他擅长的工作来留人
选育用留
当老师的关键只有四个字
用职位权力，用“管束”、“管控”来“教导”
对应说法“照我说的做”
管教
对应说法“我说给你听”
说方法（你该怎么做）、说反馈（你做得怎么样）
说教
对应说法“我做给你看”
身教
对应说法“你说怎么做？”
请教
对应说法“你为什么做？”
传教
领导者当老师的五个层次
领导力第五句口诀“我教你”
面对失败的态度
损失规避
自我感觉良好
心理障碍
学校教育不鼓励失败
组织制度奖励成功，惩罚失败
社会障碍
只有系统一（情感系统）参与了教训的学习
热炉效应（一朝被蛇咬，十年怕井绳）
欠缺方法
能力障碍
改变面对失败的态度需要克服的障碍
伟大与平庸的分水岭
没有犯过大错的人都是平庸之辈
领导者要走动式管理
及早发现失败
甚至可以考虑通过奖励失败来做到这一点
鼓励报告失败
不要问是谁干的，而要问发生了什么，为什么发生
深入分析原因
聪明的失败是精心设计过的，失败规模不会很大，结果也能够承受，重要的是可以收集到宝贵的信息
主动试验失败
伟大的组织对待失败的四个态度
组织要学会聪明的失败
无视规章
粗心大意
能力不足
流程缺陷
已知风险
难料风险
探索创新
七种失败
好的失败（要主动追求）：探索创新
正常失败（难以避免）：已知风险、难料风险
坏的失败（本来可以避免）：无视规章、粗心大意、能力不足、流程缺陷
好的失败、正常失败、坏的失败
七种失败都值得恭喜
第一种重新定义：善意的提醒
第二种重新定义：成功的过程
第三个重新定义：有益的发现
第四种重新定义：失败是学习的机会
四种对失败的重新定义
领导力第六句口诀“失败了？恭喜你！”
在行动中反思
领导者的反思
如果回头看的时候没有去质疑当时的思，没有去考虑其他的可能性，就不是反思
回头看不一定是反思
我为组织工作，有没有尽心尽力？
我跟客户、员工、合作伙伴打交道，有没有遵守承诺？
我教导下属要做到的事情，我有没有以身作则？
领导者需要问自己的三个问题
在一件事情开始以前，想象它已经完全失败了，然后写下可能的原因，并得出相应的解决方案
预演失败
事前反思
反思的本质是对思之再思
先要从已有的那个思中抽身而出
再做一个重要的决策之前，先把你期待实现的目标写下来，一年以后，把你最终实现的目标跟你写下来的预期目标相比较
预先规划
帮助你发现当初真正的思，避免时候的合理化现象
优点
技巧：反馈分析
第一大要素：抽身而出
正面、负面的情感会妨碍反思
预演失败能让你抽身而出，放下情感
第二大要素：放下情感
换人思考：如果我处在别人的位置，他会怎么做？
第三大要素：转换角度
反思是为了更好地指导你将来的实践
第四大要素：指导实践
反思的四大要素
改变行动（小反思）
改变目标（中反思）
改变心智模式（大反思）
在更高的层次上反思
领导力第七句口诀“我要改变什么？”
决定是针对个别问题的个别性解决方案
决策是针对普遍问题的一般性解决方案
针对性
决定的影响是暂时的、个别的
决策的影响是长期的、全局的
影响
决策与决定的区别
卓越的领导者只做很少的决策
事件的层次
行为模式的层次
系统结构的层次
在三个层次上界定现实
怎么做决策
领导者做决策，而非做决定
决策思考的“为什么”可以帮助你找到问题的原因
每个部分以有效的方式连接起来，可以实现一个共同的目标，才能称之为一个系统
整体不是部分之和
要在整体之中理解部分
对某一部分的最优化对整体不一定有利
系统思考的的三个要点
系统思考的“为什么”可以帮你找目标
二元对立：世界上不是好人就是坏人
力求公平：承认好人有缺点，坏人有优点
相对主义：根本就没有好人坏人之分
个人整合：好和坏是相对而言的，你需要选择一个主张，尽可能整合各方的利益
四种心智模式
整合思考是最成熟的心智模式
整合思考的核心是整合两个冲突的主张
冲突不一定是坏事，它可以是建设性的
转变对冲突的观念
整合思考的领导者认为资源是充足的，只需要把资源找出来
转变对资源的观念
从二元对立到整合思考需要转变的两个观念
整合思考的“为什么”实际上是“为什么不”，为什么不能两者兼得
从这个隐喻中可以引申出一系列隐喻，例如把人生比作赛跑
根隐喻
商场是战场
人力是资源
组织是机器
大多数企业领导者用到的三个根隐喻
隐喻思考的“为什么”是发现自己组织的根隐喻，避免这个根隐喻的副作用
领导力口诀“为什么？”
热爱
擅长
机会
这三个环是现在的自己，三个环交叉的地方，是人生的愿景，即将来的自己
三环模型
我们做什么业务有可能做成世界上最好的？
我们对做什么最有激情？
什么最能驱动我们的经济引擎？
三环的交叉之处就是公司最后选择的主营业务
企业的三环理论
我的擅长是什么
我的热爱是什么
我的机会是什么
把三环交叉的地方作为人生的主营业务
个人的三环理论
我是不是很喜欢做这件事，做起来是不是很愉悦
我对做这件事是不是很有激情，迫不及待地想要做这件事
这件事如果让我坐上一辈子，我愿不愿意
问自己三个问题
发现自己的热爱
从平庸到伟大的三环
三个核心问题
领导力口诀“我是谁”
建议听三环的
该成为我想成为的自己，还是别人向我成为的自己
该追求结果的自己，还是坚持原则的自己
如果两个原则都重要，为什么不同时做到呢
该坚持这个原则的自己，还是坚持那个原则的自己
委婉地唱反调
避免当众唱反调
为难式唱反调：先恭维，然后表现出很为难的样子唱反调
借力唱反调：求助于那些权利更大的人
难题
成为领导者就是成为自己
领导力口诀“我该是谁”
追随力的定义：动员领导解决难题
反调中要有建设性内容
在决策前唱反调，而不是在决策后唱反调
在参与的前提下唱反调
积极地唱反调
是不是唱反调
怎么唱反调
面对不同的上级需要考虑的事
向上建立关系
追随力的三个要点
真：领导力求真，需要勇敢地面对待解决的难题
善：领导力求善，就是解决难题，解决一个集体的难题
美：领导力求美，就是要有创造力，要有独特性
难：领导力求难，解决难题很难，动员群众很难
领导力美好的四大特征
领导力是美好的，不是权谋话术
领导力30讲
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