EBPM方法论
2023-05-04 16:02:39 0 举报AI智能生成
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《流程管理风暴》一书中EBPM方法论总结
作者其他创作
大纲/内容
子主题
BPM基本框架
构成企业管理体系的管理要素总共有哪些？
企业管理要素是如何构成一套“结构化”“一体化”管理体系的？
针对具体的管理目标，如何选用最精炼的管理要素、最简洁的关联关系构建“精益化”的管理体系？
如何基于管理模型对企业管理体系实现全生命周期的管理？
核心命题
方法论总图
审什么？
审的依据是什么？
科学性
领导认为需要审
艺术性
科学原则：EBPM方法论只能解决科学性问题，但无法解决企业管理中的艺术性问题
门卫换岗前进行《换岗记录》签字
有管理痕迹
员工工作时间上洗手间
无管理痕迹
痕迹原则：EBPM方法论无法研究没有留下管理痕迹的业务活动
会议类型
处罚对象
处罚标准
执行人
罚金管理办法
成体系
只需制订制度，当提出处罚时有据可循即可
管理会议迟到问题
平衡原则：根据企业需求达成“管理成本”和“管理目标”的平衡
三大基本原则
“战略要素”构建企业战略体系架构，“运营要素”对接“战略要素”构建企业的运营体系架构
“独立要素”：构建时不需要关联别的要素，“复合要素”：要素本身独立存在的管理要素和其他管理要素的结合体
管理体系架构
愿景：描述企业未来期望达成的状态，不涉及如何达到
使命：从顶层描述企业的长期业务活动，“使命”将“愿景”变得可操作化
策略：基础的，长期的业务行为，通过执行这些“策略”以达到“愿景”
战略目标：广义上定义企业必须达到的目标，以促使“策略”成功实现
例子
战略目标
关键成功因素（Key Successful Factors，KSF）：针对每项战略目标分析并构建对应的关键成功因素模型
绩效指标：针对每项关键成功因素设置具体的<绩效指标>，必须有量化的指标进行对接
1.战略目标-关键成功因素（KSF）-绩效指标
商业模式：描述企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，可采用<商业模式画布>进行构建
价值链：企业经营活动过程为各方创造互不相同但又相互关联的价值链条
服务树：根据商业模式梳理出的对企业内外部客户的服务清单
流程：由服务需求引起的“职能流程”及“端到端流程”
2.商业模式-价值链&服务树-流程
能力：完成一项目标或任务所体现出来的综合素质，通常分为三级，即一级分类、二级分类、末级能力清单
绩效&职责&职能&风险：每项末级能力根据需求构建对应的绩效、职责、职能及风险
3.能力-绩效&职责&职能&风险
审批权：对授权事项提出最终判定结果的权力
决策权：对授权事项做出决定的权力
A类权力
审核权：从某些方面对授权事项提出专业性的结论，以影响决策的权力
建议权：对授权事项提出建议或方案的权力
申请权：对授权事项发起需求或提出申请的权力
C类权力
执行权：完成授权事项相关操作的权力
制定权：制定授权事项相关内容的权力
R类权力
发布权：对授权事项的相关信息进行发布和解释的权力
知情权：获得授权事项相关信息的权力
I类权力
纵坐标：权力的四九分类法（RACI）
“业务能力”中的“末级能力项”，根据是否需纳入管控进行设置
横坐标：业务事项
指与运营体系对接后，对此“业务事项”（横坐标）的某一类“业务权力”（纵坐标）应授权的级别
交叉点：管控级别
管控模式矩阵
4.管控模式-授权
战略视图：描述企业战略体系的要素
职责架构：每项业务能力均需设置对应或多条职责条款，而职责条款需建立与<能力分类架构>相一致的<职责分类架构>
“职责体系”的小闭环：每项“职责条款”需设置权-责对应的“职责体系”闭环
“职责体系”的大闭环：“职责条款”完全覆盖战略视图的<末级能力项>组成“职责体系”的大闭环
业务职责：企业中岗位所负责的工作以及其需承担的责任
组织架构：企业组织的整体单元组成及其从属关系
“岗位”因<组织架构>而产生，拥有编制，可对应具体的人
“角色”因“业务活动”而产生，没有实际“业务活动”时无法对应具体的人
例子：<报销申请人>，当产生报销“业务活动”时可对应具体对象，而该对象可以是任何拥有该权限的“岗位”
“角色”与“岗位”的区别
“流程步骤”一般需先连接“角色”，再将“角色”与“岗位”进行关联
“角色”与“岗位”的关联
业务角色：从事一个或一组“业务活动”且拥有相同一个或一组“业务权力”的虚拟定义
“权”与“限”：建议采用“四九分类法”进行权力设置
“授权体系”：由<流程步骤>、<角色>、<授权条件>和<组织>构成
授权：对“岗位”授予某项权力时给出的限制条件
组织视图：描述企业组织体系的要素
不同业务场景对流程要素产生的影响可通过流程步骤管理要素矩阵表进行描述
业务场景：实现某一末级“业务能力”时可能发生的业务环境，该环境会导致“职能流程”的要素发生变化
执行类（R=Responsible）：负责执行或完成某个“业务活动”，如“拟定”
决策类（A=Accountable）：对【业务对象】有决策权，如“审批”
咨询类（C=Consulted）：对【业务对象】有提出建议、提供支持或辅助完成的权力和责任，如“审核”
知情类（I=Informed）：对【业务对象】有知情的权力，如“知会”
基于【业务动词】进行分类
业务活动：企业运营过程留下“管理痕迹”的业务动作，至少由【业务动词】和【业务对象】两部分组成，如<制定><生产计划>
手工控制
IT控制
手工+IT结合控制
手段分类
关键控制
中等控制
一般控制
重要性分类
需针对风险进行全面收集并根据分类搭建风险架构，针对不同风险构建对应控制措施
业务风险与内部控制（风控）：针对影响企业经营战略和目标的不确定进行控制的手段
EBPM架构与企业架构（EA）的关系示意图
应用系统视图：展现应用域及应用，以及它们之间的关系，并定义应用对业务能力的支撑关系
应用模块视图：展现应用下的应用模块，与“末级职能流程分类”构建一对一的“应用模块”
应用功能视图：展现应用模块下的应用功能，每个应用功能可支撑哪些业务流程运转
应用分布视图：展现跨应用的应用模块之间的交互关系
应用交互视图：展现所有应用模块在系统中的分布
应用系统架构构建与“业务能力”和“职能流程”紧密对接
应用系统：支撑企业管理运营的功能性的信息化应用软件
功能视图：落实企业运营能力的执行类要素
从“业务能力”可梳理和分解出企业完整的<绩效指标池>，“战略目标”及“关键成功因素”决定哪些是“关键绩效指标”
绩效考核指标：对组织或人进行考核
监控分析指标：反映企业运营状况
按用途
多：体现数量多少，如销量
快：体现周期长短，如周转率
好：体现质量高低，如满意度
省：体现成本高低，如行政费用
稳：体现风险高低，如合格率
按特性
绩效分类
S（Specific）：具体
M（Measurable）：可度量
A（Attainable）：可实现
R（Relevant）：相关性
T（Time-Bound）：有时限性
绩效需符合SMART原则
运营绩效体系（“绩效”与“活动”匹配）：基于企业战略目标简历的监控企业运营状态的绩效指标体系
组织绩效体系（“绩效”与“组织”匹配）：根据企业战略目标和短期经营目标，选择并确定在某个经营时间段对各级组织单元的工作成果进行衡量的指标
风险指标体系（“绩效”与“风险”匹配）：从风险源、风险原因和风险后果出发，识别能有效监控已知并且正在跟踪的风险，以便发现可能对目标带来不利影响的潜在风险事件的指标
三维绩效体系
因子关系：B指标作为A指标的计算因子
关联关系：B指标会对A指标产生影响，但不是直接计算因子
绩效指标架构
绩效指标：衡量企业“业务活动”结果的量化目标
纸质管理记录
电子管理记录
按载体
表：业务报表
证：业务凭证
单：业务单据、业务表单
书：业务文件、业务文书
按作用
分类
哪个环节生成
由谁负责生成
有谁需要
输出频率、数量和质量有什么要求
梳理方法
管理记录：企业“业务活动”可追溯的证明性记录
管理术语：构建企业管理体系时用来表示某特定专业领域内的专业名词或专业用语的固定词汇
需求引发的事件：由需求人决定所产生活动是否为“业务活动”，判断是否引发“业务事件”，如打车费用是否报销
活动引发的事件：由“业务活动”引发的事件，必然引发至少一个“业务事件”，如产生差旅费需申请报销
时间引发的事件：到达特定时间点即触发至少一个“业务活动”，如每月5号触发统计考勤
指标引发的事件：某个指标达到某一规定的值或范围时触发至少一个“业务活动”，如库存低于50触发采购申请
业务事件：与企业业务相关的需求、活动、时间或指标引发的业务状态
数据视图：支撑企业运营的信息类要素
独立要素（管理要素架构）
“职能流程”体现组织分工，“端到端流程”体现组织间协同
和（AND）
或（OR）
异或（XOR）
逻辑符
1.一个事件可触发一个或多个活动，但当触发多个时必须使用“和（AND）”关系
2.多个事件可同时触发一个活动，但事件必须是同等效力
3.多个事件可触发多个活动，但必须有多个逻辑符
4.分叉路径的起始和结束环节必须使用相同逻辑符
5.“活动”的结果状态由“事件”表示
规则
职能流程图：“事件驱动的流程链”
管理流程：基于企业战略对企业管理体系进行规划、监管和分析优化的职能类别
核心流程：属于企业价值增值链的职能类别，能够增加客户“效用值”且企业愿意为之支付相应价格
支持流程：为核心流程和管理流程提供服务和保障的职能类别
一级分类：流程地图
一般按PDCA管理过程或职能类别细分
二级分类：流程区域图
三级分类：流程场景图，即职能流程
四级分类：流程图
职能流程架构：按职能对“职能流程”进行分层分类管理
职能流程
端到端流程由职能流程组成
研发类：描述从构思至新产品或新服务发布的全业务过程
市场类：描述从销售机会中找到销售对象的全业务过程
营销类：描述将销售对象转化为签约客户的全业务过程
交付类：描述从接到订单到完成产品或服务交付的全业务过程
收款类：描述从完成产品或服务的交付到收到销售回款的全过程
售后服务类：描述从客户发起一个售后服务需求，到此售后服务需求关闭的全过程
业务运营类
业务支撑及管理类
一级分类：“端到端流程”类别
二级分类：“端到端流程”名称
三级分类：“端到端流程图”
端到端流程架构
战略制定权
流程设计权
组织协同权
绩效调控权
资源保障权
拥有权力
端到端流程管理者：负责牵头梳理和设计“端到端流程”，并负责对流程效果进行监控和优化的责任主体
端到端流程：业务需求发起至关闭的全业务过程
不留下“管理痕迹”，只做工作程序告知指导，如维修操作流程，并不要求每步进行记录，只需完成后填写《维修记录表》
与“端到端流程”及“职能流程”的关系
作业流程：对“流程步骤”的作业指导或说明
流程视图（二维流程架构）
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整体相关
交互相关
关联整合
优化分析
实现路径二：基于“业务活动”整合管理体系
规则视图（管理体系一体化架构）
1.管理体系建模理论：基于“管理要素”，通过“业务流程”构建“结构化”、“一体化”和“精益化”的管理体系模型
管起来
流程断点
组织断点
信息断点
系统断点
断点分析
流程冗余
组织冗余
信息冗余
系统冗余
冗余分析
结构性优化：从端到端流程能否顺畅运行以及相关管理要素是否有冗余的角度进行优化分析
绩效性优化：从端到端流程整体绩效的角度进行优化分析
持续优化
2.全生命周期管理理论：以“管理体系模型”为基础，实现对管理体系设计、执行、治理和优化各阶段的“全生命周期”管理
两大核心理论
EBPM方法论（Element-Based Process Management，基于要素的流程管理）
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